Jak założyciel JetBlue, David Neeleman, uruchomił nową linię lotniczą podczas pandemii?

SYSTEM LODOWEJ POGODY który wjechał na wybrzeże Atlantyku i oszkloł Nowy Jork 14 lutego 2007 r., był paskudny, ale nie najgorszy, z jakim musiały się zmierzyć linie lotnicze. Przewoźnicy linii głównej, tacy jak American i Delta, znali tę wiertło. Anulowali loty w oczekiwaniu, jednocześnie przenosząc sprzęt i załogi, aby ominąć burzę i zminimalizować zakłócenia. Nowszy dzieciak na asfalcie, JetBlue, pierwszy wleciał w twarz burzy. I odpadł.

Tani przewoźnik miał zaledwie siedem lat i rozwijał się szybko i szczęśliwie, ponieważ klienci pokochali jego rozmach, ceny i produkt – wygodne siedzenia, bezpłatną telewizję satelitarną i swobodne, ale uważne załogi. Koncentracja floty w Nowym Jorku i Bostonie sprawiła jednak, że lotniskowiec był bardziej podatny na zimową pogodę, a gdy burza zaczęła siać spustoszenie w operacjach, JetBlue szybko dowiedział się, że jego sieć komunikacyjna i logistyczna nie skalowała się wraz z resztą ekwipunku. Z załogami utknął na miejscu, linia lotnicza odwołałaby ponad 1000 lotów w ciągu pięciu fatalnych dni, pozostawiając klientów z Karaibów do Queens. Jeden odrzutowiec pełen pasażerów siedział na płycie lotniska przez osiem godzin. Klęska ostatecznie kosztowała linię lotniczą 30 milionów dolarów.

Jeszcze zanim burza minęła, Założyciel i dyrektor generalny JetBlue, David Neeleman prowadziła nieprzerwaną wycieczkę z przeprosinami, przysięgając modernizację systemów i poprawianie sytuacji przez klientów. „Z tego powodu będzie to inna firma” – powiedział New York Times . Miał rację. Trzy miesiące później JetBlue ogłosił, że Neeleman odchodzi ze stanowiska dyrektora generalnego i zostaje prezesem. Przynajmniej Neeleman nie był na pokładzie samolotu, kiedy jego własna deska wypchnęła go za drzwi.

Jeśli szukasz studium przypadku przedsiębiorcy, którego egzogeniczne wydarzenia wielokrotnie obwijają, to Neeleman jest tym. Jest także studium zbiórek. Na początku lat 90. zbudował swoją pierwszą linię lotniczą, Morris Air, na szczątkach własnego nieudanego biura podróży. Uruchomił JetBlue niecałe dwa lata, zanim 11 września uziemił linie lotnicze na tygodnie, ograniczył podróże na rok i zbankrutował większość branży. Potem nadeszła burza. „Nie możesz kontrolować wszystkiego”, mówi teraz bez szczególnej złośliwości. „Napisałem e-mail do załogi i powiedziałem: „To naprawdę nie ma znaczenia, co się z tobą dzieje w życiu; tak sobie z tym radzisz. '

Neeleman zaczął budować Breeze, swoją piątą linię lotniczą, tuż przed tym, jak Covid-19 opróżnił lotniska w kraju. To było po tym, jak wrócił z Brazylii, gdzie w 2008 roku założył szalenie odnoszące sukcesy Azul Airlines. „Zatrudniłem 50 osób dla Breeze i poruszaliśmy się po torze”, mówi, przeżuwając przekąski dla linii lotniczych w ostatni poniedziałek w Puste biura nowożeńców w piwnicy beżowego budynku w Darien w stanie Connecticut. „Łatwo byłoby mi powiedzieć: „Przepraszam, po prostu nie mogę tego zrobić”. Podczas gdy główne linie lotnicze, w tym Delta, United i American, otrzymałyby ponad 50 miliardów dolarów pożyczek i dotacji od rządu federalnego, aby przetrwać pandemię, Neeleman musiałby zainwestować własne pieniądze, około 30 milionów dolarów, w swój raczkujący biznes. (Firma później otrzymała mniej niż 1 milion dolarów w PPP.) „Ale wielu z zespołu Breeze porzuciło pracę, by tu przyjechać”, mówi, „a ja po prostu czułem, że jestem im to winien. Więc powiedziałem: OK, zróbmy to. Trzymajmy nogę na hamulcu i nogę na gazie.

