Kiedy oni byli jeszcze studentami na Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet i Nathaniel Ru nie byli jeszcze superprzyjaciółmi. Znali się, ponieważ Ru siedział za Nemanem w Księgowości 101, a pokój w akademiku Jammeta znajdował się obok pokoju Nemana. Ale po ukończeniu studiów w 2007 roku postanowili otworzyć sklep z sałatkami i mrożonymi jogurtami o powierzchni 560 stóp kwadratowych: Słodkozielony . Ich przyjaźń rosła wraz z biznesem. Zanim firma miała 20 lokalizacji, od Waszyngtonu po Filadelfię, i zbierała pieniądze na ekspansję krajową, cała trójka stała się tak zaprzyjaźniona, że denerwowało to potencjalnych inwestorów. Czy ci bracia w sałatce byli naprawdę?
„To było niezwykłe i, szczerze mówiąc, niepokój” – wspomina Steve Case, dyrektor generalny Revolution i członek zarządu Sweetgreen . „Byli współdyrektorami generalnymi, którzy dzielili to samo biuro, a kiedy zainwestowaliśmy, co najmniej dwóch z trzech dzieliło to samo mieszkanie”. (Ru i Neman mieszkali w kamienicy w Georgetown. Jammet mieszkał po drugiej stronie ulicy.) „Z jednej strony to tak, czy to nie słodkie? Jak Kumbaya. Z drugiej strony, kiedy nadejdzie nacisk, jak tutaj będą podejmowane decyzje? Jak to naprawdę się rozwinie?
Jammet, Neman i Ru nazywają swoją filozofię Sweetlife. Oznacza to projektowanie szczerej dobroci zawsze i wszędzie, traktowanie klientów, pracowników i dostawców tak, jak traktowaliby bliskich przyjaciół. Opublikowane przez Sweetgreen podstawowe wartości obejmują „Dodaj słodki dotyk” (aby „codziennie tworzyć znaczące kontakty”) oraz „Wygrywaj, wygrywaj i wygrywaj” (dla firmy, klienta i społeczności). Każde danie w menu Sweetgreen jest przygotowywane od podstaw, ma mniej niż 800 kalorii i nie zawiera dodatku cukru (może z wyjątkiem odrobiny lokalnego syropu klonowego). Traktują swoich lokalnych rolników-dostawców jak gwiazdy, wypisują swoje zbiory na tablicach i piszą o nowym sezonie warzyw, jakby to była premiera filmowa, bez względu na to, czy debiutujące warzywa są „wizjonerskie i aromatyczne” kabaczki, czy skromne dławiki słoneczne. I pomijają zwykłe reklamy na rzecz niecodziennych wydarzeń, najsłynniejszego wielkiego festiwalu muzycznego Sweetlife, który prowadzili od 2011 do 2016 roku, 20 000-osobowej bachantki z tańcem i sałatą, która rozprzestrzeniła się daleko poza 30-sekundowy spot telewizyjny.
Jak dotąd słoneczne podejście założycieli przyniosło wspaniałe rezultaty: dziesięć lat po założeniu firma Sweetgreen działa od wybrzeża do wybrzeża, mając 93 lokalizacje i 4000 pracowników. Sieć jest rentowna, a marże operacyjne sklepów zbliżają się do szczytu Chipotle (około 20 proc.). Sprzedaż w całym systemie wzrosła o ponad 40 procent trzy lata z rzędu. Ponad milion osób pobrało aplikację Sweetgreen; Media społecznościowe są pełne fanów opisujących swoją miłość do misek z ziarnem Shroomami w sposób zwykle kojarzony z koktajlami mlecznymi, cheeseburgerami lub Beyoncé. Istnieje ponad 10 000 elitarnych klientów, znanych jako członkowie Sweetgreen Gold i Black, którzy każdego roku wydają ponad 1000 USD na sałatki sieci.
W świecie sieciowych restauracji szybko rozwijające się kultowe marki na ogół służą swoim inwestorom jedno: IPO. Do listopada zeszłego roku większość oczekiwała, że Sweetgreen wejdzie na giełdę i – podobnie jak Starbucks w latach 90., Chipotle w latach 90. i Shake Shack w 2015 r. – stanie się najbardziej pożądanym towarem w branży spożywczej.
