Główny Inny Zespoły wielozadaniowe

Zespoły wielozadaniowe

Twój Horoskop Na Jutro

Najprostsza definicja zespołów wielofunkcyjnych (lub CFT) to grupy składające się z osób z różnych obszarów funkcjonalnych w firmie — na przykład marketingu, inżynierii, sprzedaży i zasobów ludzkich. Zespoły te przybierają różne formy, ale najczęściej są tworzone jako grupy robocze, których zadaniem jest podejmowanie decyzji na niższym poziomie niż jest to zwyczajowo w danej firmie. Mogą być podstawową formą struktury organizacyjnej firmy lub mogą istnieć jako dodatek do głównej struktury hierarchicznej firmy.

Wielofunkcyjne zespoły stały się bardziej popularne w ostatnich latach z trzech głównych powodów: poprawiają koordynację i integrację, przekraczają granice organizacyjne i skracają czas cyklu produkcyjnego przy opracowywaniu nowego produktu. Łączenie ludzi z różnych dyscyplin może usprawnić rozwiązywanie problemów i prowadzić do bardziej szczegółowego podejmowania decyzji. Zespoły pielęgnują ducha współpracy, który może ułatwić osiągnięcie satysfakcji klientów i jednoczesne osiągnięcie celów korporacyjnych.

jak wysoki jest farrah abraham?

Zespoły wielofunkcyjne nie są nowe. Firma ubezpieczeniowa Northwestern Mutual Life była pionierem w ich stosowaniu w latach pięćdziesiątych, kiedy dyrektor generalny firmy zebrał ludzi z departamentów finansowych, inwestycyjnych, aktuarialnych i innych, aby zbadać wpływ, jaki komputery będą miały na świat biznesu. W wyniku tego pierwszego CFT, Northwestern jako jedna z pierwszych firm w kraju stworzyła dział systemów informatycznych, który dał firmie dużą przewagę konkurencyjną w miarę wzrostu popularności komputerów. Firma opiera się teraz na wielofunkcyjnych zespołach w prawie każdym aspekcie swojej organizacji. Oparte na sukcesach takich jak ta, CFT powoli zyskiwały na popularności w latach 60. i 70. XX wieku, zanim eksplodowały popularnością w latach 80., kiedy szybszy czas produkcji i zwiększona wydajność organizacyjna stały się kluczowe w prawie każdej branży.

Zespoły wielofunkcyjne są podobne do konwencjonalnych zespołów roboczych, ale różnią się pod kilkoma ważnymi względami. Po pierwsze, zwykle składają się z członków, którzy mają konkurujące lojalność i zobowiązania wobec swojej podstawowej podjednostki w firmie (na przykład osoba zajmująca się marketingiem służąca w zespole wielofunkcyjnym ma silne powiązania ze swoim działem macierzystym, co może kolidować z rolą jest proszony o granie w CFT). Po drugie, w firmach, w których CFT są wykorzystywane w niepełnym wymiarze godzin, w przeciwieństwie do stałej struktury organizacyjnej, często są to tymczasowe grupy zorganizowane w jednym ważnym celu, co oznacza, że ​​członkowie grupy często znajdują się pod znaczną presją. W tych tymczasowych zespołach konieczny jest wczesny rozwój stabilnej i efektywnej interakcji grupowej. Wreszcie, CFT są często utrzymywane zgodnie z wyższymi standardami wydajności niż konwencjonalne zespoły. Oczekuje się od nich nie tylko wykonania zadania lub wytworzenia produktu, ale także skrócenia czasu cyklu, stworzenia wiedzy o procesie CFT i rozpowszechnienia tej wiedzy w całej organizacji.

