Tdwanaście lat temu Jeff Koeze zaskoczył swoją żonę, rodziców i siebie, zgadzając się porzucić wygodne życie, nauczając prawa, aby przejąć 86-letnią firmę rodzinną. W wieku 36 lat profesor miał zostać wariatem.
Jego ojciec, Scott Koeze (wymawiane KOO-zee), miał dość kierowania firmą Koeze Co., która zarabiała około 7 milionów dolarów rocznie, głównie w sprzedaży wysyłkowej, głównie na orzechach nerkowca. To zmartwiło Jeffa na tyle, że uparł się, by jego ojciec nie trzymał się dłużej niż dwa lata. Jeśli starszy Koeze odmówił wyjazdu, Jeff miał złoty spadochron: dwa lata pensji. Przeprowadzając się z Uniwersytetu Karoliny Północnej w Chapel Hill, Jeff i jego żona Kate wybrali nawet dom w Grand Rapids w stanie Michigan, gdzie mieści się siedziba Koeze Co., który uznali za łatwy do odsprzedania. „Chciałem uwolnić się od ryzyka, gdyby to nie zadziałało”, mówi Jeff.
Zamiast tego, kilka miesięcy po pojawieniu się Jeffa, jego ojciec wyjechał na wakacje i nie wrócił. Nie odpowiadałem też na telefony. „Znam twojego tatę – jest na emeryturze” – powiedział Jeffowi długoletni pracownik.
Koeze nie dowierzał. – To po prostu niemożliwe – odparł. Ale to było.
W ten sposób rozpoczęła się edukacja wykształconego dyrektora generalnego, prawnika i etatowego profesora przesiąkniętego nauką książek, ale pozbawionego jakiegokolwiek doświadczenia biznesowego; oddany niekończącym się badaniom w firmie, którą zbudował i prowadził jego ojciec, który był młodym człowiekiem; przyzwyczajeni do debatowania z kolegami i pozwalania, by zwyciężył najlepszy argument, w firmie, w której pracownicy nie spodziewali się wiedzieć, dlaczego podjęto decyzję.
We wczesnych latach swojej pracy w firmie Koeze rozpaczał – nie z powodu bankructwa, ale z powodu strachu, że nigdy nie zmieni tego miejsca w coś, co przypominałoby jego pogląd na siebie: ciekawski intelektualnie, dosadny i przejrzysty w mowie, potrafiący szybko odwrócić się od jedno trudne zadanie do drugiego.
Nie chciał być mądrym facetem prowadzącym głupi biznes, nawet jeśli przynosił pieniądze. Poza tym podejrzewał, że zyski nie potrwają długo, chyba że całe miejsce stanie się sprytniejsze.
Tak było. Oto jak, jedna lekcja na raz.
NIE MA ZNACZENIA, JAK SIĘ UCZYSZ - PO PROSTU UCZ SIĘ
Przed wyjazdem ojciec Koeze zdołał rzucić mu taką radę: „Nie nauczysz się prowadzić biznesu czytając książkę”.
Ale młodszy Koeze, tak niepodobny do swojego intuicyjnego i porywczego ojca, zawsze szukał wskazówek w książkach. Poza tym starca nie było w pobliżu, żeby pokazać mu liny. Pracownicy Koeze nie byli zbyt pomocni; znali tylko stare sposoby, a wcale nie to miał na myśli Jeff Koeze. „Zaatakowałem to tak, jakbym atakował każdy problem”, mówi, „stosem książek o wysokości 18 stóp”. (Aby zapoznać się z przykładami wpływów Koeze, zobacz „The Well-Read Entrepreneur ”.)
Wśród pracowników, których odziedziczył, jak mówi, widział „pasywność intelektualną”. Ludzie nie byli zainteresowani zdobywaniem nowych umiejętności. „Moi pracownicy byli wyjątkowo dobrzy w wąskiej bazie, którą zbudowali z biegiem czasu. Ale ta wąska baza dość szybko się dezaktualizuje.