Zamiast tego Neman, Jammet i Ru wydali oświadczenie tak Sweetlife-y, że nawet niektórzy z ich menedżerów zastanawiali się, czy trzej przyjaciele w końcu posunęli się za daleko. Stwierdzili, że Sweetgreen nie może już być tylko siecią sałatkową — to musi być firma technologiczna. To był jedyny sposób, w jaki firma mogła nie tylko służyć klientom, swojej społeczności i sobie – aby osiągnąć „wygrana, wygrana, wygrana”, ale także naprawić całą branżę restauracyjną i poprawić stan zdrowia świata.
„Widzimy Sweetgreen jako coś więcej niż tylko restaurację… ale ewoluującą w platformę gastronomiczną” – powiedział Neman w CNBC w grudniu 2018 r. Oczywiście szeregowi pracownicy Sweetgreen słyszeli już tego rodzaju wypowiedzi od założycieli. „Myślenie jak firma technologiczna” stało się wewnętrzną mantrą w ciągu ostatnich kilku lat, ponieważ sieć opracowała własną aplikację mobilną, dodała cyfrowe opcje zamawiania, takie jak Uber Eats, i uczyniła wiele sklepów bezgotówkowych. (W wyniku tych wysiłków sprzedaż w kanałach cyfrowych stanowiła już ponad połowę przychodów sieci).
Ale ten najnowszy impuls technologiczny był o wiele bardziej ryzykowny i bardziej dramatyczny. Założyciele zebrali 200 milionów dolarów – pięć razy więcej niż poprzednia runda finansowania Sweetgreen – czyli inwestycja, która przekroczyła wycenę firmy do ponad miliarda dolarów. W mediach brzmiały jak ludzie opętani przez duchy z Doliny Krzemowej: Sweetgreen było „platformą” i jej jedzeniem „treścią”. Powiedzieli, że firma pracuje nad aplikacją mobilną opartą na sztucznej inteligencji i kuchniami w chmurze, a wszystko to w imię „bezproblemowych doświadczeń”. Planowali nawet wykorzystać blockchain. Nie wszyscy byli w stanie znieść tę zmianę – już kilku zdenerwowanych dyrektorów i członek zarządu odeszli z firmy, przynajmniej częściowo z powodu swoich obaw.
Do tej pory każdy zwolennik świata startupów jest zaznajomiony z tak zwanym „zwrotem do technologii”, pojęciem, że firma z branży nietechnologicznej jest w rzeczywistości destrukcyjną maszyną innowacyjną. Czy założyciele Sweetgreen są wizjonerami, czy po prostu gonią za najnowszym błyszczącym przedmiotem?
W 2016 roku założyciele przenieśli się z Waszyngtonu, do twee centrum handlowego w Culver City w Los Angeles, nieronicznie nazywanego Platform. To rzemieślniczy Disneyland: odwiedzający może złapać wafelek z Vegan Cherry Heartbeet w Van Leeuwen (lodziarnia rozsławiona po raz pierwszy na Brooklynie), poczekać na jednorodną kawę przelewową w Blue Bottle (pierwotnie w San Francisco) lub podejdź do Ezopa (w Melbourne), aby odebrać butelkę płynu do mycia twarzy z nasionami pietruszki za 60 USD. Jest też świątynia sałaty z jasnego drewna, flagowy sklep Sweetgreen, gdzie zwolennicy lunchu czekają w nieustannej kolejce, z głowami pochylonymi w stronę ekranów iPhone'ów, gdy tuzin pracowników w T-shirtach czyta sałatkę kleszczową „pasja + cel” i pradawne ziarna miski kompostowalne.