Po ponad rocznym rozbiegu Breeze wzbija się w powietrze 23 maja z lotami do 16 miast, zaczynając od Charleston w S.C., Tampa na Florydzie i Hartford w Connecticut. Sieć zostanie następnie rozszerzona do 22 lipca aż do Tulsy w stanie Oklahoma, obejmując również północno-zachodnie Arkansas (znane również jako Bentonville, gdzie znajduje się siedziba Walmart). W październiku Breeze ponownie się rozszerzy, kiedy przybędzie pierwszy Airbus A220. Ceny biletów będą początkowo wahać się od 39 do 89 dolarów w jedną stronę.

Zwykle myślimy o branży lotniczej jako o firmie z wysokimi barierami wejścia – wszystkie te drogie samoloty i terminale. Ale wejście na rynek nie jest tak trudne, jak utrzymywanie rentownej linii lotniczej przez długi czas, co mogą wykazać dziesiątki nieistniejących już przewoźników (Braniff, ktokolwiek?). Zdolność Neelemana do dostrzegania okazji i łączenia właściwej obsługi klienta z wymagającą wydajnością operacyjną pomogła mu przeciwstawić się przeciwnościom częściej niż jakikolwiek inny przedsiębiorca lotniczy. Ma więc coś w rodzaju wizji tunelowej, która towarzyszy zaburzeniu deficytu uwagi – niepełnosprawności, która doprowadziła do jednej ogromnej porażki w karierze, ale także napędzała jego sukces.

jakie pochodzenie etniczne jest scott disick

„Są dwa zdania, które często słyszałem” – mówi. „Po pierwsze: „Cóż, David, gdyby to był taki dobry pomysł, ludzie już by to zrobili”. Naprawdę? Drugi to: „David, to nie takie proste”. – Przerywa. — No tak, to jest… to takie proste.

HISTORIA LOTNICTWA jest wypełniony porywającymi postaciami. Współzałożyciel Pan Am, Juan Trippe, był prawdziwym tytanem, który w latach 30. sprawił, że podróże lotnicze były olśniewające i wprowadził epokę odrzutowców. Eddie Rickenbacker, niezniszczalny kierowca wyścigowy i as myśliwski z I wojny światowej, kupił i zbudował Eastern Air Lines. Howard Hughes, szalenie ekscentryczny przedsiębiorca, projektant samolotów i hollywoodzki producent, w dużej mierze stworzył TWA. Przewiń do przodu i jest Richard Branson, potentat muzyczny, który sprowadził swoją osobistą markę Cool Britannia na Virgin Atlantic. I nie zapominajmy Herba Kellehera, szukającego rozrywki prawnika z Teksasu, który kochał ludzi, papierosy i Dzikiego Turcji (nie zawsze w tej kolejności) i był współzałożycielem Southwest.

Jest też Neeleman, po prostu facet z Salt Lake City. I to on – zwyczajny, przystępny facet w polarowej kamizelce, z całą groźbą podmiejskiego taty – może okazać się najbardziej nieustępliwym innowatorem ze wszystkich. Breeze, którego lot inauguracyjny wystartuje w połowie maja, to nowe wyobrażenie o tym, jak mogą wyglądać wysokiej jakości tanie usługi lotnicze. Od czasu JetBlue, Neeleman, podobnie jak dzieciak zaglądający do namiotu cyrkowego, marzył o powrocie do amerykańskiego przemysłu lotniczego. Ale samo pragnienie czegoś nie tworzy biznesplanu, więc przez lata szukał odpowiedniego kąta i momentu.