Szeroki uśmiech Koeze'a często przechodzi w lekki grymas. A jego oczy się rozszerzają, a brwi unoszą często, by zasugerować wspólną tajemnicę. Ale jego głos ma stałą głośność i tempo, prawie nigdy nie jest podekscytowany. „Nie jestem ani podpalaczem, ani krzykaczem”, powiedział sobie. „Jeśli nie będę w tym lepszy, będę musiał sprzedać tę firmę”.
48-letni Koeze posunął się do niebywałego wysiłku — wciągając konsultantów, psychiatrę, profesora filozofii; czytanie biblioteki pełnej książek o zachowaniach organizacyjnych; truchtać na drogie seminaria, aby rzucić wyzwanie zarówno pracownikom, jak i sobie, aby przystosowali się do siebie i być może wypracowali lepszy sposób współpracy.
Czy sprzedaż orzechów jest naprawdę tak skomplikowana? Koeze pakuje je jako prezenty biznesowe do fantazyjnych szklanych słoików, których cena może konkurować z ładnym krawatem. Wyślij milion katalogów. Piecz i pakuj. Przyjmuj zamówienia i wysyłaj. Jednak ekstremalna sezonowość, z 96,5 procentami sprzedaży w czwartym kwartale, wymaga szybkiej ekspansji i nagłego skurczu. To wstrząsające. Całoroczne zatrudnienie od około 40 do około 130 przed świętami Bożego Narodzenia. Koeze musiał wprowadzać nowe produkty i sprzedawać za pośrednictwem nowych kanałów, aby się rozwijać. A robienie dobrej roboty nawet w przyziemnych rzeczach – kupowanie opakowań, prowadzenie punktów sprzedaży detalicznej, zatrudnianie ludzi – wydawało się nowicjuszowi w biznesie, że zaprasza do niekończącej się lektury i badań.
Ostateczny sukces Koeze'a – zwiększył sprzedaż do 12 milionów dolarów, poprawił marże zysku, wprowadził nowe produkty, zmodernizował produkcję i przyjmowanie zamówień, a wielu pracowników ostatecznie przyjęło rygorystyczne decyzje szefa oparte na danych – nie jest argumentem za lub przeciwko biznesowi poprzez naukę książek. Jest to raczej argument za uczeniem się, jakimikolwiek środkami przedsiębiorca i jego firma mogą nim zarządzać.
Koeze jest teraz doświadczonym przedsiębiorcą, którego wnioski wyciągnięto również na hali produkcyjnej. Jednak jego pierwszym punktem odniesienia w rozmowach o biznesie jest prawie zawsze książka. Dlaczego, pytam go, jego biurko jest zorganizowane tak skrupulatnie - 80-kilkanaście teczek, oznaczonych i wystawionych w amfiteatrze zadań do wykonania?
„David Allen” Robienie rzeczy Things ”, odpowiada i podaje wierny i zwięzły streszczenie książki. Po przedstawieniu koncepcji, następnie opowiada o tym, jak stosuje ją do Koeze Co. Działa z kalendarzem spotkań, ale nie ma listy rzeczy do zrobienia. Szybkie skanowanie jego biurka może jednak przypomnieć mu, co jest gorące w jego agendzie.
NAWET JEŚLI JESTEŚ ZIELONY, ZAUFAJ SWOIM INSTYNKTOM
Pierwszy pełny rok pracy Jeffa Koeze'a w 1997 r. Koeze Co. zakończył sezon świąteczny z niesprzedanymi towarami o wartości 600 000 dolarów. Wiele z nich było mieszanymi orzechami.
Koeze musiał mocno zdyskontować te rzeczy. „Skutkiem była jednorazowa redukcja kapitału obrotowego o pół miliona dolarów”, mówi.
Czy powinien się martwić? Firma nadal była rentowna. Wielu jego pracowników nie wyglądało na zdziwionych ani zakłopotanych. Sprawozdania finansowe – nie rozróżniały między skończonymi i nieskończonymi zapasami, a zatem nie zawierały żadnych wskazówek na temat niesprzedanych orzechów w poprzednich latach – nie były pomocne. Mimo to, Koeze nie wydawał się słuszny, aby przegapić plan sprzedaży z tak dużym marginesem. „Byłem z pewnością w szoku” – mówi.
