FIRMY RODZINNE

Firmę rodzinną można zdefiniować jako dowolną firmę, w którą zaangażowanych jest dwóch lub więcej członków rodziny, a większość własności lub kontroli należy do rodziny. Firmy rodzinne mogą być najstarszą formą organizacji biznesu. Gospodarstwa rolne były wczesną formą rodzinnego biznesu, w której to, co dziś uważamy za życie prywatne i zawodowe, przeplatało się. W środowisku miejskim było kiedyś normalne, że sklepikarz lub lekarz mieszkał w tym samym budynku, w którym pracował, a członkowie rodziny często pomagali w biznesie w razie potrzeby.

Od początku lat 80. rozwinęło się akademickie studium biznesu rodzinnego jako odrębnej i ważnej kategorii handlu. Dziś firmy rodzinne są uznawane za ważnych i dynamicznych uczestników światowej gospodarki. Według amerykańskiego Biura Spisu Ludności około 90 procent amerykańskich firm jest własnością rodzinną lub jest pod kontrolą. Zakres wielkości od dwuosobowych partnerstw do Fortuna 500 przedsiębiorstwa te odpowiadają za połowę zatrudnienia w kraju i połowę jego produktu narodowego brutto. Firmy rodzinne mogą mieć pewną przewagę nad innymi podmiotami gospodarczymi, jeśli chodzi o długoterminowe ukierunkowanie, zaangażowanie w jakość (która często kojarzy się z nazwiskiem) oraz dbałość o pracowników. Ale firmy rodzinne stoją również przed unikalnym zestawem wyzwań związanych z zarządzaniem, wynikającym z nakładania się problemów rodzinnych i biznesowych.

ZAGADNIENIA FIRM RODZINNYCH

Firmę rodzinną można opisać jako interakcję między dwoma oddzielnymi, ale połączonymi systemami — firmą i rodziną — o niepewnych granicach i różnych zasadach. Graficznie tę koncepcję można przedstawić jako dwa przecinające się koła. Firmy rodzinne mogą obejmować liczne kombinacje członków rodziny pełniących różne role biznesowe, w tym mężów i żon, rodziców i dzieci, wielopokoleniowe rodziny oraz wiele pokoleń pełniących role akcjonariuszy, członków zarządu, współpracowników, doradców i pracowników. Konflikty często powstają z powodu nakładania się tych ról. Na przykład sposoby, w jakie jednostki zazwyczaj komunikują się w rodzinie, mogą być nieodpowiednie w sytuacjach biznesowych. Podobnie osobiste obawy lub rywalizacja mogą przenieść się do miejsca pracy ze szkodą dla firmy. Aby odnieść sukces, firma rodzinna musi utrzymywać otwarte linie komunikacyjne, korzystać z narzędzi planowania strategicznego i w razie potrzeby angażować pomoc doradców zewnętrznych.

Pracownicy rodzinni a nierodzinni

Istnieje wiele typowych problemów, z którymi boryka się większość firm rodzinnych w takim czy innym czasie. Przyciąganie i zatrzymywanie pracowników spoza rodziny może być problematyczne, ponieważ tacy pracownicy mogą mieć trudności z radzeniem sobie z konfliktami rodzinnymi w pracy, ograniczonymi możliwościami awansu i specjalnym traktowaniem, jakie czasami przyznaje się członkom rodziny. Ponadto niektórzy członkowie rodziny mogą mieć pretensje do osób z zewnątrz, które są wprowadzane do firmy i celowo utrudniają pracę pracownikom spoza rodziny. Jednak osoby z zewnątrz mogą stanowić siłę stabilizującą w firmie rodzinnej, oferując uczciwe i bezstronne spojrzenie na kwestie biznesowe. Liderzy firm rodzinnych mogą przeprowadzać wywiady wyjściowe z odchodzącymi pracownikami spoza rodziny, aby ustalić przyczynę rotacji i opracować sposób działania, aby temu zapobiec.