Szansa, która się ujawniła, była następująca: główni gracze nie tylko zmniejszyli swoje zyski w ostatniej dekadzie, ale także zmniejszyli koszty. Ich umowy o pracę stały się grubsze – co było sprawiedliwe, biorąc pod uwagę ich rosnącą rentowność. Aby zrekompensować rosnące koszty, wielcy przewoźnicy przekierowywali więcej podróżnych przez swoje huby, gdzie mogli obsadzić większe samoloty, które kupowali.

Neeleman widział to już wcześniej – jest to powtarzający się cykl w jego branży – i wiedział, że otwiera to drzwi do bezpośrednich lotów między mniejszymi rynkami. Allegiant, Spirit i Frontier, które stworzyły segment ultra-niskich przewoźników (ULCC), już skorzystały z tego otwarcia. Punkt widzenia Neelemana: Użyj technologii, aby oferować lepszą obsługę i trochę więcej klasy niż ULCC, ale utrzymuj ceny tak samo niskie – i podsumuj to dla ludzi, nazywając Breeze „Poważnie miły”. (Firma początkowo bawiła się określeniem najładniejsze linie lotnicze świata).

jaśminowy facet warta netto 2017

Tak więc Breeze wzbija się w powietrze w najlepszym lub najgorszym momencie w historii na założenie linii lotniczej. Najgorsze, ponieważ wielcy przewoźnicy spalali gotówkę w wysokości od 25 do 30 milionów dolarów dziennie w 2021 roku. Najlepsze, ponieważ szczepienia i odporność stada pozwolą ludziom znów swobodnie podróżować. Breeze będzie na nich czekał z flotą 13 Embraerów 190 i E195. Jesienią firma doda samoloty Airbus 220 dalekiego zasięgu.

W powietrzu Breeze nie będzie stawiać ludzi jeden na drugim, nie zarzuci ich nadmiernymi opłatami i zaoferuje trzy kategorie miejsc: Nicea, Niceer i Nicest - ostatnia opcja w przystępnej cenie w klasie biznesowej na A220. W chwili startu Breeze będzie obsługiwał 49 bezpośrednich tras z 15 miast, zaczynając od Tampy do Charleston w Północnej Karolinie; inne miasta to Pittsburgh, Nashville i Nowy Orlean. Pomyśl o pasie od rdzy do pasa słonecznego.

Podstawą jest aplikacja dla pasażerów, której Breeze będzie używać do obniżania kosztów, jednocześnie usuwając tarcia i poprawiając wrażenia klientów – od rezerwacji, przez odprawę, bagaż, po zamawianie jedzenia lub podróż do domu. „Kiedy zakładałem JetBlue, była to firma zajmująca się obsługą klienta, która akurat latała samolotami” – mówi Neeleman. „Breeze to firma technologiczna, która akurat lata samolotami”.

NEELEMAN, 61, Dostałem się do branży lotnictwa pasażerskiego przez poboczny zgiełk, który wywrócił się do góry nogami. Urodził się w Brazylii, gdzie jego ojciec był najpierw misjonarzem mormonów, a potem dziennikarzem. Po dorastaniu głównie w Utah, Neeleman również został wysłany do Brazylii na swoją misję. Kiedy wrócił do domu, kolega z klasy z University of Utah opowiedział, jak jego przyjaciel miał czas na mieszkanie w hawajskich mieszkaniach, w których nie mógł się ruszyć. Neeleman, który rozpoczął działalność gospodarczą w wieku 9 lat w sklepie spożywczym dziadka, poprosił o spotkanie. W umowie, którą zawarł w celu sprzedaży udziałów w oznaczonym czasie, zapłaci właścicielowi ustaloną cenę za noc, a wszystko powyżej tej kwoty będzie miał do utrzymania. Przy pierwszej rezerwacji rozliczył 350 dolarów; wkrótce o pomoc zwrócili się także inni właściciele nieruchomości w oznaczonym czasie.