Stara metoda polegała na oszacowaniu sprzedaży w nadchodzącym roku – zasadniczo podnosząc zeszłoroczne wyniki – i zaplanowaniu zakładu w długich, nieprzerwanych seriach, aby wyprodukować niezbędne zapasy: orzechy nerkowca, orzechy mieszane, cukierki. Nawet jeśli przyszły zamówienia, które nie spełniły oczekiwań. Było to wygodne dla pracowników produkcyjnych, ale ostatecznie kosztowne dla firmy.
Koeze zebrał ludzi zajmujących się produkcją, sprzedażą i wysyłką i kazał im rozwiązać problem. „Ogromna poprawa nastąpiła dzięki stwierdzeniu, że to naprawdę ma znaczenie”, mówi. W 1998 r. niesprzedany towar wynosił 200 000 USD. – Numer, z którym mogę żyć – mówi. Również iskierka nadziei, że jego pracownicy, jeśli zostaną o to poproszeni, rzeczywiście pomogą rozwiązać problem. Radykalne zmiany, w tym spotkania odbywające się dwa razy dziennie w celu dostosowania produkcji do wyników sprzedaży w okresie świątecznym, sprowadziły obecnie niesprzedane towary do mniej niż 150 000 USD, mimo że sprzedaż prawie się podwoiła.
JEŚLI NIE UWAŻASZ, HISTORIA TWOJEGO BIZNESU BĘDZIE TWOIM PRZEZNACZENIEM
Scott Koeze został zmuszony w wieku 28 lat do przejęcia firmy, gdy nagle zmarł jego ojciec, i od tego czasu był związany miłością i nienawiścią z Koeze Co. Zawsze upewniał się, że Jeff czuł absolutną swobodę w wyborze kariery. Chociaż obaj różnili się znacznie temperamentem, szukali sobie towarzystwa. Jeff wspomina, że kiedy był dzieckiem, jego ojciec wychodził do pracy o 5:45 przez większość poranków. „Ale gdybym mógł utrzymać go do 6, zwariowane Melodie przychodził i patrzył ze mną przez godzinę.
Piotr R. wartość netto kraju
W młodości Jeff czasami chodził do fabryki ze swoim ojcem, odgarniając skórki orzeszków ziemnych z pieczeni do worków jutowych i wciskając swoje smukłe ciało w ciasne miejsca, aby sprawdzić, czy nie ma odchodów gryzoni. Ale Jeff nigdy nie widział siebie kierującego Koeze Co.
I było to szczególnie przedsiębiorstwo jego ojca. Scott Koeze wykonał kilka sprytnych ruchów. Sprzedał swoją największą linię produktów, masło orzechowe pod własną marką (operacja za 10 milionów dolarów), kiedy zdał sobie sprawę, że biznes ma zostać ściśnięty przez konsolidację supermarketów. Zbudował biznes sprzedający orzechy i cukierki Koeze'a za pośrednictwem grup społecznych zajmujących się zbieraniem funduszy. Rozwinął działalność katalogową, aby rozpowszechniać sprzedaż w całym kraju.
Ale miał w sobie dotyk szalonego szefa. Kilka tygodni po tym, jak 26 lat temu została zatrudniona jako asystentka Scotta Koeze, Deborah Owsinski przedstawiła mężowi swojego nowego szefa. ' 'Tak się cieszę, że cię poznałem. Kocham twoją żonę” – wspomina słowa Scotta. – Odwrócił się i złożył na moich ustach wielki mokry pocałunek. Taki rodzaj nadawał ton. Był przezabawny. Uwielbiałem pracować dla Scotta. Nie był przewidywalny.
