Analiza branżowa to narzędzie, które ułatwia zrozumienie przez firmę jej pozycji w stosunku do innych firm, które produkują podobne produkty lub usługi. Zrozumienie sił działających w całej branży jest ważnym elementem skutecznego planowania strategicznego. Analiza branżowa umożliwia właścicielom małych firm identyfikację zagrożeń i możliwości stojących przed ich firmami oraz skoncentrowanie zasobów na opracowywaniu unikalnych funkcji, które mogą prowadzić do przewagi konkurencyjnej.
Sandra Smith Fox News pomiary
„Wielu właścicieli i dyrektorów małych firm uważa się za najgorsze ofiary, aw najlepszym razie za obserwatorów tego, co dzieje się w ich branży. Czasami nie dostrzegają, że zrozumienie Twojej branży bezpośrednio wpływa na Twoją zdolność do odniesienia sukcesu. Zrozumienie swojej branży i przewidywanie jej przyszłych trendów i kierunków daje wiedzę potrzebną do reagowania i kontrolowania swojej części tej branży” – napisał w swojej książce Kenneth J. Cook. Kompletny przewodnik AMA po planowaniu strategicznym dla małych firm . - Jednak twoja analiza ma znaczenie tylko w sensie względnym. Ponieważ zarówno ty, jak i twoi konkurenci działacie w tej samej branży, kluczem jest znalezienie różnych umiejętności między tobą a konkurencją w radzeniu sobie z siłami branżowymi, które mają na ciebie wpływ. Jeśli potrafisz zidentyfikować umiejętności, które posiadasz, które przewyższają konkurencję, możesz wykorzystać tę zdolność do stworzenia przewagi konkurencyjnej”.
Analiza branży składa się z trzech głównych elementów: podstawowych sił działających w branży; ogólna atrakcyjność branży; oraz krytyczne czynniki, które decydują o sukcesie firmy w branży.
Jednym ze sposobów porównania konkretnego biznesu ze średnią wszystkich uczestników branży jest wykorzystanie analizy wskaźnikowej i porównań. Wskaźniki są obliczane poprzez podzielenie jednego mierzalnego czynnika biznesowego przez inny, na przykład całkowitą sprzedaż podzieloną przez liczbę pracowników. Wiele z tych wskaźników można obliczyć dla całej branży, korzystając z danych dostępnych z wielu raportów i artykułów opublikowanych przez Departamenty Handlu i Pracy Stanów Zjednoczonych.
Porównując określony wskaźnik dla jednej firmy ze wskaźnikiem całej branży, właściciel firmy może dowiedzieć się wiele o tym, gdzie znajduje się jej firma w porównaniu ze średnią w branży. Na przykład mała firma zajmująca się domami opieki może porównać swój wskaźnik „wynagrodzenia na pracownika” ze średnią dla wszystkich operatorów opieki stacjonarnej w Stanach Zjednoczonych, aby określić, czy mieści się on w konkurencyjnym przedziale. . Jeśli wartość „listy płac na pracownika” w jej firmie jest wyższa niż średnia w branży, może zechcieć dokładniej zbadać sprawę. Sprawdzenie wskaźnika „pracowników na zakład” byłoby logicznym miejscem, w którym należy szukać dalej. Jeśli wskaźnik ten jest niższy niż średnia w branży, może to uzasadniać wyższą liczbę płac na pracownika. Ten rodzaj analizy porównawczej jest jednym z ważnych sposobów oceny, jak dana firma wypada na tle wszystkich innych osób zaangażowanych w ten sam rodzaj pracy. Istnieją różne źródła średnich wskaźników branżowych, w tym seria analiz branżowych opublikowana przez Thomson Gale jako Seria USA .
Kolejny pierwszorzędny model do analizy struktury branż został opracowany przez Michaela E. Portera w jego klasycznej książce z 1980 r. Strategia konkurencji: techniki analizy branż i konkurencji . Model Portera pokazuje, że rywalizacja między firmami w przemyśle zależy od pięciu sił: 1) możliwości wejścia na rynek nowych konkurentów; 2) siłę przetargową nabywców; 3) siłę przetargową dostawców; 4) dostępność towarów zastępczych; oraz 5) zawodnicy i charakter zawodów. Czynniki te przedstawiono poniżej.
