Gospodarka jest notorycznie cykliczna. W latach 90. rozszerzył się gwałtownie, osiągając szczytowy wzrost o 7,3 procent w czwartym kwartale (czwartym kwartale 1999 r.). Wzrost następnie spadł do 1 procenta w pierwszym kwartale 2000 r. i osiągnął ujemną stopę wzrostu na poziomie -0,5 procent w trzecim kwartale tego roku. Wzrost pozostawał anemiczny do końca 2003 roku, ale od tego czasu nie dorównał „irracjonalnemu entuzjazmowi”, jak Alan Greenspan, ustępujący prezes Rezerwy Federalnej, nazwał zachowanie rynku pod koniec 1996 roku. Ekspansje i kurczenia są zatem normalną częścią życia gospodarczego; większość firm rozwija się w dobrych czasach i kurczy się nieco w złych. Nic dziwnego, że spojrzenie na literaturę biznesową z końca lat 90. zawiera mnóstwo artykułów dotyczących „problemów ekspansji” i sposobów radzenia sobie z nimi. W latach 2005 i 2006 takich artykułów nie brakowało. Zamiast tego gdzieniegdzie pojawił się artykuł sugerujący, w jaki sposób firma może zaplanować własny wzrost.
Rozwój biznesu ma zatem dwa aspekty. Jedną z nich jest planowana i starannie zarządzana ekspansja z inicjatywy właściciela firmy. Druga, która może być znacznie bardziej problematyczna, to nagła i mimowolna ekspansja, która po prostu dzieje się z różnych powodów – między innymi z ekspansji gospodarczej lub po prostu dlatego, że firma zwróciła uwagę rynku dzięki nowatorskiemu produktowi lub usłudze. Ostrożne zarządzanie takim szczęściem może być nawet ważniejsze niż planowany wzrost. Nieco zaskakujące dla laika, Small Business Administration wymienia „nieoczekiwany wzrost” jako jedną z 10 przyczyn niepowodzeń biznesowych. Ekspansja niesie ze sobą ryzyko, bez względu na to, czy jest zaplanowana, czy mimowolna.
PLANOWANA ROZWÓJ
Zwłaszcza w małych firmach nie wszyscy właściciele chcą się rozwijać – czasami dlatego, że rozpoczęli swoją małą działalność właśnie po to, by zachować to, co chcieli mieć na pierwszym miejscu: bliski kontakt z klientami, pracownikami lub samym produktem/usługą, wolność od obciążeń zarządzania administracyjnego i autonomii, którą często zapewnia jednoosobowa działalność. Ci, którzy planują ekspansję, mają zwykle inną wizję biznesu, w której „małość” nie jest sama w sobie celem, ale koniecznym punktem wyjścia. Inni planują ekspansję, ponieważ sama logika biznesu wskazuje, że większy rozmiar jest pożądany, aby osiągnąć pełny potencjał przedsiębiorstwa. Każda sytuacja jest oczywiście wyjątkowa, ale ogólnie rzecz biorąc, metody będą w dużej mierze obejmować jedną lub drugą z następujących kategorii działań: 1) sprzedaj więcej tego samego, 2) poszerz asortyment sprzedawanych produktów lub usług, 3) sprzedaj coś zupełnie innego i/lub 4) zmienić podstawową koncepcję biznesową. Strategie te są wymienione z grubsza w kolejności, w jakiej uwzględnia je większość małych firm. Gdy przechodzimy od 1 do 4, każdy krok jest trudniejszy i wymaga bardziej kompleksowych zmian i większych inwestycji.
lisy news sandra smith bio
Każda strategia oczywiście implikuje dodatkowe alternatywy, z których niektóre mogą być dość ryzykowne. Na przykład pierwszy wybór, aby sprzedawać więcej tego samego , może obejmować jedno lub kombinację następujących elementów: a) regionalna ekspansja punktów sprzedaży, b) znaczna rozbudowa zakładów produkcyjnych, c) integracja pionowa, dzięki której większa część produktu jest wytwarzana we własnym zakresie, d) modernizacja systemu dystrybucji i inne .