Nie wszyscy się śmiali. Tom Lakos, który prowadzi dwa sklepy Koeze'a, oba w Grand Rapids, wspomina Scotta Koeze'a, który podkradał się do niego „tylko po to, żeby przyłapać mnie na tym, że nie pracuję”. Niejednokrotnie szef wrzeszczał na Lakosa w różnych sprawach tak dogłębnie, że współpracownik rozpłakał się.
Niespójność prowadziła do dysfunkcji. Scott Koeze był znany z tego, że prosił pracowników o przyjrzenie się jego najnowszym kaprysom. Wtedy zapominał o tym i wyrażał zdziwienie lub brak zainteresowania, gdy pracownicy zgłaszali mu się z propozycjami. Więc ludzie zaczęli ignorować jego prośby.
Jeff Koeze, nieświadomy tego małego dramatu, był zakłopotany, gdy jako nowy szef „prosiłbym ludzi o zrobienie czegoś – a oni by tego nie zrobili”. Dopiero później dowiedział się dlaczego. „Jak się okazuje, było to całkowicie logiczne zachowanie”, mówi.
Rzeczywiście, Jeffowi zajęło trochę czasu, zanim zdał sobie sprawę, że ma zderzenie osobowości – nie z jakąkolwiek osobą, ale z ustalonymi rytuałami w Koeze Co. Jest to problem, który zaskakuje wielu, którzy wchodzą do nowego biznesu na szczycie. Hiperracjonalny, według własnego opisu i przyzwyczajony do kolegów z uniwersytetu, którzy również byli tak zorientowani, Jeff oczekiwał, że pracownicy Koeze Co. będą zachowywać się podobnie.
Ale nauczyli się od Scotta Koeze. „Nigdy nie miałem planu”, mówi Scott. „Wstałem rano i biegałem jak diabli”. Łatwo mu uwierzyć. Obecnie ubiera się jak kowboj, chudy mężczyzna w kapeluszu, butach i zatrzaskowej koszuli. I wydaje się, że nie może usiedzieć spokojnie we własnym domu, który przycupnął na wzgórzu z widokiem na jezioro Michigan na półwyspie Leelanau. Kiedy odwiedzam, ciągnie mnie na przejażdżkę bryczką za duetem dużych koni fryzyjskich po swojej rozległej posiadłości.
Namawiając konie na każdym kroku, przyznaje się do mikrozarządzania. „Powiedziałbym: „Odsuń się i pozwól mi to zrobić” – mówi. Kiedy odkrył, że jego pracownicy opracowali przewodnik dotyczący rozpatrywania skarg klientów, powiedział im: „Spal ten plik. Chcę załatwić każdą skargę.
„Miałem problemy z ludźmi i wiedziałem o tym” – mówi Scott Koeze. „I nie mogłem pójść o krok dalej w swojej firmie. Miałem brzuszek tego interesu.
Jeff Koeze początkowo kupił mniejszościowy pakiet od swojego ojca, finansowany przez 10 lat. Po około pięciu latach prowadzenia firmy, przekonany, że chce pozostać w firmie, przekonał ojca, by sprzedał swoją kontrolę głosu. „Wiesz równie dobrze jak ja, ludzie z wiekiem robią dziwne rzeczy” – wyjaśnił ojcu. Nota na tę część sprzedaży ma jeszcze pięć lat. Jeff jest teraz właścicielem dwóch trzecich firmy, a jego rodzice są właścicielami pozostałej części.
LUDZIE Opierają się Zmianom
Jeśli coś wydaje się dla Jeffa Koeze sprytnym pomysłem, na ogół spróbuje. Zawsze taki był. Zdecydował się zmienić szkołę średnią w swoim młodszym roku, przenosząc się do Cranbrook, prywatnej szkoły z internatem na przedmieściach Detroit, gdzie wiedział, że będzie miał trudniejsze studia. Nie bał się być nowym dzieciakiem. – To marzenie każdego licealisty, prawda? on mówi. – Musisz zacząć od nowa.