„Baliśmy się, że dostaniemy Blockbuster, z braku lepszego słowa”.Na górze znajduje się Treehouse, czyli firma Sweetgreen, w której 175 pracowników pracuje przy długich białych stołach otoczonych motywacyjnymi hasłami ('BĄDŹ OBECNY' oznacza jeden wielkimi drukowanymi literami na drzwiach windy). Neman, Jammet i Ru dzielą przeszklone biuro blisko wejścia. Siedzą razem, ich blaty są czyste, z wyjątkiem trzech laptopów, trzech jasnozielonych notatników Moleskine i starannie ułożonych w kwadraty stosów papieru, poczty i książek, takich jak Dereka Thompsona. Twórcy hitów , którą ktoś niedawno dał Nemanowi, aby zainspirował go do myślenia o jedzeniu w taki sam sposób, w jaki „producenci muzyki myślą o tworzeniu treści wirusowych”, mówi.
Stamtąd przedstawiają przyszłość branży restauracyjnej tak, jak ją widzą. „W przeszłości każdy miał samochód, a drive-thru był odpowiedzią na to. Teraz każdy ma telefon”, mówi Neman, podkręcając swoją wizję: Restauracje muszą przyciągać uwagę konsumentów, którzy stykają się ze światem za pośrednictwem ekranów telefonów komórkowych i oczekują, że jedzenie im przyniesie – w pracy, w domu – bez potrzeby spojrzeć w górę.
jak wysoki jest Mateusz Dobry
Aby dostosować się do tego nowego świata, zamówienia większości sklepów internetowych są realizowane na dedykowanych liniach montażowych sałatek, a następnie deponowane w specjalnych strefach odbioru przy wejściu. Dzięki czarnej czcionce bezszeryfowej oraz obrazom wyrównanym do lewej i prawej, nawet tablice menu Sweetgreen przypominają układ mobilnej strony internetowej, jakby ułatwiając przejście osobom uzależnionym od telefonu, gdy w końcu podniosą wzrok.
Ale, jak przekonują założyciele, nic z tego nie przygotowuje dostatecznie Sweetgreen na nowy świat. Aby to zrobić, muszą wysadzić w powietrze cały pomysł na restaurację.
„Jak myślisz o menu w dłoni w sposób cyfrowy? Jak myślisz o doświadczeniach w kuchni w sposób cyfrowy? Jak całkowicie przełamać pojęcie „restauracji” i „menu”? Neman mówi, wystrzeliwując cytaty z palców. „To menu składające się z 12 rzeczy, dlaczego ma to w ogóle sens?”
Jeśli miałbyś podzielić trzech współzałożycieli na świętą trójcę kanciarza, hipstera i hakera, to z pewnością Neman jest kanciarzem. 34-letni dyrektor generalny jest szybkim mówcą, który ma skłonność do wygłaszania wielkich oświadczeń, często zaczynających się od zdania „Na koniec dnia” (na przykład: „Na koniec dnia wierzymy, że nowoczesne firmy konsumenckie będą być właścicielem platformy i treści” lub „Na koniec dnia chcemy zastąpić McDonald's jako globalną kultową markę spożywczą”).
Hipsterem z trio jest 33-letni Ru z falującymi włosami, który w dniu, w którym go spotkałem, miał na sobie całą czerń, z wyjątkiem jasnobiałych Nike i paska z małymi tęczami. („Mam to w Tokio.”) Nadzoruje działania marketingowe firmy i to on ostatecznie określa wrażenia klientów, zarówno przez telefon, jak iw rzeczywistej przestrzeni fizycznej.
To oznacza, że 34-letni Jammet jest hakerem, nawet jeśli w przypadku Sweetgreen jest specjalistą od sosów sałatkowych i kombinacji smaków warzywnych, a nie algorytmów uczenia maszynowego czy Pythona. Jammet dorastał wokół restauracji w Nowym Jorku, gdzie jego rodzice byli właścicielami i prowadzili legendarny La Caravelle, a także nadzoruje lokalny łańcuch dostaw Sweetgreen, rozwój sklepów oraz kulinarne badania i rozwój.
Neman mówi, że po raz pierwszy rozpoznał problem ze skalowaniem Sweetgreen w taki sam sposób, jak każdy inny łańcuch żywnościowy, gdy obserwował klientów kręcących się wzdłuż baru sałatkowego. Służyło to zbyt wielu sprzecznym celom naraz: klienci mieli kilka chwil na wybranie opcji z powyższej tablicy menu. Pracownicy tymczasem musieli zarówno radośnie ugościć tych niezdecydowanych klientów, jak i jak najszybciej przygotować jedzenie. Zaoferuj zbyt wiele opcji, a linia porusza się zbyt wolno, a wielkość sprzedaży gwałtownie spada; pośpiesz się z nimi, a staniesz się Subwayem.