Kwalifikacje zawodowe

Wiele firm rodzinnych ma również problem z określeniem wytycznych i kwalifikacji dla członków rodziny, którzy chcą uczestniczyć w biznesie. . Niektóre firmy starają się ograniczać udział osób z pewnymi związkami w rodzinie, takich jak teściowie, aby zminimalizować możliwość konfliktów. Firmy rodzinne często borykają się z presją zatrudniania krewnych lub bliskich przyjaciół, którym może brakować talentu lub umiejętności, aby wnieść pożyteczny wkład w działalność firmy. . Po zatrudnieniu takie osoby mogą być trudne do zwolnienia, nawet jeśli kosztują firmę lub zmniejszają motywację innych pracowników, wykazując kiepską postawę. . Ścisła polityka zatrudniania tylko osób o uzasadnionych kwalifikacjach do obsadzenia istniejących wakatów może pomóc firmie uniknąć takich problemów, ale tylko wtedy, gdy polityka ta jest stosowana bez wyjątku. Jeśli firma jest zmuszona zatrudnić mniej niż pożądanego pracownika, analitycy proponują przeprowadzenie specjalnych szkoleń w celu rozwinięcia przydatnego talentu, skorzystanie z pomocy pracownika spoza rodziny w szkoleniu i nadzorowaniu oraz przydzielenie specjalnych projektów, które minimalizują negatywny kontakt z innymi pracowników.

Wynagrodzenia i odszkodowania

Innym wyzwaniem, z którym często spotykają się firmy rodzinne, jest wypłata wynagrodzeń i podział zysków pomiędzy członków rodziny, którzy uczestniczą w firmie. Aby się rozwijać, mały biznes musi być w stanie przeznaczyć na ekspansję stosunkowo duży procent zysków. Jednak niektórzy członkowie rodziny, zwłaszcza ci, którzy są właścicielami, ale nie pracownikami firmy, mogą nie widzieć wartości wydatków, które zmniejszają wysokość otrzymywanych przez nich bieżących dywidend. Jest to źródło konfliktów dla wielu firm rodzinnych i dodatkowy poziom trudności w dokonywaniu niezbędnych inwestycji w biznes dla dalszego sukcesu. Aby mieć pewność, że wynagrodzenia są sprawiedliwie rozdzielane między pracowników z rodziny i pracowników spoza rodziny, liderzy biznesu powinni dostosować je do wytycznych branżowych dla każdego opisu stanowiska. Gdy potrzebne jest dodatkowe wynagrodzenie, aby wynagrodzić niektórych pracowników za ich wkłady do firmy, można zastosować świadczenia dodatkowe lub wypłaty kapitału.

Sukcesja

Kolejną ważną kwestią związaną z firmami rodzinnymi jest sukcesja – ustalenie, kto przejmie kierownictwo i/lub własność firmy, gdy obecne pokolenie przejdzie na emeryturę lub umrze. Kluczem do uniknięcia konfliktów o to, kto przejmie firmę, jest posiadanie dobrze zdefiniowanego planu. Rodzinne odosobnienie lub spotkanie na neutralnym terenie bez zakłóceń i przerw może być idealnym miejscem do rozpoczęcia dyskusji na temat celów rodzinnych i planów na przyszłość, czasu oczekiwanych zmian i przygotowania obecnego pokolenia do odejścia i przyszłego pokolenia za przejęcie. Gdy sukcesja jest odroczona, starsi krewni, którzy pozostają zaangażowani w firmę rodzinną, mogą preferować utrzymanie status quo. Ci ludzie mogą opierać się zmianom i odmawiać podejmowania ryzyka, nawet jeśli taka postawa może hamować rozwój biznesu. Liderzy biznesu powinni podjąć kroki w celu stopniowego usunięcia tych krewnych z codziennej działalności firmy, w tym zachęcać ich do angażowania się w działalność zewnętrzną, organizować sprzedaż części swoich akcji lub zamianę ich na akcje uprzywilejowane lub ewentualnie restrukturyzować firmę osłabić ich wpływ.