Okazując mądrość zmiany, z pewnością pracownicy Koeze Co. przyjmą ją. Koeze potrzebował, aby firma była miejscem, w którym krytyka jest dzielona i akceptowana. Sprowadził kolegę z Północnej Karoliny, psychologa organizacji Rogera Schwarza, który obecnie prowadzi własną firmę konsultingową. Schwarz opowiada się za szczególnie otwartą formą komunikacji między przedsiębiorcami. Żadnych ukrytych planów. Brak ataków z zaskoczenia na spotkaniach. Jego teorie mogą być szczególnie irytujące dla wpływowych ludzi, ponieważ twierdzi on, że przywódcy, słaba komunikacja (przekładanie krytyki między masą nieszczerych pochwał lub zadawanie pytań na drażliwy temat bez wcześniejszego wyjaśnienia przyczyny), często powodują u podwładnych samo zachowanie (niepowodzenie w usłyszeć krytykę, odmowę zgłaszania złych wiadomości), które najbardziej ich irytują.
Kiedy Schwarz poprosił menedżerów Koezego o spisanie relacji o konfliktach, jakie mieli ze sobą, co stanowiło ćwiczenie polegające na przeanalizowaniu nieproduktywnych nawyków mowy, niektórzy się sprzeciwili. Postrzegali metody Schwarza jako BS i nie szaleli na punkcie otwierania starych ran. Jeden odmówił udziału. Koeze nie widział, o co chodzi. „Jedynym ryzykiem było to, że ktoś zacznie płakać” – mówi.
I chociaż Schwarz uważa Jeffa Koeze'a za jednego ze swoich klientów najbardziej oddanych metodom – „Jeff łatwo jest dziewiątką lub 10” w 10-punktowej skali – Koeze do dziś czuje, że jego załoga porusza się na palcach wokół trudnych tematów. „Pomimo całego naszego szkolenia”, napisał Koeze w ramach studium przypadku dla jednego z podręczników Schwarza, „ostatnio opisałem unikanie przekazywania negatywnych informacji dotyczących wyników innych jako kluczową cechę kultury Koeze”. Jak bez swobodnej dyskusji mógłby nakłonić personel do przyjęcia różnych sposobów prowadzenia działalności?
Koeze sprowadził miejscowego profesora filozofii, Michaela De-Wilde, który wykorzystuje literaturę, aby nakłonić różne grupy, w tym więźniów, do omówienia ich sytuacji. W Koeze DeWilde przypisał Steinbecka Myszy i ludzie . Robotnicy wkrótce porównywali się do postaci. „Jesteś jak Lennie” (mądry umysłowo pracownik, który nie zna swojej siły), jeden pracownik Koeze powiedział bez ogródek drugiemu. DeWilde twierdzi, że ćwiczenie pomogło dwóm pracownikom uświadomić sobie, że chcą opuścić Koeze, a to złagodziło problemy w zakładzie produkcyjnym.
W 2004 roku DeWilde pomógł Koeze zmierzyć się z problemem serwisowym w jego sklepach detalicznych. Pracownicy byli zbyt bierni w obsłudze – koczowali za ladą, zamiast krążyć po sklepie, by zaangażować niezdecydowanych klientów. I byli zbyt agresywni, jeśli chodzi o rozpatrywanie skarg; nie chcieli po prostu dać nieszczęśliwemu klientowi nowego słoika orzechów. Żaden problem nie był ogromny, ale Koeze wiedział, że brak rozwiązania reklamacji na korzyść klienta grozi utratą tej osoby na zawsze. A sprzedaż sama z siebie nie wzrośnie – jego pracownicy detaliczni musieli sprzedawać.
Koeze poprosił DeWilde'a o naprawienie problemu serwisowego w sposób, który uchroni go przed ponownym zaskoczeniem problemami. Przez 10 miesięcy pracownicy handlu detalicznego spotykali się co drugi tydzień - na dwugodzinnych sesjach, w pełni opłacanych - i dzielili się swoimi pomysłami i frustracjami. Marcia Huber, która pracowała prawie dziesięć lat w sklepach Koeze, mówi, że jej początkowe szkolenie było „prawie nic”. Wiedziała, do kogo zadzwonić z problemem, ale nie powiedziano jej, jak rozwiązać problem. Od czasu do czasu zdenerwowany klient był więc źródłem wielkiego zmartwienia dla niej i innych.