Aby zespoły wielofunkcyjne odniosły sukces, zidentyfikowano kilka czynników, które są niezbędne:

  • Członkowie zespołu muszą być otwarci i wysoce zmotywowani.
  • Członkowie zespołu muszą pochodzić z odpowiednich obszarów funkcjonalnych.
  • Potrzebny jest silny lider zespołu z doskonałymi umiejętnościami komunikacyjnymi i autorytetem.
  • Zespół musi mieć zarówno autorytet, jak i odpowiedzialność za wykonanie powierzonej mu misji.
  • Kierownictwo musi zapewnić zespołowi odpowiednie zasoby i wsparcie, zarówno moralne, jak i finansowe.
  • Musi istnieć odpowiednia komunikacja.

Bez żadnego z tych elementów każda wielofunkcyjna drużyna będzie walczyć o sukces.

ZESPOŁY MIĘDZYFUNKCYJNE I ROZWÓJ NOWYCH PRODUKTÓW

Wiele firm było w stanie wykorzystać zespoły wielofunkcyjne, aby skrócić czas cyklu w rozwoju nowego produktu. W rezultacie CFT stały się powszechnym narzędziem w opracowywaniu nowych produktów w wielu firmach, zwłaszcza w branżach, w których szybkie zmiany i innowacje są normą. CFT wykazały elastyczność w dostosowywaniu się do zmieniających się potrzeb rynku oraz zdolność do szybszego opracowywania innowacyjnych produktów. .

W przeszłości rozwój nowych produktów niezmiennie wiązał się z sekwencyjnym zbieraniem danych z wielu działów, zanim nowy produkt otrzymał zielone światło. Najpierw pomysł zostałby skonceptualizowany. Następnie zostałby przekazany do działu marketingu, który przeprowadziłby badania rynku, aby sprawdzić, czy produkt jest opłacalny. Produkt może następnie zostać przekazany do działu sprzedaży, który zostanie poproszony o sporządzenie kosztorysu sprzedaży. Stamtąd pomysł przeszedłby do inżynierii lub produkcji, co określiłoby koszty wytworzenia produktu. Wreszcie, po zebraniu wszystkich tych liczb w ciągu miesięcy, a nawet lat, produkt zostałby przeniesiony do komitetu wykonawczego, który albo zatwierdziłby, albo zabił projekt. Do tego czasu warunki rynkowe czasami zmieniały się na tyle, że produkt stał się przestarzały.

Wielofunkcyjne zespoły eliminują mentalność „przerzucania tego przez ścianę”, która przekazuje produkt z działu do działu. Zamiast tego członek każdego z powyższych obszarów funkcjonalnych miałby przedstawiciela w zespole nowego produktu. Członkowie zespołu poznaliby nowy produkt w tym samym czasie i zaczęliby wspólnie pracować nad szacunkami. Jeśli część produktu po prostu nie mogła być wyprodukowana wystarczająco tanio, członek zespołu z tego obszaru mógł natychmiast usiąść z przedstawicielem inżynierskim i wymyślić nową metodę produkcji. Obaj mogli następnie spotkać się z członkami zespołu marketingu i sprzedaży i omówić nowe sposoby pozycjonowania produktu na rynku. W rezultacie, powiedzmy zwolennicy, jest znacznie ulepszony produkt, który jest wytwarzany i wprowadzany na rynek w znacznie krótszym czasie niż uzyskano przy użyciu tradycyjnych metod.

TWORZENIE MIĘDZYFUNKCYJNEGO ZESPOŁU

Wyznaczone cele

Kiedy CFT są zwoływane po raz pierwszy, może dojść do konfliktu. Istnieje duża szansa, że ​​niektórzy członkowie nowego zespołu zderzyli się w przeszłości, gdy ich obszary funkcjonalne zderzyły się z projektem. Dodatkowo, niektórzy członkowie CFT mogą myśleć, że ich obszar specjalizacji jest najważniejszy w zespole, a tym samym zakładać zawyżone poczucie wartości dla zespołu. Wreszcie, ponieważ CFT często skupiają ludzi, którzy zajmują bardzo różne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, mogą wystąpić granie władzy przez członków, którzy są wysoko postawionymi pracownikami zespołu, ale w rzeczywistości są mniej ważnymi interesariuszami w zespole. Wysocy rangą członkowie zespołu mogą próbować przejąć władzę nad zespołem w sytuacji, gdy powinni ulegać członkom zespołu o niższej randze.