Liderzy firm rodzinnych mogą podjąć szereg kroków, aby uniknąć wpadnięcia w te typowe pułapki. Jasna deklaracja celów, zorganizowany plan realizacji celów, zdefiniowana hierarchia podejmowania decyzji, ustalony plan sukcesji i silne linie komunikacji pomogą zapobiec wielu możliwym problemom. Wszyscy członkowie rodziny zaangażowani w biznes muszą zrozumieć, że ich prawa i obowiązki są różne w domu iw pracy. Podczas gdy relacje rodzinne i cele mają pierwszeństwo w domu, sukces firmy jest na pierwszym miejscu w pracy.

Kiedy w relacjach zawodowych pojawiają się emocje, co zdarza się od czasu do czasu we wszystkich firmach, i pojawiają się nieuniknione konflikty między członkami rodziny, menedżer musi interweniować i podejmować obiektywne decyzje niezbędne do ochrony interesów firmy. Zamiast opowiadać się po którejś ze stron w sporze, kierownik musi wyjaśnić wszystkim pracownikom, że osobiste nieporozumienia nie będą przeszkadzać w pracy. Takie podejście powinno zniechęcać pracowników do walki o pozycję lub uprawiania polityki. Lider biznesu może również uznać za przydatne regularne spotkania z członkami rodziny oraz sporządzanie na piśmie wszystkich umów biznesowych i wytycznych dotyczących polityki.

PROCES PLANOWANIA

Planowanie strategiczne — koncentrujące się zarówno na celach biznesowych, jak i rodzinnych — ma kluczowe znaczenie dla udanych firm rodzinnych. W rzeczywistości planowanie może mieć większe znaczenie dla firm rodzinnych niż dla innych rodzajów podmiotów gospodarczych, ponieważ w wielu przypadkach rodziny mają większość swojego majątku związanego z biznesem. Ponieważ wiele konfliktów powstaje z powodu rozbieżności między celami rodzinnymi i biznesowymi, konieczne jest planowanie, aby dostosować te cele i sformułować strategię ich osiągnięcia. Idealny plan pozwoli firmie zrównoważyć potrzeby rodzinne i biznesowe z korzyścią dla wszystkich.

Planowanie rodziny

W planowaniu rodziny wszyscy zainteresowani członkowie rodziny spotykają się, aby opracować deklarację misji, która opisuje, dlaczego są zaangażowani w biznes. Umożliwiając członkom rodziny dzielenie się swoimi celami, potrzebami, priorytetami, mocnymi i słabymi stronami oraz zdolnością do wnoszenia wkładu, planowanie rodziny pomaga stworzyć jednolitą wizję firmy, która będzie kierować przyszłymi działaniami.

Specjalne spotkanie zwane rekolekcjami rodzinnymi lub radą rodzinną może pokierować procesem komunikacji i zachęcić do zaangażowania, zapewniając członkom rodziny miejsce do wyrażania swoich opinii i planowania na przyszłość w zorganizowany sposób. Uczestnicząc w rodzinnym odosobnieniu, dzieci mogą lepiej zrozumieć możliwości w biznesie, nauczyć się zarządzania zasobami oraz odziedziczyć wartości i tradycje. Daje również możliwość omówienia i rozwiązania konfliktów. Tematy poruszane na radach rodzinnych mogą obejmować: zasady przystępowania do firmy, traktowanie członków rodziny pracujących i niepracujących w firmie, rola teściów, wyceny i skale płac, posiadanie akcji, sposoby zabezpieczenia finansowego starszego pokolenia, szkolenia i rozwój młodszego pokolenia, wizerunek firmy w społeczności, filantropia, szanse na nowe biznesy i różnorodne zainteresowania wśród członków rodziny. Przywództwo w radzie rodziny może odbywać się na zasadzie rotacji lub można zatrudnić zewnętrznego konsultanta ds. biznesu rodzinnego jako facylitatora.

