Główny Biznes Rodzinny Wewnętrzna historia Wawy, ukochanej sieci sklepów wielobranżowych o wartości 10 miliardów dolarów, która przejmuje wschodnie wybrzeże

Wewnętrzna historia Wawy, ukochanej sieci sklepów wielobranżowych o wartości 10 miliardów dolarów, która przejmuje wschodnie wybrzeże

Twój Horoskop Na Jutro

W lutym, kilka dni po wygraniu pierwszego Super Bowl przez Philadelphia Eagles, świętował podmiejski sklep spożywczy. Ciężko.

Poranne wydarzenie nominalnie oznaczało ponowne otwarcie odnowionego sklepu – przysadzistej, brązowej placówki na ruchliwej drodze – ale jednocześnie podwoiło się jako wybuch futbolowego szaleństwa. Zagrzechotały zielono-białe hałasery. Okrzyki orłów przerywały formalne uwagi. Burmistrz przemówił, wsparty rzędami chipsów ziemniaczanych, podczas gdy pasażerowie w godzinach szczytu rzucili się na kawę i kanapki śniadaniowe. Ogromna maskotka gęsi pomogła przeciąć dużą czerwoną wstążkę.

Na zapleczu, wciśnięty między serwery komputerowe a apteczkę, u jego stóp leży brązowe opakowanie Newport Menthol Gold, człowiek w dużej mierze odpowiedzialny za to 10-miliardowe rodzinne imperium. „Ludzie pytają, co robi przewodniczący niewykonawczy. Mówię im: czego chce! żartuje Dick Wood, lat 80, który pod uprzejmą powierzchownością uprzejmego emeryta z Florydy posiada stalowy kręgosłup. „Myślę, że jestem mitem”.

Wśród przedsiębiorców prawie. Większość firm rodzinnych nie przetrwa trzeciego pokolenia, a mimo to Wood z przyjemnością obserwuje, jak jego wielopokoleniowa firma rozkwita. To byłby Wawa, uwielbiany sklep spożywczy, który prawdopodobnie znasz albo blisko, albo wcale.

Wood, obecnie półemerytowany prezes Wawy, był drugim i najdłużej urzędującym dyrektorem generalnym firmy z czterema dyrektorami generalnymi, która przetrwała 54 lata rodzinnych walk, recesji i kilku nieudanych prób ekspansji. Wood zachował Wawa prywatność, ale także zaczął przekazywać ją przywódcom innych niż nieśmiałe rodziny ponad dziesięć lat temu, obstawiając, że najlepszym sposobem na zapewnienie przyszłości Wawy było oddzielenie jej od założycielskiej rodziny. Jego zakład się opłacił. Wawa wciąż agresywnie się rozwija: ma teraz prawie 800 lokalizacji — nie ma franczyzy — i 30 000 pracowników w sześciu stanach (plus Waszyngton, D.C.).

Założona w 1964 roku przez Grahame'a Wooda – niegdyś usuniętego kuzyna Dicka – Wawa zaczynała jako przydrożny rynek mleczarski na przedmieściach Filadelfii. Jej założyciel prawdopodobnie nie rozpoznałby dziś Wawy, która rozwija się na całym Wschodnim Wybrzeżu i odważnie próbuje wydostać się z getta na stacji benzynowej, aby konkurować z takimi firmami jak Panera, Starbucks i Sweetgreen.

Po dziesięcioleciach wpychania tłumom na przedmieściach taniego gazu i papierosów oraz robionych na zamówienie kanapek, Wawa zaczyna
nie podkreślaj dwóch z trzech. Obecny dyrektor generalny, Chris Gheysens, wymienia stacje ładowania Tesli, sałatki z jarmużu i kawę w małych partiach, z których większość klienci mogą zamówić na swoich telefonach (lub wszechobecnych ekranach dotykowych Wawy). Gheysens nazywa to strategią „sztangi” firmy Wawa: nadal oferować tanie produkty, które przyciągnęły długoletnich klientów, jednocześnie rozszerzając działalność na miasta jako najnowsza, prozdrowotna, odmieniona smakoszem opcja nieformalnego lunchu.

– W tym roku otworzymy sklep w centrum Filadelfii, w którym nie będzie sprzedawać papierosów. Nie będzie w nim benzyny” – mówi 47-letni Gheysens, mieszkaniec South Jersey, który wygląda tak, jak jego marynarka w fioletowo-czarną kratę i duży proporczyk z Orłami w swoim przyjemnie niskim biurze. „Kiedy sklep spożywczy nie sprzedaje papierosów i gazu, zaczyna nie być sklepem spożywczym”.

Staje się to oczywiste w całym imperium Wawy, w tym w błyszczącym nowym kompleksie wznoszącym się nad Czerwonym Dachem, stuletnią posiadłością rodziny w siedzibie głównej Wawy. Ten sam podział jest widoczny w sklepach Wawy: podmiejski pit stop, którego ponowne otwarcie przewodniczył Dick Wood, to brzydkie kaczątko dla łabędzia – lub gęsi; więcej o tym później – w pobliżu Washington's Dupont Circle, niedoszły pub-restauracja z miejscami do siedzenia, ceglanymi ścianami i wyeksponowanymi sufitami w stylu industrialnym. ( Zmierz się z narodem ma stałe zamówienie na niedzielę.) Następny planowany okręt flagowy sieci, w centrum Filadelfii, obiecuje kanapy, stoliki kawiarniane, „elementy industrialne i art deco”, sklepione sufity i mural.