Najlepszym sposobem rozwiązania tych konfliktów jest wyznaczenie jasnych celów dla zespołu. Ważne jest, aby zacząć od ogólnego celu, takiego jak poprawa jakości, ale bardziej szczegółowe cele należy wyznaczyć niemal natychmiast, aby zapewnić grupie wspólną więź i zapewnić, że wszyscy pracują razem na rzecz celu. Cele są łatwiejsze do ustalenia, jeśli badania zostały przeprowadzone przez kogoś w organizacji przed zwołaniem zespołu. Pozwala to zespołowi od razu przejść do wyznaczania celów i rozwiązywania problemów bez zagłębiania się w badania w tle.

Przy ustalaniu celów ważne jest, aby jasno zdefiniować problem, który należy rozwiązać, a nie rozwiązanie, które należy osiągnąć. Jeśli pożądane rozwiązanie jest wstrzymywane w wyniku, wtedy uwaga grupy staje się zbyt wąska – zakres opcji jest zawężany, aby dopasować się do tego rozwiązania, zanim zespół w ogóle rozpocznie pracę. Ponadto, ustalając cele, zespół powinien określić, czy istnieją ograniczenia operacyjne, z którymi się boryka. Na przykład, czy istnieją ograniczenia czasowe lub budżetowe, które należy wziąć pod uwagę? Czy istnieją rozwiązania, które zostały uznane za niepożądane przez kierownictwo firmy? Zespół musi rozpoznać te ograniczenia i obejść je, jeśli ma nadzieję, że uda mu się osiągnąć swój cel.

Ostatnią rzeczą do zrobienia podczas wyznaczania celów jest zidentyfikowanie kluczowych współzależności w zespole — czy jeden członek zespołu musi zakończyć swoją część projektu, zanim inny członek zespołu będzie mógł rozpocząć? Niezbędna jest znajomość tych kolejnych kroków, zanim zespół zagłębi się w swój projekt.

Współpracuj z kluczowymi interesariuszami

Interesariusze to osoby, które mogą zyskać lub stracić na pracy zespołu. Każdy interesariusz powinien być reprezentowany w zespole i to właśnie ci interesariusze mogą stworzyć lub rozbić zespół. Na przykład, jeśli szef kluczowego działu nie uważa, że ​​zespół jest potrzebny, może powstrzymać swoich najlepszych pracowników od udziału w zespole, pozbawiając w ten sposób zespół zasobów. Albo ten szef działu może zignorować pracę zespołu, prowadząc działalność jak zwykle, ponieważ zespół zagraża jego tradycyjnej roli w firmie. Od właścicieli firmy, kierownictwa i kluczowych członków CFT zależy, czy wszyscy interesariusze zrozumieją znaczenie zespołu oraz jego cele i priorytety.

Interesariuszami są również klienci, zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni. Zespoły powinny poświęcać maksymalny dozwolony czas na interakcję z klientami, aby poznać ich potrzeby i wyniki, jakich oczekują od zespołu. Niektóre CFT uważają, że najlepiej działa, jeśli jedna osoba zostanie wyznaczona jako łącznik z klientem, ponieważ ułatwia to klientom przekazywanie zespołowi informacji zwrotnych i pozwala zespołowi na przeszkolenie jednej osoby w zakresie umiejętności zarządzania klientem. Inne firmy odniosły sukces w umożliwianiu klientom dołączania do zespołu lub uczestniczenia w spotkaniach zespołu jako obserwator.

Identyfikując wszystkich interesariuszy, określ, jakiego poziomu reprezentacji w zespole potrzebuje każdy z nich. Niektóre grupy będą potrzebować stałych członków, inne mogą potrzebować tylko udziału w określonych obszarach projektu. Komunikuj się ze wszystkimi interesariuszami i wszystkimi innymi osobami w firmie, na które ma wpływ praca zespołu. Nie rzucaj niespodzianek – to sprawi, że ludzie będą odporni na pracę, którą stara się wykonać zespół. Kroki komunikacyjne powinny zostać ustalone z góry i zaplanowane tak samo starannie, jak każda inna część projektu.