Pomyślał o linii jako o symbolu przeszłości Sweetgreen. „Nasza klawiatura BlackBerry” — mówi Neman, odnosząc się do interfejsu smartfona z twardymi przyciskami, który wyginął dzięki gładkim szklanym ekranom dotykowym.
Przyszłość firmy? Jabłko. Netflix. Usługi internetowe Amazon.
ile jest wart phil simms
To nie pierwszy raz Sweetgreen zmieniło swoje ambicje.
Kiedy Neman, Ru i Jammet założyli Sweetgreen świeżo po studiach, trio miało aspiracje wielkości kampusu: stworzyć szybką i zdrową opcję dla studentów Georgetown, przyzwyczajonych do pożerania się delikatesami w Booeymonger lub „kurzego szaleństwa” w Wisemiller's Deli. Aby wyróżnić swój mały sklep, odnowili zabytkową starą knajpkę z burgerami, zatrudnili wymyślną firmę architektoniczną i kupili warzywa na targu rolniczym Dupont Circle, zamiast przechodzić przez zwykłych dystrybutorów.
W następnym roku uczyli się mechaniki handlu detalicznego. Wynajmowane przez nich miejsce nie miało kanalizacji, elektryczności ani chłodni. Nie przewidzieli, że w grudniu bardzo niewiele osób kupi sałatkę. Wkrótce spalili 375 000 dolarów, które zebrali od przyjaciół i rodziny. Tymczasem „nasi koledzy z klasy pracują w tych wielkich bankach inwestycyjnych, a my siedzimy tam, próbując znaleźć instalację wodno-kanalizacyjną w restauracji”, mówi Ru. „Nikt nie rozumiał, dlaczego to robimy”. To było alienujące, ale też łączyło tę trójkę razem. „Mieliśmy siebie nawzajem, by dzielić ryzyko”.
Wtedy Sweetgreen ruszył naprzód; wkrótce małe miejsce stało się dochodowe, a do 2008 roku założyciele zebrali 750 000 dolarów i otworzyli drugą lokalizację. Nie minęło dużo czasu, zanim wizja tria rozrosła się ze sklepu z sałatkami w markę lifestylową. W 2011 roku zorganizowali festiwal muzyczny Sweetlife i program żywieniowy Sweetgreen in Schools. Stąd wyłonił się etos marki Sweetlife. „Chcielibyśmy zająć się fitnessem, odzieżą – wszystkim, co mieści się w zdrowym, zrównoważonym i zabawnym stylu życia” – powiedział Neman. Washington City Paper w 2011.
W 2013 roku założyciele zebrali 22 miliony dolarów, aby stać się kolejną wielką siecią żywności. W ciągu następnych czterech lat, z pomocą nowych profesjonalnych operatorów z dziesięcioleciami zbiorowego doświadczenia w miejscach takich jak Chipotle, Jamba Juice i Pinkberry, firma dodała 60 lokalizacji. W prasie Steve Case zaczął określać szybko rozwijającego się sprzedawcę sałatek mianem „Chipotle zdrowych opcji”.
Prywatnie jednak Neman powiedział Case'owi, że nie podoba mu się to porównanie. Wizja założycieli była teraz znacznie większa — wyobrażali sobie, że zrównoważony model łańcucha dostaw firmy może zrewolucjonizować cały świat żywności szybkiej obsługi. (Ostatecznie Case i Neman – który potrafi pobłażać w porównaniu z jego markami – zgodzili się w przyszłości nazywać firmę „Starbucksem zdrowych opcji”).
Jesienią 2017 roku sklepy były rentowne, a firma miała 3500 pracowników i łańcuch dostaw zdolny do dystrybucji 67 000 funtów organicznego mesclun, rukoli i szpinaku każdego miesiąca. Wzrost przyszedł z pewnym bólem — w pośpiechu Sweetgreen naruszył przepisy dotyczące zatrudnienia i przegapił złe działania kierowników sklepów. (W latach 2014-2017 firma Sweetgreen była pozywana przez swoich pracowników co najmniej trzy razy, pod zarzutem dyskryminacji w ciąży, molestowania seksualnego oraz łamania przepisów dotyczących nadgodzin i przerw).