Zrobił kolejny logiczny krok, kupując hurtowo bilety lotnicze ze zniżką i pakując je do swoich klientów mieszkających na Hawajach. Wkrótce miał firmę o wartości 6 milionów dolarów. Porzucił szkołę. A potem, na krótko przed Bożym Narodzeniem 1983 roku, odebrał telefon od startowej linii lotniczej, która latała ze wszystkimi jego klientami. Wypadał z interesu. Z kolei firma Neelemana upadła, zwracając pieniądze klientom, których wakacje zostały zrujnowane.

June i Mitch Morris, właściciele biura podróży w Salt Lake, zwrócili uwagę na to, co robi młody przedsiębiorca. Pod ich skrzydłami ponownie otworzył sklep, tym razem jako Morris Air – najpierw jako usługa czarterowa, a potem jako regularna linia lotnicza. Rozwijając Morris Air, Neeleman i Morrisowie uważnie przyglądali się Southwest i jego dyrektorowi generalnemu, Kelleherowi, i kopiowali tak dużo, jak tylko mogli, zarówno pod względem operacyjnym, jak i kulturowym. Do lat 90. rozszerzyły się na kilkanaście miast.

W 1993 roku, w czerwcu Morris, chory na raka, skontaktował się z Kelleher, aby zapytać o połączenie ich dwóch firm. Southwest kupił Morris Air za 129 milionów dolarów w akcjach, a Neeleman przeniósł się do Southwest w ramach umowy. (Na szczęście June Morris wyzdrowieje.) Dla Neelemana był to wymarzony scenariusz, ponieważ mógł pracować z Kelleherem, swoim bohaterem, i pewnego dnia miał szansę przejąć firmę. „Doprowadził mnie do przekonania, że ​​jeśli będę miał coś przeciwko moim P i Q, pewnego dnia będę jego następcą” – powiedział Neeleman w NPR w 2019 roku.

Pięć miesięcy później Kelleher zwolnił Neelemana. Rozumowanie: Nawet twoi najwięksi fani nie mogą cię więcej znieść, powiedział mu Kelleher. Neeleman nie przejmował się swoimi P i Q tak bardzo, jak obsesją na ich punkcie, próbując odcisnąć swoje piętno na Southwest i nie utrzymując ADD w ryzach. Był odpowiedzialny za połączenie obu organizacji w ciągu dwóch lat. Udało mu się to zrobić w sześć miesięcy, ale swoją intensywnością doprowadzał kolegów do szaleństwa.

Po powrocie do Salt Lake Neeleman marzył o założeniu kolejnej krajowej linii lotniczej, ale podpisał pięcioletnią klauzulę o zakazie konkurencji. Spojrzał na Kanadę i został inwestorem i współzałożycielem WestJet. Pomyślał o innowacjach, które mógłby wprowadzić do branży nawet bez samolotów. Relacyjna baza danych, którą Neeleman i kolega z Morris Air opracowali w celu analizowania taryf, rozkładów jazdy i rentowności, a także wystawiania biletów elektronicznych, stała się podstawą nowej platformy rezerwacji i danych, Navitaire. Jest używany przez wiele linii lotniczych, w tym Breeze. Para sprzedała Navitaire firmie Hewlett-Packard w 1998 roku.

Kiedy w 2000 roku założył JetBlue, Neeleman mocno opierał się na jednej z koncepcji, którą zapożyczył od Kellehera: przywództwo służebne. (Zdanie to zostało faktycznie wymyślone przez dyrektora AT&T, Roberta K. Greenleafa.) To popularna filozofia i prosta koncepcja: pracujesz dla swoich pracowników, a nie na odwrót – a jednym z kluczowych aspektów jest prowadzenie rozmowy. Jeśli sprawisz, że każdy jest odpowiedzialny za obsługę klienta, lepiej zrób to samo, szefie. Kelleher regularnie pracował na pokładzie, podając napoje (oczywiście), a nawet pomagając w czyszczeniu samolotów – szybkie przesiadki były kluczowe dla sukcesu Southwest.