Z pomocą DeWilde sprzedawcy zdecydowali, że jest w porządku, gdy klient puka do drzwi po zamknięciu, aby go wpuścić; klienci mogli skosztować wszystkiego w sklepie; a jeśli klient był z czegoś niezadowolony, personel powinien go wymienić bezpłatnie i bez pytania. „To zabrało dużo niepokoju, gdy zobaczyłem, jak ktoś przechodzi przez drzwi z torbą Koeze”, mówi Huber.
Po spotkaniu z DeWilde mówi: „Na początku onieśmielał nas jego wykształcenie”. Ale z czasem dodaje: „Byłam bardzo zadowolona, że firma włożyła tyle wysiłku. To zbudowało naszą pewność siebie.
Mimo to zmiany często następowały zbyt wolno, by odpowiadać Jeffowi Koeze.
CZASEM SZEF POTRZEBUJE ZMIANY
Jeff mówi, że w szóstym czy siódmym roku pracy w Koeze Co. czuł „bardzo dużo osobistej frustracji”. Uświadomił sobie, że bycie szefem często oznaczało delegowanie do osób o umiejętnościach gorszych od twoich. Oznaczało to również, że znaczna część Twojej firmy jest dla Ciebie ukryta, ponieważ pracownicy nie dzielą się wieloma z tego, co wiedzą. Tych problemów oczywiście żaden szef nie potrafi naprawić. Zastanawiał się, czy powinien sprzedać.
„Nie nadawałem się do tego ani żadnego interesu”, wspomina myśli Koeze. „Były rzeczy, które trzeba było ze mną naprawić. Prawdopodobnie byłem racjonalny aż do przesady. Jako student w Północnej Karolinie rozkwitał w Chi Psi, najbardziej frajerskim bractwie szkoły. Za jego dosadny styl debaty bracia głosowali na niego przez siedem semestrów z rzędu „najbardziej wstrętnym Jankesem”.
„Cieszył się tym wyróżnieniem” – mówi Donald Beeson, brat Chi Psi. „Był bardzo bezpośredni”.
Jako profesor wśród kolegów Koeze działał przy założeniu, że najlepszy argument wygrywa każdy punkt. „Władza formalna jest rzadko używana”, mówi. Nieodłącznym elementem takiego podejścia jest przekonanie, że nie należy mówić ludziom, co mają robić. Raczej należy ich nauczyć, jak decydować, co robić.
Ale podejście to było obce pracownikom w Koeze Co. Wymagało to pomocy Schwarz, DeWilde i innych, ale Koeze w końcu zobaczył „jak mało prawdopodobne było, że będę w stanie przekonać ludzi, aby robili rzeczy po mojemu . Drugim elementem jest moja własna niechęć do posługiwania się autorytetem.
Rzeczywiście, czasami musiał po prostu wydawać rozkazy. Musiał przerwać badania i po prostu podjąć decyzję. „Stanie się tak analityczny w liczbach, że przeanalizuje je nadmiernie” – mówi Paul Bernhard, księgowy, który doradzał Scottowi i Jeffowi Koeze w kwestiach dziedziczenia.
Tak więc Koeze się zmienił. Wziął trochę lekarstwa Rogera Schwarza, które przepisał innym: zaczął dzielić się swoimi przemyśleniami, co uspokoiło ludzi. Za namową DeWilde'a stał się też bardziej cierpliwy. A Koeze wysłuchał i zmienił własną mowę. Zdał sobie sprawę, że zdezorientował ludzi, dyskutując ze sobą werbalnie o tej samej sprawie, w której miał wydać rozkaz. „Pogarsza mnie nawyk głośnego myślenia”, mówi. – Gdzieś tutaj jest rozkaz. To wszystko czego oni słuchają. – Kiedy powiesz mi, co mam robić? '
A Koeze przestał tęsknić za pracownikami, na których nie było go stać, i zamiast tego zainwestował w tych, których miał. „Nie stać nas na zatrudnianie wytwornych ludzi”, mówi. — Ale ich potrzebujemy. Nauczył się dostrzegać cechy swoich obecnych pracowników – kompulsywność, ciekawość – które przekładają się na umiejętności biznesowe. Jego niezadowolenie, uznał, „głównie było tylko tym, że ja się czepiam ludzi”.