Northwestern Mutual Life, jeden z liderów CFT, rozwinął ideę interesariuszy. Kiedy tworzył CFT, Northwestern podążał za tradycyjnym modelem i wyznaczał tylko te osoby, których role były kluczowe dla danego procesu. Tak już nie jest. Obecnie Northwestern eksperymentuje z wyznaczeniem jednej osoby do każdego CFT, która w ogóle nie jest interesariuszem. Colleen Stenholt, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Northwestern, była cytowana w: Uzyskiwanie wyników magazyn mówiąc, że „Jednym z naszych celów jest wyjście z pudełka, a interesariuszami są ludzie, którzy zbudowali pudełko”. Następnie zauważyła, że ​​outsiderzy są pożądani, ponieważ nie są zamknięci w ustalonym sposobie myślenia i dlatego często są w stanie wnieść nowy punkt widzenia do problemu.

Rozpraw się z konfliktem zespołowym

CFT często spotykają się z regularnymi sytuacjami konfliktowymi. Dotyczy to zwłaszcza zespołów wielofunkcyjnych, które są stosunkowo nowe. Właściciele firm i menedżerowie powinni być jednak świadomi, że można podjąć ważne kroki w celu zarządzania konfliktami i ich ograniczania, w tym:

  • Zapewnij wszystkim członkom zespołu szkolenie dotyczące rozwiązywania konfliktów. Konflikty mogą mieć wartość, jeśli są odpowiednio zarządzane, dlatego konieczne jest doskonalenie umiejętności słuchania i budowania konsensusu przez członków zespołu.
  • Upewnij się, że personel działu zasobów ludzkich firmy jest zaangażowany w proces budowania zespołu, aby pomóc uczyć umiejętności facylitacji i dynamiki grupy.
  • Zignoruj ​​rangę lub postrzegany status każdego członka grupy i miej na miejscu standardy, które kładą nacisk na to, co każdy członek zespołu wnosi do CFT.
  • Zlokalizuj członków zespołu. Zbieranie członków zespołu na co dzień wzmacnia komunikację i przełamuje bariery.

ZESPOŁY MIĘDZYFUNKCYJNE I MAŁY BIZNES

Wiele osób uważa, że ​​wielofunkcyjne zespoły odnoszą sukcesy tylko w dużych firmach. Konwencjonalna mądrość podpowiada, że ​​małe firmy prawdopodobnie już działają międzyfunkcyjnie z konieczności — tj. firma jest tak mała, że ​​ludzie muszą wykonywać wiele zadań i współpracować ze wszystkimi innymi osobami w firmie. Chociaż może to być prawdą w przypadku operacji rozpoczynających działalność, z pewnością nie dotyczy to większości małych firm. Większość małych operacji musi rozważyć zalety i wady, podobnie jak ich większe odpowiedniki, przy podejmowaniu decyzji o zastosowaniu CFT. Ci, którzy zdecydowali się na CFT, byli w dużej mierze zadowoleni z wyników.

Na przykład, Uzyskiwanie wyników Magazyn udokumentował wykorzystanie CFT przez Reprint Management Services z Lancaster w Pensylwanii, małej firmy zatrudniającej mniej niż 30 pracowników. Właściciel firmy początkowo podzielił swoją firmę na funkcjonalne jednostki, ale odkrył, że pozostała mu dziwna grupa pracowników, którzy nie pasowali do żadnego z istniejących zespołów. W rezultacie stworzył stały, wielofunkcyjny zespół do obsługi projektów specjalnych w firmie. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Twierdził, że od czasu przyjęcia koncepcji zespołu wielofunkcyjnego:

  • Pracownicy pełniący role wsparcia są bardziej zainteresowani zyskami i sposobami zwiększenia sprzedaży. Teraz zdają sobie sprawę, że im więcej firma odniesie sukces, tym więcej czerpie bezpośrednie korzyści.
  • Ludzie komunikują się bardziej otwarcie i są dla siebie bardziej pomocni. Istnieje znacznie większe poczucie pracy zespołowej, a nie to, że każda osoba szuka numeru jeden.
  • Umiejętności pracowników w zakresie rozwiązywania problemów znacznie się poprawiły i łatwiej jest budować konsensus dla danego rozwiązania.
  • Ludzie częściej wypowiadają się i zwracają uwagę na problemy. Przed CFT ludzie byli bardziej skłonni do bierności i milczenia, argumentując, że problem nie leży w ich odpowiedzialności.
  • Ludzie zdają sobie sprawę, że siła tkwi w różnorodności — że nie wszyscy muszą się zgadzać w jakiejś kwestii. Wiedzą, że są zrozumiani, ale niektórzy ludzie mogą nadal się z nimi nie zgadzać i że takie różnice są akceptowalne.

Pracownicy skorzystali również z porozumienia CFT. Pracownicy rozumieją teraz różne procesy zachodzące w całej organizacji i rozumieją wzajemne relacje między różnymi obszarami funkcjonalnymi. Zamiast patrzeć tylko na jeden „silos” operacji, pracownicy widzą teraz całościowy obraz. Rzeczywiście, według zwolenników CFT, uczestniczący pracownicy często poprawiają swoje umiejętności interpersonalne i umiejętności rozwiązywania problemów, co czyni ich lepszymi pracownikami i czyni ich bardziej atrakcyjnymi na rynku pracy, jeśli zdecydują się skorzystać z innych możliwości. Wreszcie, zwolennicy twierdzą, że pracownicy są mniej skłonni do znudzenia się własną pracą, gdy mają możliwość uczenia się nowych umiejętności na CFT.

ZESPOŁY WYNAGRODZENIOWE I WSPÓŁFUNKCYJNE

Ogólnym celem zespołów wielofunkcyjnych jest zwiększenie zysków organizacyjnych dzięki pracy zespołowej. W rezultacie firmy musiały opracować nowe systemy wynagrodzeń, aby nagradzać członków zespołów wielofunkcyjnych. Jednym z przykładów jest wynagrodzenie motywacyjne zespołu. Zamiast indywidualnego wzrostu zasług, członkowie zespołu otrzymują nagrody w oparciu o ogólną wydajność zespołu. Pula motywacyjna jest finansowana ze zwiększonych zysków i nowych biznesów, które powstają w wyniku wykorzystania zespołów. Wysokość wynagrodzenia, które można uzyskać w modelu motywacyjnym dla zespołu, jest w rzeczywistości znacznie większa niż ta, którą można uzyskać w standardowym systemie indywidualnego wynagrodzenia za zasługi.

Innym systemem, który okazał się popularny w organizacjach korzystających z CFT, jest system o nazwie Pay for Applied Services (PAS). W ramach tego systemu pracownicy, którzy uczą się i stosują nowe umiejętności, mają podwyżkę płacy zasadniczej. . Ponadto dostępne są premie za wyniki, jeśli ich zespoły i firma osiągają lepsze wyniki niż oczekiwano. PAS działa w ten sposób: pracownicy identyfikują swoją „podstawową usługę”, tj. swoją podstawową umiejętność zawodową lub tytuł. Ta podstawowa usługa określa podstawowe wynagrodzenie osoby. Zakres wynagrodzenia jest określany dla wszystkich osób, które świadczą tę podstawową usługę, od poziomu podstawowego do maksymalnego, w oparciu o doświadczenie i wydajność. Pracownicy mogą zwiększać wynagrodzenie w tradycyjny sposób, zdobywając podwyżki w ramach swojego zakresu usług lub mogą uczyć się nowych usług i kwalifikować się do premii lub podwyżek. Oprócz indywidualnych podwyżek pracownicy mogą otrzymywać premie motywacyjne dla zespołu, które łącznie wynoszą do 10 procent wynagrodzenia podstawowego. Zachęty zespołowe są wypłacane raz w roku.