Dzięki dyscyplinie Sweetgreen może wkrótce wejść na ścieżkę IPO, zapewniali założyciele jej operatorzy. W końcu, po 10 latach pracy i 127 milionach dolarów kapitału wysokiego ryzyka, w końcu widać było wypłatę. „Siedzieliśmy tutaj z bardzo łatwą ścieżką: otwórz więcej drzwi, wejdź na giełdę”, mówi Jammet.
Jednak, ku wielkiemu rozczarowaniu ich dyrektorów zarządzających opcjami, założyciele nie mogli pogodzić się ze strategią IPO firmy restauracyjnej: ich cel był znacznie bardziej ambitny.
W przeciągu ostatniego roku, w centrali Sweetgreen pojawił się nowy rodzaj pracowników: naukowcy zajmujący się danymi z Amazona, szefowie produktów z Ubera, mavency cyfrowi z wielkich sieci spożywczych, takich jak Starbucks i Domino's. Ta mała armia technologiczna buduje Sweetgreen jutra: platformę spożywczą, która jest tak samo dostosowana do mikrobiomu i rutyny każdego klienta – i być może profilu 23andMe – jak śledzi uprawy swoich rolników przez blockchain, aby uzyskać najwyższą świeżość i smak. Platforma, która może przybrać kształt restauracji szybkiej obsługi w duchu Apple Store — gdzie klienci zamawiają sałatki w kioskach cyfrowych lub korzystający z tabletów, którzy korzystają z swobodnej podróży, jednocześnie próbując lokalnych rzodkiewek z baru degustacyjnego — a może w ogóle nie sklep fizyczny. Amazon wynajął serwery; dlaczego Sweetgreen nie może zrobić tego samego z serwerami, pozwalając szefom kuchni wykorzystać swoją sieć dostaw i łańcuch dostaw?
„Chcemy być Nike, Apple lub Spotify żywności”.Nie jest to wizja, którą wszyscy w Sweetgreen kupili. Pod koniec 2017 r., zanim firma zebrała 200 milionów dolarów na realizację strategii „odwrotu do technologii”, niektórzy dyrektorzy wyższego szczebla i członkowie zarządu ostrzegli założycieli, że te plany to za dużo i za wcześnie. Lepiej skoncentrować się na operacjach sklepowych, rentowności i wskaźnikach, na których zwykle zależy inwestorom, gdy wyceniają ofertę publiczną restauracji, powiedzieli.
ile lat ma Zach Herron
„Transformacja jest wymogiem odnoszącym sukcesy firm, więc rozpocznij transformację; nie wciskaj akceleratora i nie zmieniaj całkowicie trasy statku” – mówi Karen Kelley, która była wówczas prezesem i dyrektorem operacyjnym Sweetgreen. Sieć mająca mniej niż sto lokalizacji ma jeszcze wiele do zrobienia, zanim będzie mogła zmienić branżę na zawsze, przekonywał Kelley, który przed dołączeniem do Sweetgreen zajmował kierownicze stanowiska w Pinkberry, Jamba Juice i Drybar.
W zarządzie co najmniej jeden dyrektor Sweetgreen obawiał się, że zebranie setek milionów dolarów na zakłócenie własnego biznesu może wyrządzić więcej szkody niż pożytku. „Posiadanie zbyt dużych pieniędzy w biznesie jest bardzo niebezpieczne – może być toksyczne” – mówi Gary Hirshberg, założyciel firmy Stonyfield Farm, producenta jogurtów organicznych, który dołączył do zarządu w 2010 roku.
Założyciele uznają te obawy, i nawet wtedy. „Zajmujemy się kapitałochłonnym biznesem, a wtedy brakowało nam gotówki – prawie skończyła nam się gotówka” – mówi Neman. „Zmieniliśmy całkowicie profil ryzyka i strategię realizacji. Przeszliśmy od modelu kopiuj-wklej do powiedzenia, że chcemy być Nike, Apple lub Spotify żywności”. Innymi słowy, założyciele chcieli całkowicie zrewolucjonizować zachowanie firm i konsumentów w swojej branży.