W jednym z nielicznych artykułów na temat planowanej ekspansji Julie Monahan pisze w: Przedsiębiorca , wymienia siedem strategii ekspansji o bardzo podobnych cechach. Są to: 1) wprowadzenie nowego produktu, 2) wprowadzenie istniejącego produktu na nowy rynek, 3) licencjonowanie produktu dla innych, 4) uruchomienie sieci, 5) przekształcenie firmy we franczyzę, 6) rozwój poprzez akwizycję lub fuzji oraz 7) poszukiwanie rynków zagranicznych.
Zasadniczo planowana ekspansja – szczególnie oparta na bardziej złożonych strategiach – jest zasadniczo tym samym, co zakładanie firmy od zera, z wyjątkiem tego, że działający biznes zapewnia właścicielowi minimalną podstawę do rozpoczęcia. Ważne struktury administracyjne już istnieją – nawet jeśli trzeba je rozbudować. Z tych powodów potrzebne są te same umiejętności finansowe, planowania i biznesowe, które były niezbędne do założenia oryginalnego biznesu. Na ogół właściciele firm, którzy są najbliżej swojego doświadczenia, będą mieli najmniej żalu.
ZARZĄDZANIE NIEOCZEKIWANYM ROZWOJEM
Wraz z dużym pozytywnym wzmocnieniem nieoczekiwany wzrost niesie ze sobą również niebezpieczeństwo: jest to żywiołowość. O ile nie jest trzymana w ryzach, może prowadzić do nieostrożnych decyzji i chwilowego rozluźnienia tych samych dyscyplin, które w pierwszej kolejności przyczyniły się do sukcesu firmy. Z tego powodu eksperci ds. zarządzania zalecają ostrożność w przypadku nagłego wzrostu sprzedaży. Co więcej, nieoczekiwany wzrost to wyzwanie, które może być nieuniknione: firma, która celowo nie odpowiada na silny popyt, może w konsekwencji zostać w tyle i znaleźć się w sytuacji kurczenia się. Wzrost musi być zarządzany. Paul Hawken w swojej popularnej książce, Rozwijanie firmy [Simon i Schuster, 1986] mówi, że problemy są normalne w biznesie. „Jaka jest różnica między dobrym a złym biznesem?” - pyta Hawken. „Dobry biznes ma interesujące problemy”, odpowiada, „zły biznes ma nudne”. Nieoczekiwany wzrost to problem biznesowy, ale jest to „interesujący problem”. Większość właścicieli firm wolałaby raczej stawić czoła wzrostowi niż pustym sklepom lub cichym telefonom.
troy aikman wartość netto 2011
Głównym wyzwaniem związanym z gwałtownym wzrostem jest zwykle kwestia finansów. Może zaistnieć potrzeba zwiększenia pojemności, a pieniądze muszą zostać wydane na zakup zapasów znacznie powyżej normalnego poziomu. Kapitał na oba cele może być trudny do znalezienia lub do pożyczenia drogi. W przedsiębiorstwach świadczących usługi nowe osoby muszą być zatrudniane szybko i odpowiednio szybko przeszkolone. Jednocześnie firma może być w stanie dość dokładnie obliczyć swoje bieżące potrzeby finansowe, ale w mniejszym stopniu może ocenić nagły popyt. Czy to będzie kontynuowane? Czy to błysk? Przed podjęciem decyzji o inwestycji właściciel firmy musi zachować pewną trzeźwość i przyjrzeć się sytuacji – co może wymagać rozmowy z wieloma osobami.
Większość niepowodzeń biznesowych spowodowanych nieoczekiwanym wzrostem jest powodowanych problemami z przepływami pieniężnymi. Firma będzie miała świetną sprzedaż i wysokie zyski, ale gotówka w kasie może być niewystarczająca ze względu na upływ czasu między sprzedażą a odbiorem gotówki od klienta. Klienci będą oczekiwać zakupu na kredyt; klienci komercyjni mogą powoli płacić. W sytuacji szybkiego wzrostu wpływy gotówkowe i tak mają tendencję do opóźniania sprzedaży i dostaw. Jeśli wzrost będzie się dalej rozwijał, firma może nie być w stanie płacić rachunków, mimo że ma więcej niż wystarczające zasoby – później. Może to prowadzić do bankructw.