Neeleman przeniósł koncepcję szczęśliwych ludzi prowadzących szczęśliwą linię lotniczą do Nowego Jorku. Przeniósł swoją rodzinę na wschód – niełatwe z dziewięciorgiem dzieci – i zebrał 135 milionów dolarów. I, podobnie jak Kelleher, nadał ton, grasując samolotami JetBlue, serwując napoje, pytając klientów, jak mógłby zrobić lepiej. I pomagał czyścić dysze. „Im więcej ludzi służysz, im więcej życia zmieniasz, tym jesteś szczęśliwszy” – powiedział.

Podobnie jak Kelleher, Neeleman jest kolekcjonerem ludzi. Dla Breeze'a ponownie zebrał część zespołu JetBlue. Co ważne, dodał rekrutów z pioniera ULCC Allegiant, którzy przynieśli ze sobą strategiczne spostrzeżenia finansowe. „Wielu członków zespołu dołączyło z podobnego powodu: pracowali z nim w przeszłości lub wiedzieli, że jest wizjonerem, który może stworzyć coś wyjątkowego”, mówi dyrektor finansowy Trent Porter, były dyrektor Allegiant.

– To jego energia. Jego styl przywództwa różni się tak bardzo od stylu większości dyrektorów generalnych” – mówi Doreen DePastino, wiceprezes Breeze ds. lotów, obsługi stacji i obsługi gości, należąca do plemienia JetBlue. „On naprawdę chce poznać członków swojego zespołu. Ludzie skłaniają się ku niemu. Kiedy połączysz wizję z charyzmą, łatwiej jest przekonać ludzi do pomysłów, które mogą wydawać się naciągane, takich jak umieszczenie telewizora na każdym oparciu fotela (innowacja JetBlue). „Ludzie mówili: „To się nie uda” i nagle my to robiliśmy i to działało – mówi DePastino.

STRATEGICZNE WYZWANIE prowadzenia linii lotniczej sprowadza się do tego: gdzie latamy, na jakim poziomie kosztów operacyjnych i jak różnicujemy obsługę klienta? Są to analogiczne do problemów, z którymi boryka się większość firm, ale w lotnictwie wszystko jest wyolbrzymione. W JetBlue, a teraz Breeze, Neeleman szukał nowych odpowiedzi.

Pytanie „gdzie” było prawdopodobnie najłatwiejsze do rozwiązania dla Breeze'a, ponieważ jeszcze przed pandemią zarówno główne linie lotnicze, jak i ULCC rezygnowały z murawy. Częściowo z powodu umów związkowych, które ograniczały ich zdolność do latania mniejszymi odrzutowcami, główne firmy pakowały więcej ludzi do większych samolotów. W miarę dojrzewania ULCC robili to samo. „Mając większe samoloty, trzeba ścigać się na coraz większych rynkach”, wyjaśnia Lukas Johnson, dyrektor handlowy Breeze, który pracował w Allegiant. Małe i średnie rynki pozostają w tyle. „Wiele miast w środkowej części kraju nie odnotowało dużego wzrostu liczby miejsc w ostatnich latach”, mówi.

Kiedy Breeze przeanalizował dane, odkrył całą kategorię miast i tras, które są niedostatecznie obsługiwane. FAA opracowuje statystyki zwane pasażerami codziennie w każdą stronę (PDEW), które zawierają dokładnie, gdzie ludzie podróżują i ile średnio płacą. Rynek taki jak Huntsville w stanie Alabama do Orlando ma stosunkowo niski PDEW, ponieważ niewygodne jest latanie między tymi dwoma punktami; pasażerowie muszą się przesiąść w Atlancie lub Charlotte. W takich parach miast Breeze uważa, że ​​może gwałtownie rozwinąć PDEW, oferując bezpośrednią obsługę. „Nagle ludzie patrzą na to i mówią, że mogę tam polecieć w godzinę i za 59 dolców. Mam zamiar jechać trzy lub cztery razy w roku. Po prostu tworzy rynek” – mówi Neeleman. (W tym przypadku rynek nazywa się VFF, jak w przypadku odwiedzania przyjaciół i rodziny.)