Ostatecznie postanowili ruszyć do przodu. „Baliśmy się, że dostaniemy Blockbuster, z braku lepszego słowa”, mówi Ru. — Rzecz w Sweetgreen polega na tym, że ponieważ za drzwiami zawsze jest kolejka, oślepia cię fakt, że to działa. Większość inwestorów mówi: „To niesamowite. Powinieneś zbudować 5000 takich rzeczy”. Ale zdaliśmy sobie sprawę, że tak naprawdę wciąż budujemy tradycyjny sklep”.
W grudniu 2017 roku Kelley zdecydowała się zrezygnować ze Sweetgreen (obecnie jest szefem operacji restauracyjnych w Panera Bread). Niedługo potem odeszło kolejnych czterech wiceprezesów – do wiosny 2018 roku zniknęła cała kadra kierownicza, oprócz założycieli i dyrektora finansowego. W 2018 roku z zarządu zrezygnował Hirshberg. (Zarówno on, jak i Kelley nadal posiadają udziały w Sweetgreen.)
Teraz, ponad rok później, Sweetgreen szykuje się do wprowadzenia stu nowych lokalizacji na kilkunastu rynkach – tylko że będzie również eksperymentować z wszelkiego rodzaju prototypami, mówi Neman. W 2018 roku firma rozpoczęła dostawę do punktów nadania Sweetgreen, zwanych Outposts – których ma obecnie ponad 150 – w budynkach biurowych i przestrzeniach coworkingowych. Kiedy Sweetgreen pod koniec tego roku uda się do Houston i Denver, zamiast likwidować jedną drogą restaurację po drugiej, wprowadzi asortyment dużych sklepów flagowych, mniejszych sklepów detalicznych i kuchni niewidocznych dla ogółu, przeznaczonych wyłącznie na dostawy. Wszystko to zostanie przekazane za pomocą ukierunkowanych taktyk marketingowych online stosowanych przez firmy bezpośrednio do konsumentów.
Kiedy Sweetgreen zbuduje te okręty flagowe, każdy z nich zostanie podzielony na dwie odrębne strefy: empiryczną i użytkową. Na wprost będzie bar degustacyjny, w którym klienci będą mogli usłyszeć opowieści o lokalnych rolnikach-dostawcach i spróbować składników sałatek, takich jak smaki lodów (a następnie zamówić w tych kioskach lub na tabletach). Po drugiej stronie będzie nieustająca fabryka sałatek, w której zamówienia są kompletowane na bieżąco – czy to ze sklepu, aplikacji mobilnej Sweetgreen czy usług dostawczych innych firm.
Oddzielając wrażenia klientów od produkcji i realizacji – w zasadzie utrzymując jedzących sałatki z dala od rzucających sałatki – Sweetgreen twierdzi, że może przyspieszyć i personalizować, oferując rzadziej używane składniki w nieograniczonych wariacjach. Mówi się, że klienci będą mogli przeglądać swoje spersonalizowane przepisy w taki sam sposób, jak obecnie przeglądają Netflix, a algorytm uczenia maszynowego określi ich profil żywieniowy. Założyciele twierdzą, że już niedługo, korzystając z technologii blockchain, Sweetgreen będzie w stanie śledzić i pokazywać swoim klientom drogę od nasion do sałatki, jaką przebył każdy pojedynczy składnik.
Wraz ze wszystkimi pułapkami technologicznymi pojawiają się również nowe metryki. Zamiast sprzedaży w tym samym sklepie lub ruchu pieszego – tradycyjnych mierników sprzedaży detalicznej – Sweetgreen chce traktować priorytetowo liczby, takie jak aktywni użytkownicy, długotrwała wartość klienta, a przede wszystkim częstotliwość. Interwał zamówienia, czyli liczba dni przed ponownym zamówieniem tego samego dania przez klienta, stanie się jego najważniejszą nową miarą. „To prawie tak, jak podczas oglądania programu Netflix i myślisz: „Odcinek 2 – zagraj od razu!”. – mówi Jammet. Danie Sweetgreen „musi być godne objadania się”, mówi, zanim się łapie. „Cóż, nie chcemy używać tego słowa objadanie się na jedzenie” – mówi. „Chcemy metryki wokół zdolności pożądania”.
