Kiedy Albert Einstein zmarł w 1955 roku, pozostawił po sobie skarb 80 000 dokumentów, w tym listy, dokumenty i artykuły. W zeszłym tygodniu Princeton University Press ogłosiło uruchomienie Cyfrowe dokumenty Einsteina, witryna sieci Web, w której każdy może uzyskać dostęp do ponad 30 000 takich dokumentów. (Większość pism Einsteina została przetłumaczona z niemieckiego na angielski.)
Jeden dokument, który początkowo przykuł moją uwagę, był po prostu zatytułowany 'Koszmar.' To było z Tom 6 kolekcji , zawierający pisma Einsteina z lat 1914-1917, kiedy był w wieku od 35 do 38 lat. Kliknąłem na to, ponieważ naturalnie zastanawiałem się, jaki „koszmar” może być dla Einsteina po trzydziestce. W tym czasie był już szanowanym profesorem, którego praca wkrótce zdobyła Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki w 1921 roku.
ile jest wart Wayne Brady
Jak się okazuje, jego koszmarem była tradycyjna matura stosowana w niemieckich liceach. Egzamin ten trwał pięć lub sześć dni. Składał się z sprawdzianów pisemnych i ustnych. Obejmował wszystkie główne tematy. Właściwie dla prawie każdego przedmiotu – z wyjątkiem biologii, geografii, historii i religii – był to jedyny test, według którego oceniano uczniów.
Teraz możesz zobaczyć, dlaczego Einstein nazywa to koszmarem. Oto dwa z jego konkretnych zarzutów:
1. Ogólne wyniki ucznia są znacznie lepszym miernikiem jego wysiłków i umiejętności. „Wrażenie nauczyciela o uczniu uzyskane w latach szkolnych, wraz ze zwykłymi licznymi dokumentami z zadań – które każdy uczeń musi wypełnić – są zwięźle kompletną i lepszą podstawą do oceny ucznia niż jakikolwiek starannie wykonany egzamin ,' on pisze.
2. Uczniowie stają się mniej skłonni do uczenia się dla samego uczenia się. Zamiast kontynuować swoją pracę w intelektualnie ciekawy, dogłębny sposób, zapamiętują i studiują dla powierzchownej wiedzy. Co jest świetne, jeśli chodzi o zdanie egzaminu, ale nie tak dobre dla zachowania wiedzy po teście. „Zamiast wyłącznie merytorycznego zajęcia się poszczególnymi przedmiotami, zbyt często zdarza się, że uczniowie popadają w płytkie ćwiczenia na egzamin” – pisze.
Przeszukując dalej archiwa Einsteina, z przyjemnością odkryłem, że ta podstawowa idea – znaczenie uczenia się dla samego uczenia się, a nie (ściśle) ze względu na wysokie oceny lub osiągnięcia na papierze – była powracającym tematem.
Na przykład w adres podany przez Einsteina na 60. urodziny Maxa Plancka w 1918 roku Einstein wyróżnił Plancka (który również otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki w 1918 roku) jako przykładnego fizyka, ponieważ jego intelektualna ciekawość pochodziła „nie z rozmyślnego zamiaru lub programu, ale prosto z serca”. Einstein posunął się tak daleko, że przyrównał pasję Plancka do nauki do pasji religijnego czciciela lub kochanka.
(Fani beletrystyki mogą znaleźć ucieleśnienie tego rodzaju pasji w Benn Crader, botaniku w filmie Saula Bellowsa). Więcej Die of Heartbreak .)
Samuel wstał annie ngo um
Inną wskazówkę na temat nacisku Einsteina na uczenie się dla uczenia się można znaleźć w: petycja studencka z 1910 r. zatrzymać Einsteina na wydziale Uniwersytetu w Zurychu. Petycja podpisana przez 15 uczniów, dowodząca, że Einstein nie był stereotypowym wspinaczem, który opublikował lub zginął, unikając swoich uczniów na rzecz własnych badań, mówi, że Einstein „ma niesamowity talent do przedstawiania najtrudniejszych problemów fizyki teoretycznej tak wyraźnie i tak zrozumiale, że z wielką przyjemnością śledzimy jego wykłady”.