Planowanie biznesu

Planowanie biznesowe zaczyna się od długoterminowych celów, które rodzina ma dla siebie i dla firmy. Liderzy biznesu następnie włączają te cele do strategii biznesowej. W planowaniu biznesowym kierownictwo analizuje mocne i słabe strony firmy w odniesieniu do jej otoczenia, w tym struktury organizacyjnej, kultury i zasobów. Kolejny etap to identyfikacja szans, które firma może realizować, biorąc pod uwagę jej mocne strony, oraz zagrożeń, którymi może zarządzać firma, biorąc pod uwagę jej słabości. Wreszcie, proces planowania kończy się stworzeniem deklaracji misji, zestawu celów oraz zestawu ogólnych strategii i konkretnych kroków działania, aby osiągnąć cele i wspierać misję. Proces ten jest często nadzorowany przez radę dyrektorów, radę doradczą lub doradców zawodowych.

Planowanie sukcesji

Planowanie sukcesji polega na decydowaniu, kto będzie kierował firmą w następnym pokoleniu. Niestety, mniej niż jedna trzecia firm rodzinnych przeżywa przejście z pierwszego pokolenia właściciela do drugiego, a tylko 13 procent firm rodzinnych pozostaje w rodzinie przez 60 lat. Problemy z przejściem mogą wystąpić z wielu powodów: 1) firma przestała być rentowna; 2) następne pokolenie nie chciało kontynuować działalności, lub 3) nowe kierownictwo nie było przygotowane na ciężar pełnej kontroli operacyjnej. Jednak brak planowania jest zdecydowanie najczęstszą przyczyną niepowodzenia firmy w okresie transformacji pokoleniowej. W każdej chwili pełne 40 procent amerykańskich firm boryka się z problemem sukcesji, ale stosunkowo niewiele planuje sukcesję. Właściciele firm mogą niechętnie zmierzyć się z tym problemem, ponieważ nie chcą zrzec się kontroli, czują, że ich następca nie jest gotowy, mają niewiele interesów poza firmą lub chcą zachować poczucie tożsamości, które tak długo czerpią ze swojej pracy.

virginie ledoyen nago złodziejka dziecka

Ważne jest jednak, aby proces sukcesji był starannie zaplanowany, zanim stanie się konieczny z powodu choroby lub śmierci właściciela. Firmom rodzinnym zaleca się przeprowadzenie pięcioetapowego procesu planowania sukcesji: inicjacja, selekcja, edukacja, przygotowanie finansowe i przejście.

W fazie inicjacji potencjalni następcy są wprowadzani do biznesu i prowadzeni przez różnorodne doświadczenia zawodowe o coraz większej odpowiedzialności.
W fazie selekcji wybierany jest następca i opracowywany jest harmonogram przejścia. Analitycy niemal jednogłośnie zalecają, aby następcą była pojedyncza osoba, a nie grupa rodzeństwa czy kuzynów. Do pewnego stopnia, wybierając grupę, dotychczasowe kierownictwo po prostu odkłada decyzję lub pozostawia ją następnemu pokoleniu do uporządkowania.
Na etapie edukacji właściciel firmy stopniowo przekazuje władzę następcy, po jednym zadaniu na raz, aby mógł poznać wymagania stanowiska.
Przygotowanie finansów wiąże się z uzgodnieniami, aby odchodzący zespół zarządzający mógł wypłacić środki wystarczające do przejścia na emeryturę. Im więcej czasu poświęcimy na przygotowanie się do konsekwencji finansowych tej zmiany, tym bardziej prawdopodobne jest, że firma będzie w stanie uniknąć obciążenia tym procesem.
W fazie przejściowej firma przechodzi z rąk do rąk — właściciel firmy wycofuje się z codziennej działalności firmy. Ten ostatni etap może być najtrudniejszy, ponieważ wielu przedsiębiorców ma duże trudności z odejściem od rodzinnego biznesu. Pomaga, gdy właściciel firmy ustanawia zewnętrzne interesy, tworzy solidną bazę finansową na emeryturę i zyskuje zaufanie do umiejętności następcy.