Breeze ma również na celu uzyskanie przewagi kosztowej w typach samolotów, którymi lata. Większość linii lotniczych stara się zoptymalizować wskaźnik zwany kosztem na dostępną milę miejsca, który jest mierzony w stosunku do przychodów na dostępną milę miejsca – ogólna zasada jest taka, że ​​przychód powinien przekraczać koszt, który jest zmienny. W Azul Neeleman zrozumiał, że koszty podróży samolotem – koszty stałe – mogą być równie ważne dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. I tu może wygrać wydajny Airbus 220-300. Na przykład uruchomienie tego odrzutowca kosztuje zaledwie jedną trzecią tego, co kosztuje większy A321. Większy odrzutowiec może mieć niższy średni koszt siedzenia, ale ma znacznie wyższe koszty całkowite, zwłaszcza w miarę zwiększania się odległości. „W takim przypadku wygrywa niższy koszt podróży” – mówi Johnson.

cokolwiek stało się ze stacy lattisaw

Nie ma formuły na trzeci etap strategii Breeze, którą firma, po pewnym dopracowaniu hasła „najpiękniejsza linia lotnicza na świecie”, nazywa teraz „Poważnie miła”. Jedna rzecz nie jest miła, mówi Neeleman, jest pracownikiem, który uśmiecha się do ciebie po 30 minutach oczekiwania w kolejce. Aplikacja Breeze została zaprojektowana tak, aby wyeliminować przewężenia między pasażerami a samolotami. To oznacza mniej ludzi na ziemi i niższe koszty.

Breeze wprowadza również program, w ramach którego zatrudni stażystów z Utah Valley University i przekształci ich w maszyny do obsługi klienta. W zamian za wynagrodzenie, bezpłatne czesne i mieszkanie studenci przejdą szkolenie, a następnie będą pracować 15 lub więcej dni w miesiącu, biorąc udział w kursach online. „Najważniejsze jest to, że zamierzamy zapewnić wspaniałą obsługę z życzliwymi ludźmi w pięknym samolocie z zabawną atmosferą”, mówi DePastino.

Ponieważ Neeleman przygotowywał się do premiery Breeze w ciągu ostatniego roku, pandemia zmieniła szachownicę branży na korzyść firmy. Liderzy zostali zmuszeni do drastycznego zmniejszenia floty, wycofania najmniej wydajnych odrzutowców i hurtowego porzucenia marginalnych rynków. To scenariusz stworzony dla Breeze. „Większe rynki są teraz na naszej liście”, mówi Porter. „Całkowita przestrzeń, którą możemy zająć, jest w rzeczywistości większa”.

To okno nie będzie długo otwarte. Ożywienie krajowej branży lotniczej nabiera tempa z miesiąca na miesiąc, a linie lotnicze przywracają usługi tak szybko, jak to możliwe. Lotniska i odrzutowce zapełnią się. Będzie coraz więcej kolejek, a klienci będą sfrustrowani. Neeleman, który nie może znieść linii - sygnalizują one klientom nieefektywność i nieuwagę - będzie tam obserwował, sam obsługiwał okazjonalnego klienta i zawsze szukał nowych perspektyw. „Doprowadza mnie do szału, kiedy idę na lotnisko i przechodzę obok Starbucksa, a w kolejce jest 50 osób”, mówi mężczyzna, który nawet nie pije kawy. - Jak, u diabła, możemy sobie to wszystko wyobrazić na nowo?

Dane sugerują, że mniej więcej jedna nowa linia lotnicza na dekadę faktycznie rozkwita. Neeleman zrobił to cztery razy bez precedensu i myśli, że może to zrobić ponownie. Jego zapisy sugerują, że powinien to być wiatr, choć ze sporadycznymi turbulencjami.