Z tego wszystkiego łatwo wyciągnąć lekcje w splecionych prowincjach zarządzania i przywództwa. Oto trzy, które przychodzą mi do głowy:
1. Szkolenie. Maksyma: „Jeśli oni się tego nie nauczyli, to ty jej nie nauczyłeś”. Celem szkolenia pracowników w czymkolwiek nie powinno być to, aby mogli zdać egzamin lub symulację; powinno być tak, że dokładnie przetrawili lekcję i mogli zastosować ją w swoich rolach.
Fantastyczną ilustrację tej maksymy można znaleźć w: Paczki: futbolowe życie, nowa autoryzowana biografia legendarnego trenera Billa Parcellsa napisana przez byłego Sport ilustrowany pisarz Nunyo Demasio. Kiedy Parcells miał 23 lata, był asystentem defensywnym w Hastings College w południowo-środkowej Nebrasce. W tygodniu poprzedzającym mecz z Nebraską Wesleyan, Parcells ćwiczył defensywę, aby przygotować się do bootlegu Nebraski Wesleyan, w którym rozgrywający udaje przekazanie biegaczowi, ale utrzymuje piłkę.
Ale rzeczywiście, pomimo przygotowań, kiedy Nebraska Wesleyan przeprowadziła swoją bootlegową grę, fałszywe przekazanie wciąż oszukało obronę Hastings. Parcells krzyczał na gracza, który był najbardziej odpowiedzialny za błąd. Główny trener Hastings wtrącił się, mówiąc Parcellsowi: „Cóż, najwyraźniej nie przejrzałeś tego wystarczająco, ponieważ on tego nie zrozumiał”.
Lekcja – którą Parcells nazywa jedną z najcenniejszych, jakich kiedykolwiek się nauczył – to tworzenie środowiska sprzyjającego wspornikowy instrukcja.
2. Rekrutacja. Chcesz rekrutować ciekawskich intelektualnie pracowników. Po pierwsze, będą bardziej zaangażowani ; dostaniesz ich dyskrecjonalny wysiłek.
Carey Smith, założyciel i dyrektor generalny Big Ass Solutions, wartego 122 miliony dolarów i zatrudniającego 500 pracowników producenta kolosalnych wentylatorów i opraw oświetleniowych z siedzibą w Lexington w stanie Kentucky, wyjaśnił mi kiedyś, że jedną z jego strategii rekrutacyjnych było zatrudnianie ludzi, którzy mają dwie specyficzne osobowości cechy: ciekawość i pozytywność. „Niektórzy z naszych najlepszych ludzi są absolwentami angielskiego”, powiedział mi.
„Dyplom ze sztuk wyzwolonych to dobra rzecz. Szukasz ludzi [którzy] są z natury ciekawi, którzy chcą wiedzieć dlaczego. Kocham inżynierów; oni są wspaniali. Ale na kierunkach humanistycznych, jeśli są naprawdę zaangażowani i naprawdę się uczą, są ciekawi”.
3. Przeglądy wydajności i badania zadowolenia klientów. Oceny satysfakcji pracowników i klientów powinny odbywać się znacznie częściej niż raz w roku. Nie chcesz, aby Twoi pracownicy lub klienci czuli się tak, jakby ich opinie sprowadzały się do jednej rocznej listy pytań.
Dla Davida Niu, seryjnego przedsiębiorcy i założyciela TINYhr , 14-osobowego startupu z Seattle, którego oprogramowanie ułatwia te procesy informacji zwrotnej (i zapewnia, że odbywają się one co tydzień, a nie co roku), ból głowy jednego rocznego quizu był kluczową inspiracją do założenia jego firmy.
Zanim został przedsiębiorcą, pracował jako konsultant w Grupie Strategii Andersen Consulting. Tam doradzał klientom z listy Fortune 500 w zakresie strategii i wdrażania. Dzięki temu z pierwszej ręki wyczuł, jak trudne może być wprowadzanie zmian o różnych zakresach i rozmiarach. Pod koniec każdego roku, zgodnie z tym, co nazywa „przestarzałym podejściem”, musiał odpowiedzieć na 50 pytań ankiety internetowej na temat jego szczęścia jako pracownika Andersen. „Naciskasz „poddać się”, powiedział mi, „i nigdy nie wiesz, co się z tym dzieje”.
ile lat ma Kaity Tong
Ogólny punkt jest czymś, co każdy z nas (w tym Einstein) możemy łatwo potwierdzić z czasów szkolnych: że znacznie lepiej jest oceniać występy na podstawie częstych rozmów i korespondencji niż ciężkich rocznych meldunków. W ten sposób ze wszystkich stron unika się koszmarów.