Planowanie nieruchomości

Planowanie majątkowe obejmuje finansowe i podatkowe aspekty przeniesienia własności firmy rodzinnej na następne pokolenie. Rodziny muszą zaplanować minimalizację obciążeń podatkowych w momencie śmierci właściciela, aby zasoby mogły pozostać w firmie i rodzinie. Niestety, dzisiejsze przepisy podatkowe zniechęcają rodziny, które chcą kontynuować działalność. Spadkobiercy są opodatkowani od wartości firmy według wysokiej stawki w momencie przeniesienia własności. Ze względu na swoją złożoność planowaniem nieruchomości zajmuje się zwykle zespół profesjonalnych doradców, w skład którego wchodzą prawnik, księgowy, planista finansowy, agent ubezpieczeniowy i być może konsultant ds. biznesu rodzinnego. Plan spadkowy powinien zostać sporządzony, gdy tylko firma odniesie sukces, a następnie aktualizowany w miarę zmiany sytuacji biznesowej lub rodzinnej.

Jedną z technik dostępnych dla właścicieli firm rodzinnych przy planowaniu swojej posiadłości jest „zamrożenie majątku”. Technika ta umożliwia właścicielowi firmy „zamrożenie” wartości firmy w określonym momencie poprzez utworzenie akcji uprzywilejowanych, które nie zyskują na wartości, a następnie przekazanie akcji zwykłych swoim spadkobiercom. Ponieważ większość udziałów w firmie jest uprzywilejowana i nie docenia, podatki od nieruchomości są obniżone. Spadkobiercy są jednak zobowiązani do zapłaty podatku od darowizn w przypadku przekazania im akcji uprzywilejowanych.

Dostępnych jest wiele narzędzi, które mogą pomóc właścicielowi firmy odroczyć podatki od przeniesienia związane z przekazaniem firmy rodzinnej. Testament podstawowy określa życzenia właściciela dotyczące podziału majątku po jego śmierci. Żywy trust tworzy powiernika, który zarządza majątkiem właściciela nieobjętym testamentem, na przykład podczas długiej choroby. W przypadku śmierci właściciela małżeński fundusz powierniczy przekazuje majątek pozostałemu przy życiu małżonkowi, a żadne podatki nie są należne do momentu śmierci małżonka. Możliwe jest również rozłożenie na raty podatku od majątku związanego z przeniesieniem przedsiębiorstwa rodzinnego, tak aby nie trzeba było płacić podatków przez pięć lat, a resztę płacić w rocznych ratach przez okres dziesięciu lat. Istnieją inne techniki, które pozwalają właścicielom firm wyłączyć niektóre lub wszystkie ich aktywa z podatków od nieruchomości, w tym ujednolicone zaufanie kredytowe/zwolnienia, dynamiczne zaufanie i coroczny prezent z tytułu wykluczenia. Ponieważ przepisy często się zmieniają, bardzo wskazane jest utrzymanie pomocy prawnej.

POMOC W PLANOWANIU

Profesjonalny konsultant firmy rodzinnej może być ogromnym atutem w obliczu problemów związanych z planowaniem. Konsultant jest stroną neutralną, która może ustabilizować siły emocjonalne w rodzinie i wnieść doświadczenie w pracy z wieloma rodzinami w wielu branżach. Większość rodzin uważa, że tylko ich firma boryka się z tymi trudnymi problemami, a konsultant ds. biznesu rodzinnego przedstawia nową perspektywę. Ponadto konsultant ds. biznesu rodzinnego może powołać radę rodzinną i radę doradczą oraz pełnić funkcję moderatora tych dwóch grup.

Rady doradcze mogą być tworzone w celu doradzania prezesowi lub radzie dyrektorów firmy. Zarządy te składają się z pięciu do dziewięciu członków spoza rodziny, którzy spotykają się regularnie, aby udzielać porad i wskazówek firmie. Oni również mogą usunąć emocje z procesu planowania i zapewnić obiektywny wkład. Członkowie rady doradczej powinni mieć doświadczenie biznesowe i być w stanie pomóc firmie wejść na wyższy poziom rozwoju. W większości przypadków rada doradcza jest w jakiś sposób wynagradzana.