Cała ta mowa Doliny Krzemowej, metafory marki i pomysł przekształcenia firmy sałatkowej w platformę technologiczną mogą wyglądać jak prymitywna próba sprawienia, by firma i jej założyciele byli postrzegani jako coś bardziej seksownego – i bardziej wizjonerskiego – niż odwieczny działalność polegająca na sprzedaży produktów. Można odnieść wrażenie, że założyciele Sweetgreen, którzy zajmują się tym od ponad dekady i wciąż mają dopiero po trzydziestce, rozważali pomysł zbudowania typowej sieci restauracji i wypłaty gotówki po prostu nieatrakcyjny, nudny. „To trochę kołowrotek dla chomików”, przyznaje Ru, opisując konwencjonalną strategię. „Twój rozwój definiuje otwieranie nowych restauracji i przyciąganie większej liczby klientów do ruchliwych restauracji”.
Sweetgreen nie jest osamotniony w przeformułowywaniu tego, czym jest w biznesie. Jest Hampton Creek (przemianowany na Just), roślinny startup spożywczy słynący z alternatywy dla majonezu, którego założyciel opisuje go jako „firmę technologiczną, która akurat pracuje z żywnością” i mówi: „najlepszym analogiem do tego, co robimy, jest Amazonka.' (Zebrała 247 milionów i ma wycenę jednorożca.) Jest Peloton, producent połączonego z Internetem roweru stacjonarnego, którego dyrektor generalny opisuje jako firmę technologiczną i medialną, wycenianą obecnie na 4 miliardy dolarów. A w marcu WeWork, wspierany przez 10,4 miliarda dolarów coworking, przekształcił się w We Company, z nową misją „podnoszenia świadomości świata”.
Youngme Moon, profesor Harvard Business School, która zasiada w radzie Sweetgreen od 2016 roku, mówi, że łatwo jest być cynicznym w stosunku do najnowszej propozycji Sweetgreen. „Nie jesteśmy firmą spożywczą, jesteśmy firmą technologiczną” – jestem pewien, że słyszeliście to milion razy – mówi Moon, który jest właścicielem udziałów w firmie. — Ale to, co robi Sweetgreen, jest niezwykłe. Nie tylko wykorzystują technologię do zwiększania wydajności, ale także prawdziwą inteligencję w systemie. Bardzo niewiele firm to robi, ponieważ jest to dość trudne”.
Czym właściwie jest firma technologiczna w 2019 roku? Zdefiniowanie siebie jako jednego z nich jest niewątpliwie sposobem na zwiększenie wyceny i potencjalnie trzymanie się jeszcze bardziej lukratywnego IPO. „Nauczono nas myśleć, że technologia zawsze się rozwija, porusza i dlatego jest to przyszłość – więc inwestowanie w technologię oznacza postawienie na przyszłość, a nie na sałatkę” – mówi Michael Duda. , współzałożyciel butikowej firmy inwestycyjnej Bullish. „Jeżeli sprzedaż sałatek jest warta X, ale firma technologiczna jest warta wiele razy tyle, z którą narracją byś poszedł?”
Ale Ru twierdzi, że korzyści sięgają znacznie głębiej. „Niektórzy uważają, że to dziwne, że nazywamy jedzenie „zawartością”, bo dlaczego miałbyś to robić? on mówi. „Odkryliśmy, że szczególnie wewnętrznie pomaga to zmienić umysły ludzi. Ta drobna zmiana w semantyce – ci szaleńcy, którzy nazywają jedzenie „treścią” – pomaga ludziom zrozumieć, w jaki sposób poruszamy się w biznesie. Bycie firmą technologiczną, mówi Jammet, nie ogranicza się już do sprzedaży oprogramowania lub sprzętu. „Technologia jest czynnikiem”, mówi, „ale nie jest produktem”.