JAK PROWADZĄSZ SWÓJ ŻYCIE WPŁYWA NA JAK PROWADZISZ SWÓJ BIZNES
Kiedy osiedlił się w Koeze Co., Jeff Koeze mocno zaangażował się w działalność zewnętrzną, która zbytnio przypominała prowadzenie firmy. Służył w zarządzie grupy antytytoniowej i był w zakrystii swojego kościoła. Jego dyrektor kreatywny, Martin Andree, przekonał Koeze, że przesadza. „Życie i rodziny zależą od ciebie” – powiedział Andree. – Musisz o siebie zadbać.
Mike Redman, były dyrektor Steelcase, który poznał Koeze'a w kościelnej zakrystii, a następnie przyszedł do pracy w Koeze Co., również ostrzegł swojego nowego szefa: „Jeśli chcesz się rozwijać, musisz zrezygnować z części te zewnętrzne rzeczy.
Koeze słuchał. W 2002 roku zrezygnował ze swojego miejsca w zarządzie grupy antytytoniowej i ograniczył inne zobowiązania. Zajął się oczyszczającymi umysł hobby, takimi jak strzelanie do rzutków i pszczelarstwo (wciąż pozwalając sobie na stos książek na takie tematy). Ta zmiana dała mu więcej energii do realizacji projektów, które wydawały się zbyt trudne. Ponownie uruchomił biznes masła orzechowego, ale jako marka premium, Cream-Nut, sprzedawana w ekskluzywnych sklepach. W końcu w 2007 roku napisał plan strategiczny.
STOSOWANE Z CZASEM UMIEJĘTNOŚCI KRYTYCZNEGO MYŚLENIA ODNOSZĄ SUKCES
Gdy stał się bardziej cierpliwy, zdał sobie sprawę, że niektórzy pracownicy w rzeczywistości urosli. Debbie Stokes, długoletnia pracownica, pamięta, jak po przybyciu Jeffa zastanawiała się: „Kto jest maniakiem z muszką?”. Ale w miarę upływu lat dostrzegła pokrewnego ducha i zrozumiała, że jej własne kompulsywne pędy do organizowania się mogą teraz zostać wyzwolone w biurze. „Skonfigurowanie tych wszystkich nowych procesów było zabawne” – mówi.
Firma Koeze Co. stała się mądrzejsza. Wiele z prowadzenia biznesu opiera się na projektach, które niewielu przedsiębiorców robi wystarczająco często, aby naprawdę je opanować. Czytanie pomogło Koeze'owi i jego pracownikom wprowadzić szereg dużych ulepszeń.
Katalog wysyłkowy, od 30 do 40 pozycji na 12 stronach, kiedy przyjechał Jeff, ma w tym roku do 100 pozycji, na 28 stronach. W milionach egzemplarzy rozsyłanych jest około 70 kluczowych kodów, które pozwalają firmie śledzić sprzedaż według okładek, dni, w których katalogi są wysyłane oraz z której wypożyczonej listy mailingowej korzystano.
jak wysoka jest Maggie Lawson?
Instalowany jest nowy system telefoniczny. Zanim firma podpisała kontrakt, Deborah Owsinski, obecnie kierowniczka, zapoznała się z tematem, a następnie przygotowała 10-stronicowe zapytanie ofertowe. Przypominało to coś, co wydałaby znacznie większa firma, mówi Mike Borowka, dyrektor ds. rozwoju biznesu w Quantum Leap Communications, dostawcy, który wygrał kontrakt. „Opracowali to wszystko, cały ten proces. To trochę onieśmielające – mówi Borówka.