W miarę rozwoju firmy rodzinnej konsultant firmy rodzinnej może proponować różne opcje dla rodziny. Często rekrutowani są profesjonalni menedżerowie spoza rodziny lub zewnętrzny dyrektor generalny, aby odegrać rolę w przyszłym rozwoju firmy. Niektóre rodziny po prostu zachowują własność firmy i pozwalają jej działać z niewielką liczbą lub bez udziału członków rodziny.

PRZYSZŁOŚĆ FIRM RODZINNYCH

Jak wyjaśnia w niej Tracy Perman Tydzień biznesu W artykule pt. „Taking the Pulse of Family Business” w sferze rodzinnego biznesu, gdy czujemy się komfortowo w XXI wieku, widoczne są dwa szerokie trendy. Po pierwsze, starzenie się pokolenia wyżu demograficznego sygnalizuje nadchodzącą zmianę własności wielu firm rodzinnych w ciągu najbliższych dziesięciu lat. Po drugie, coraz więcej tych biznesów będzie przejmowanych przez kobiety, kontynuując trend widoczny od przełomu wieków. Perman zwraca uwagę na pewne statystyki dotyczące firm rodzinnych będących własnością kobiet, które sprawiają, że trend w kierunku posiadania kobiet wydaje się dość pozytywny. Ostatnie badania wykazały, jak wyjaśnia Perman, że „firmy będące własnością kobiet częściej koncentrowały się na planowaniu sukcesji, mają o 40 procent niższy wskaźnik utraty członków rodziny, są bardziej konserwatywne pod względem fiskalnym i mają mniejsze zadłużenie niż firmy należące do mężczyzn biznes.'

Niektóre firmy rodzinne stwierdzają, że nie zakłada się już, że dzieci będą chciały przejąć rodzinny biznes. Jeśli założyciele firmy chcą zatrzymać ją w rękach rodziny, powinni podjąć aktywne działania, aby przyciągnąć do firmy przyszłe pokolenia.

Przedstaw członków rodziny na wszystkie aspekty firmy, w tym pracowników, klientów, produkty i usługi.
Określ atrakcyjne cechy firmy w sposób, który przemówi do słuchacza.
Rozpoznaj te czynniki, które mogą zniechęcić członków rodziny do pozostania w firmie. Czynniki te mogą wahać się od osobistych zainteresowań, które leżą w innych obszarach, po konflikty z innymi członkami rodziny.
Nagradzaj członków rodziny, którzy zdecydują się dołączyć lub pozostać w firmie rodzinnej. „Cena”, którą spadkobiercy płacą za dołączenie i prowadzenie firmy rodzinnej, może obejmować rezygnację z opcji kariery, które uważają za atrakcyjne finansowo i osobiście. Nowemu członkowi rodziny wchodzącemu do firmy rodzinnej może się wydawać, że cierpi z powodu utraty prywatności. Konflikty mogą powstać między rodzicem a dzieckiem, gdy ich style zarządzania są sprzeczne. Firma może iść na kompromisy — na przykład umożliwić następcy spędzanie większej ilości czasu z rodziną lub zatrudnić tymczasowego kierownika wyższego szczebla w celu buforowania konfliktów między rodzicem a dzieckiem. Ale „koszt” firmy i „cena” następcy muszą być przystępne dla obu.
Daj członkom rodziny możliwość poznania ich pomysłów, zainteresowań i obaw.

Korzyści płynące z rodzinnego biznesu są liczne, podobnie jak wyzwania. Ci członkowie rodziny, którzy zarządzają rodzinnym biznesem, powinni cieszyć się samym biznesem, jeśli mają odnieść sukces, i przekazywać entuzjazm dla firmy, gdy nadejdzie czas, aby przekazać im stery.