SIŁY PRZEMYSŁOWE
Pierwszym krokiem do przeprowadzenia analizy branżowej jest ocena wpływu pięciu sił Portera. „Wspólna siła tych sił determinuje ostateczny potencjał zysku w branży, w której potencjał zysku jest mierzony w kategoriach długoterminowego zwrotu z zainwestowanego kapitału” – stwierdził Porter. „Celem strategii konkurencyjnej dla jednostki biznesowej w branży jest znalezienie pozycji w branży, w której firma może najlepiej bronić się przed tymi siłami konkurencji lub wpływać na nie na swoją korzyść”. Zrozumienie podstawowych sił determinujących strukturę branży może uwydatnić mocne i słabe strony małej firmy, pokazać, gdzie zmiany strategiczne mogą mieć największy wpływ, oraz naświetlić obszary, w których trendy w branży mogą przerodzić się w szanse lub zagrożenia.
Łatwość wejścia
Łatwość wejścia odnosi się do tego, jak łatwo lub trudno jest nowej firmie rozpocząć konkurowanie w branży. Łatwość wejścia do branży jest ważna, ponieważ określa prawdopodobieństwo, że firma napotka nowych konkurentów. W branżach, które są łatwe do wejścia, źródła przewagi konkurencyjnej szybko zanikają. Z drugiej strony, w branżach, do których trudno wejść, źródła przewagi konkurencyjnej trwają dłużej, a firmy również mają tendencję do czerpania korzyści z posiadania stałego zestawu konkurentów.
Łatwość wejścia do branży zależy od dwóch czynników: reakcji istniejących konkurentów na nowych uczestników; oraz bariery wejścia na rynek, które panują w branży. Obecni konkurenci najprawdopodobniej zareagują silnie na nowych uczestników, gdy istnieje już historia takich zachowań, gdy konkurenci zainwestowali znaczne środki w branżę i gdy branża charakteryzuje się powolnym wzrostem. Niektóre z głównych barier wejścia na rynek obejmują ekonomię skali, wysokie wymogi kapitałowe, koszty zmiany klienta, ograniczony dostęp do kanałów dystrybucji, wysoki stopień zróżnicowania produktów oraz restrykcyjną politykę rządową. .
Siła Dostawców
Dostawcy mogą zyskać siłę przetargową w branży w wielu różnych sytuacjach. Na przykład dostawcy zyskują moc, gdy branża polega na zaledwie kilku dostawcach, gdy nie ma dostępnych substytutów dla produktu dostawcy, gdy występują koszty zmiany dostawcy związane ze zmianą dostawcy, gdy każdy nabywca odpowiada za niewielką część dostawców ' biznes, oraz gdy dostawcy mają zasoby, aby iść naprzód w łańcuchu dystrybucji i pełnić rolę swoich klientów. Siła dostawcy może wpływać na relacje między małą firmą a jej klientami, wpływając na jakość i cenę produktu końcowego. „Wszystkie te czynniki razem wzięte wpłyną na twoją zdolność do konkurowania” – zauważył Cook. „Wpłyną one na Twoją zdolność do wykorzystania relacji z dostawcami w celu ustanowienia przewagi konkurencyjnej wobec klientów”.
Moc kupujących
Odwrotna sytuacja ma miejsce, gdy siła przetargowa spoczywa w rękach kupujących. Potężni nabywcy mogą wywierać presję na małe firmy, domagając się niższych cen, wyższej jakości lub dodatkowych usług, albo też ogrywając ze sobą konkurentów. Siła nabywców ma tendencję do zwiększania się, gdy pojedynczy klienci stanowią duże ilości produktu firmy, gdy dostępne są substytuty produktu, gdy koszty związane ze zmianą dostawcy są niskie, a nabywcy dysponują zasobami, aby cofnąć się w łańcuchu dystrybucji.
Dostępność zamienników
„Wszystkie firmy w branży konkurują, w szerokim sensie, z branżami wytwarzającymi produkty zastępcze. Substytuty ograniczają potencjalne zyski przemysłu, ustalając pułap cen, które firmy z branży mogą pobierać z zyskiem” – wyjaśnił Porter. Zastąpienie produktu ma miejsce, gdy klient małej firmy zaczyna wierzyć, że podobny produkt może pełnić tę samą funkcję w lepszej cenie. Substytucja może być subtelna – na przykład agenci ubezpieczeniowi stopniowo przenieśli się na pole inwestycyjne, wcześniej kontrolowane przez planistów finansowych – lub nagle – na przykład, miejsce płyt winylowych zastąpiła technologia płyt kompaktowych. Główną dostępną obroną przed substytucją jest różnicowanie produktów. Dzięki głębokiemu zrozumieniu klienta niektóre firmy są w stanie stworzyć popyt na swoje produkty.