WADY ZESPOŁÓW MIĘDZYFUNKCYJNYCH

Wielofunkcyjne zespoły stały się w ostatnich latach integralną częścią krajobrazu biznesowego w wielu branżach. Jednak obserwatorzy zwracają uwagę, że ich stosowanie może mieć niezamierzone wady, jeśli firmy nie będą uważne.

Na przykład analitycy zauważają, że CFT mogą w rzeczywistości ograniczać rozwój zawodowy członków zespołu, ponieważ skupiają się na jednym obszarze. W rezultacie niektóre firmy odniosły sukces, od czasu do czasu wstrząsając sytuacją. Po dwóch latach służby w tym samym zespole członkowie zespołu mogą się znudzić i mieć wrażenie, że uczą się tylko o klientach lub kategoriach biznesowych, którymi zajmuje się ich zespół. . Rozwiązanie? Członkowie zespołu powinni być okresowo zmieniani na inne zespoły. Może to pomóc w uniknięciu poczucia stagnacji i utrzymaniu innowacyjnych aspektów zespołu wielofunkcyjnego przy życiu wraz z nowymi członkami.

Niektóre firmy próbują przekazywać CFT projekty, które mają po prostu zbyt duży zakres i są zasadniczo skazane na niepowodzenie od samego początku. Tak dużym projektom brakuje koncentracji potrzebnej do powodzenia CFT, a próba sprawienia, aby taki projekt działał w takim środowisku, może zniechęcić całą organizację do korzystania z CFT w innych projektach. Inną pewną pułapką jest ustanowienie CFT bez narzucania terminów projektów lub okresów sprawozdawczości okresowej. Bez poczucia pilności ukończenia projektu, projekt prawie na pewno utknie w martwym punkcie i zakończy się niepowodzeniem.

Przestawienie pracowników na nowy system wynagrodzeń po wdrożeniu CFT również może być trudne. Gdy zachęty zespołowe zastępują indywidualne wzrosty zasług, członkowie zespołu często narzekają, mimo że w systemie zespołowym można zarobić więcej pieniędzy. Pracownicy często czują, że mają bardzo małą kontrolę nad tym, czy zyski firmy rzeczywiście rosną, dlatego nie mają kontroli nad uzyskiwaniem podwyżki. Dodatkowo wielu pracowników wzdryga się przed rezygnacją z własnych podwyżek dla dobra zespołu. Mogą postrzegać plan zespołowy jako sposób na wymaganie więcej od zespołów niż od pojedynczych osób, nie dając niczego w zamian.

ile robin meade zarabia rok

BIBLIOGRAFIA

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali i Dawei Liu. „Współfunkcyjne procesy zespołowe i poprawa funkcjonowania pacjenta”. Badania usług zdrowotnych . Październik 2005.

Berns, Evan. „Doskonałość odradzania się zespołów międzyfunkcyjnych”. Aktualności projektowe . 16 października 2000 r.

Lafasto, Franka M.J. i Carla E. Larsona. Kiedy zespoły pracują najlepiej . Sage Publications, Inc., sierpień 2001.

Lewiego, Daniela. Dynamika grupowa dla zespołów . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynarda, Roberto. „Lekcja pracy zespołowej dla firmy zorientowanej na klienta”. Krajowy biznes . Marzec 1997.

„Przepis na sukces: zespoły wielozadaniowe + umiejętności zarządzania projektami”. Uzyskiwanie wyników . Październik 1996.

Scholtes, Peter R. i Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. i Carol Barnum. Podręcznik zespołu . Spółka Oriel, 2003.

Smart, Karl L. i Carol Barnum. „Komunikacja w zespołach interdyscyplinarnych”. Komunikacja techniczna . Luty 2000.