Do potencjalnych problemów z przepływem środków pieniężnych dodać można szereg innych problemów związanych z zarządzaniem, które mogą wystąpić po prostu dlatego, że firma działa teraz szybciej, z większą liczbą osób (wielu nie jest jeszcze w pełni przeszkolonych), a zestresowane kierownictwo ma mniejsze szanse na znalezienie czasu na zbadanie systemy kontroli finansowej, które z kolei mogą być nadmiernie opodatkowane. Niektóre problemy, spowodowane intensywną aktywnością, mogą pojawić się później, powodując kłopoty. W ten sposób obsługa klienta może zostać zaniedbana, a w konsekwencji wartość marki może zostać uszkodzona. Drobne nieporozumienia — być może nawet po prostu różnice temperamentu — mogą przerodzić się w jawne nieporozumienia i podział lojalności w środku. Właściciel małej firmy, przyzwyczajony do bezpośredniej obsługi, może zostać zepchnięty do znacznie bardziej odległej i korporacyjnej roli bez odpowiedniego przygotowania lub chęci do zmiany.
Problemy tego rodzaju nie mają prostego ani jednego, formułowanego rozwiązania. Eksperci od zarządzania powszechnie zalecają „powolne” podejście do sytuacji, zachowanie ustalonej dyscypliny, otwartość i elastyczność w rozwiązywaniu problemów, ścisłą współpracę z pracownikami, czerpanie fachowej pomocy i korzystanie z jej zaleceń, a w razie potrzeby „odkładanie pieniędzy” na stole” dzisiaj, aby jutro można ją było bezpiecznie odebrać.
WYBIERAJĄC NIE ROZWIJAĆ
Biorąc pod uwagę dynamikę poszczególnych rynków, decyzja o nierozwijaniu się może być czasem kolejnym sposobem na zamknięcie firmy. Najczęściej pozostaje otwarta szeroka gama alternatyw — pozwalając firmie pozostać małym, w rzeczywistości, aby zwiększyć swoją reputację i zyski w tym procesie. Taka adaptacyjność wymaga jednak również działania.
Niepożądany szybki wzrost jest w rzeczywistości kolejnym wyzwaniem biznesowym, podobnym do nagłego pojawienia się potężnego konkurenta. Wiele dobrze prosperujących firm dostosowuje się, aby pozostać małymi. Niezmiennie jednak one też się zmienią. Na przykład kierownictwo może zdecydować, że zamiast próbować obsłużyć nowy popyt, ograniczy swoją linię produktów i zatrzyma jej część w nowej niszy. Dostosowanie biznesu może przybrać formę koncentracji na jednym rodzaju klienta, na przykład na rynku gospodarstw domowych, podczas gdy firma wcześniej współpracowała również z korporacjami. Może to oznaczać utrzymanie się w górnym segmencie rynku i odpowiednią repozycjonowanie przedsiębiorstwa (poprzez zmianę reklamy, oznakowania, strategii sprzedaży) przy jednoczesnym umożliwieniu innym obsługiwania większych, ale tańszych segmentów.
W tej sytuacji trafna jest analogia do konkurencji, ponieważ mały biznes, niechętny do sprzedaży nagle popularnego produktu w znacznie większej ilości Wola zobacz konkurencję. Nowy popyt stworzy własną rozszerzoną podaż. Nowi dostawcy będą wtedy czerpać interesy z niechętnego laggardu, chyba że firma dostosuje się poprzez zróżnicowanie zgodnie z przedstawionymi powyżej liniami.
piosenka joong ki wartość netto
BIBLIOGRAFIA
Koppel, Nathan. „Churn: mroczna strona ekspansji”. New Jersey Law Journal . 14 marca 2005 r.
McCoy-Pinderhughes, Paula. „Ekspansja kapitałowa”. Czarne przedsiębiorstwo . Grudzień 2000.
Monahan, Julie. „Wszystkie systemy rosną”. Przedsiębiorca . Marzec 2005.
Jutro Aubrey. „Jakie kroki podjąć, aby sfinansować ekspansję”. Dziennik biznesowy San Diego . 25 sierpnia 2003 r.
Administracja małych firm w USA. 'Dane o wielkości firmy.' dostępne od http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Źródło 19 stycznia 2006 .
Winiarnia, Laurence G. Szybki wzrost: jak go osiągnąć, jak go utrzymać . Dearborn, 2001.