Zawodnicy
„Bitwa, którą toczysz z konkurencją, jest jedną z najsilniejszych sił w branży, z którą walczysz” – twierdzi Cook. Walki konkurencyjne mogą przybierać formę wojen cenowych, kampanii reklamowych, wprowadzania nowych produktów lub rozszerzonej oferty usług — wszystko to może obniżyć rentowność firm w branży. Intensywność konkurencji ma tendencję do wzrostu, gdy branża charakteryzuje się liczbą dobrze zrównoważonych konkurentów, powolnym tempem rozwoju branży, wysokimi kosztami stałymi lub brakiem zróżnicowania produktów. Innym czynnikiem zwiększającym intensywność konkurencji są wysokie bariery wyjścia – w tym wyspecjalizowane aktywa, więzi emocjonalne, ograniczenia rządowe lub społeczne, strategiczne powiązania z innymi jednostkami biznesowymi, umowy o pracę lub inne koszty stałe – które sprawiają, że konkurenci pozostają i walczą nawet wtedy, gdy znajdą przemysł nieopłacalny.
ATRAKCYJNOŚĆ BRANŻY I CZYNNIKI SUKCESU BRANŻY
„Atrakcyjność branży to obecność lub brak zagrożeń, jakie wykazują poszczególne siły branżowe” – wyjaśnił Cook. „Im większe zagrożenie ze strony przemysłu, tym mniej atrakcyjny staje się przemysł”. Zwłaszcza małe firmy powinny starać się szukać rynków, na których zagrożenia są niewielkie, a atrakcyjność wysoka. Zrozumienie sił działających w branży umożliwia właścicielom małych firm opracowanie strategii radzenia sobie z nimi. Strategie te z kolei mogą pomóc małym firmom w znalezieniu unikalnych sposobów na zadowolenie swoich klientów w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami z branży.
Czynniki sukcesu to te elementy, które decydują o sukcesie lub porażce firmy w danej branży. Różnią się one znacznie w zależności od branży. Niektóre przykłady możliwych czynników sukcesu to szybka reakcja na zmiany na rynku, kompletna linia produktów, uczciwe ceny, doskonała jakość lub wydajność produktu, kompetentne wsparcie sprzedaży, dobre wyniki dostaw, solidna sytuacja finansowa lub silna kadra zarządzająca. . „Powodem identyfikacji czynników sukcesu jest to, że pomoże to doprowadzić do obszarów, w których można uzyskać przewagę konkurencyjną” – zauważył Cook. Pierwszym krokiem jest ustalenie, czy firma posiada każdy zidentyfikowany czynnik sukcesu. Wtedy właściciel małej firmy może zdecydować, czy firma może i powinna opracować dodatkowe czynniki sukcesu.
ZNACZENIE ANALIZY BRANŻY
Kompleksowa analiza branży wymaga od właściciela małej firmy obiektywnego spojrzenia na podstawowe siły, atrakcyjność i czynniki sukcesu, które określają strukturę branży. Zrozumienie środowiska operacyjnego firmy w ten sposób może pomóc właścicielowi małej firmy w sformułowaniu skutecznej strategii, pozycjonowaniu firmy na sukces i jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu ograniczonych zasobów małej firmy. 'Po zdiagnozowaniu sił wpływających na konkurencję w branży i ich przyczyn leżących u podstaw, firma jest w stanie określić swoje mocne i słabe strony w stosunku do branży' - napisał Porter. „Skuteczna strategia konkurencyjna podejmuje działania ofensywne lub defensywne w celu stworzenia do obrony stanowisko wobec pięciu konkurencyjnych sił”. Niektóre z możliwych strategii obejmują pozycjonowanie firmy w taki sposób, aby wykorzystywała swoje unikalne możliwości jako obrona, wpływanie na równowagę sił zewnętrznych na korzyść firmy lub przewidywanie zmian w podstawowych czynnikach branżowych i dostosowywanie się, zanim zrobią to konkurenci, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.
BIBLIOGRAFIA
Kotwica, Dawidzie. Opracowywanie strategii biznesowych . Wiley, 1998.
lisy biografia martha Maccallum
Clark, Scott. „Wskaźniki finansowe są kluczem do inteligentnego biznesu”. Dziennik Biznesowy Birmingham . 11 lutego 2000 r.
Kucharz, Kenneth J. Kompletny przewodnik AMA po planowaniu strategicznym dla małych firm . Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu, 1995.
Darnay, Arsen J., wyd. Branże usługowe USA . Czwarta edycja. Thomson Gale, 1999.
Gil-Lafuente, Anna Maria. Logika rozmyta w analizie finansowej . Springera, 2005.
Gitman, Lawrence, J. i Carl McDaniel. Przyszłość biznesu . Thomson południowo-zachodni, marzec 2005.
Goodstein, Leonard. Stosowane planowanie strategiczne: jak opracować plan, który naprawdę działa . McGraw-Hill, 1992.
Porter, Michael E. Strategia konkurencji: techniki analizy branż i konkurencji . Wolna prasa, 1980.