Koeze poprosił Owsińskiego o zbadanie wynagrodzeń motywacyjnych. Zrobiła to kilka razy dla Scotta Koeze, tylko po to, by ignorować jej pracę. Ale przeczytała ponownie i zakochała się w książce, Ukarany przez nagrody , Alfie Kohn, który przemawia przeciwko indywidualnym zachętom dla dzieci, studentów i pracowników. Przekonała Koeze do wdrożenia planu podziału zysków bez indywidualnych premii. Nagradza zbiorową wydajność. „Nie prowadziłbym w ten sposób banku inwestycyjnego” – mówi Koeze. – Ale to działa dla nas.
Naprawienie call center w 2007 roku mogło być najlepszą chwilą Jeffa Koeze. Próbka pobranych zamówień wykazała, że niepokojące 35% zawiera błędy: nazwa Whithead wpisano jako Gówniany ; powitanie prezentowe z naszą miłością renderowane jako bez miłości . Te zostały złapane, zanim wyszły. Kto wie, czego nie złapano?
Koeze Co. posiada 550-stronicowy podręcznik szkoleniowy dla dziesiątek pracowników tymczasowych, których zatrudnia każdej jesieni do obsługi call center, a niektórzy otrzymują nawet siedem tygodni płatnego szkolenia za 10 tygodni produktywnej pracy. Ale była historia złej krwi między audytorami i nadzorcami, którzy poprawiają błędy w zamówieniach, a tymi, którzy przyjmują zamówienia.
Wszystkie pomiary na świecie tego nie naprawią. Tak więc Jeff Koeze zatrudnił Marybeth Atwell, kliniczną pracownicę socjalną z minimalnym doświadczeniem biznesowym, aby doradzała przeciwnym grupom. Tak jak Schwarz zbadała wzorce mowy. Nad zleceniodawcami stanęli audytorzy i nadzorcy, a ona zaproponowała usiąść obok nich i omówić błędy. Audytorzy i przełożeni mieli tendencję do dowodzenia („muszę z tobą porozmawiać”), zamiast pytać („masz chwilę?”). I wyrazili rozdrażnienie („Popełniłeś ten sam błąd, co wczoraj. O co chodzi?”), zamiast konstruktywnych sugestii („Zauważyłem, że popełniłeś ten błąd przy wielu okazjach. Czy możesz wrócić i zbadać, jak to zrobiłeś?” ??).
Osoby przyjmujące zamówienia, z których wielu wracało z poprzednich lat w Koeze, również potrzebowały świeżego spojrzenia. „Jeżeli zaczniesz dynamikę w grupie nienawidzącej przełożonego, to nikt na tym nie skorzysta” – powiedział im Atwell. „Wielu z tych osób jest bezrobotnych i naprawdę chce pracy” – mówi. „Więc przynoszą wiele własnych frustracji”.
Błędy w przyjmowaniu zamówień spadły do zaledwie 10 procent, a prawie wszystkie błędy są wykrywane przed wysyłką.
INTELIGENTNY BIZNES TO WIĘCEJ NIŻ TYLKO ZYSK
Firma nerkowca po kilkunastu latach jest bardzo podobna do swojego właściciela. Z obsesją na punkcie liczb, ale współczujący. I mądry. W długich rozmowach DeWilde, profesor filozofii, i Koeze, człowiek nerkowca, rozmawiali o Arystotelesowym pojęciu przyjaźni: otaczaniu się ludźmi, którzy rzucają wyzwanie, by być najlepszym. Dla Jeffa Koeze biznes jest tym przyjacielem – lub, jak to określił DeWilde, „drogą, dzięki której może być tym, kim chce być”. Dodaje, że Koeze „chce rano iść do pracy. Nie zawsze tak było, kiedy go poznałem.
Koeze mówi, że pamięta radę swojego ojca, że nie można nauczyć się prowadzić biznesu czytając książki. - Myślę, że powiedziałbym, że możesz, czytając mnóstwo książek, a potem je uruchamiając.
Jeff Bailey jest pisarzem mieszkającym w Chicago.