To nie pierwszy remont firmy Wawa. „Przez te lata bardzo się zmieniliśmy” — mówi Wood, który starannie zaaranżował większość tych zmian. Ale wiele jego wysiłków miało charakter wewnętrzny, przyrostowy; Gheysens celuje w najbardziej widoczne aspekty długoletniej – i bardzo kochanej – tożsamości Wawy.

Dorastałem z Wawą, ale się w nim nie urodziłem. Gdy miałam 6 lat, moi rodzice ze Środkowego Zachodu przenieśli się do hrabstwa Delaware w Pensylwanii, gdzie mieściła się główna siedziba Wawy i wiele jej sklepów. Początkowo byliśmy zdezorientowani tym „wah-wah”, które wywołało lokalny zapał na poziomie religijnym. (Nazwa pochodzi od słowa Ojibwe oznaczającego gęś kanadyjską. Stąd logo gęsi i maskotki.)

Wkrótce zostaliśmy akolitami, zdobyci przez zakupy z ostatniej chwili i lepszą niż przeciętna kawę; moi bracia, oboje teraz mieszkający daleko od placówek Wawa, wciąż przysięgają na jej hoagies i kanapki śniadaniowe. Ale Wawa wykracza poza lokalne celebrytki. „W najlepszym dniu większość sieci podrzędnych nie może przebić, na przykład hoagie z tuńczyka Wawa na pełnoziarnistej pszenicy” Jedzenie i wino niedawno zdeklarowany . - Niebo, za kilka dolców. W tym roku Wawa osiągnęła kolejny poziom popkulturowej sławy: podczas przed Super Bowl bzdury na Sobotnia noc na żywo , Tina Fey wzniosła kosz pełen hoagies Wawa, aby ogłosić swoją filadeljską dumę. I jak każda całonocna restauracja, sieć jest zawsze gotowa zrobić świeże kanapki dla tłumu w godzinach zamknięcia. „Czuję, że powinienem być za stary, żeby wylądować w Wawas o pierwszej w nocy”, westchnął niedawno jeden z przyjaciół, trzydziestokilkuletni student MBA z Wharton.

Nie tylko kanapki wygrywają uwagę. W 2005, Harvard Business Review wyróżniony Rygorystyczne szkolenie pracowników Wawa i wynikająca z niego silna kultura obsługi klienta. To szkolenie został opracowany poprzez własny program z Uniwersytetem św. Józefa w Filadelfii; firma zajmuje się teraz samodzielnie szkoleniami. „Nigdzie indziej w moim codziennym życiu nikt nie otwiera mi drzwi, z wyjątkiem Wawy”, mówi Ronald Dufresne, profesor zarządzania w St. Joseph's, który pracował nad tym programem. „W sklepie Wawa ludzie są dla siebie mili”.

Podobnie jak Wegmans lub In-N-Out, Wawa jest zwykle opisywana jako kultowa marka , gracz regionalny – specjalista od środkowoatlantyckich zamknięty w wąskiej niszy. Ta nisza jest jednak ogromna. Firma ma roczne przychody w wysokości 10 miliardów dolarów. (Wawa mówi również, że jest to opłacalne, chociaż nie będzie omawiać szczegółów ani tego, ile przychodów pochodzi ze sprzedaży gazu.) Czołowy pies w 550 miliardów dolarów Branża sklepów wielobranżowych w USA to 7-Eleven, która zarobiła 29 miliardów dolarów amerykańskich przychodów w 2017 roku. Ale Wawa patrzy teraz na nowych konkurentów: sieci szybkiej obsługi i fast-casual, takie jak Dunkin' Donuts czy nawet Chipotle, który sprzedaje prawie 4,5 miliarda dolarów miski burrito i guacamole rocznie.

co się stało z Debbie Wahlberg

Gdy Wawa staje się bardziej ekskluzywna, kierownictwo i fani wymieniają kluczową zaletę: jej pracowników, ich rolę w kulturze firmy – i ich udział finansowy, ponieważ Wawa jest teraz w 41 procentach własnością pracowników. (Patrz poniżej.) Wawa prosi pracowników o „realizowanie życia na co dzień” i promowanie sześć podstawowych wartości -- jednym z nich jest „zaakceptuj zmianę”.

„Robią świetną robotę” – mówi Bonnie Riggs, analityk restauracji w NPD Group, która nazywa Wawę jednym z kilku „foodforward” sklepów spożywczych; inne to stanowy rywal Wawy Sheetz, Royal Farms Baltimore i QuikTrip Tulsy. Wszystkie starają się konkurować z „restauracjami szybkiej obsługi”, które stanowią jeden z najszybciej rozwijających się i najbardziej konkurencyjnych segmentów branży restauracyjnej. Wysokiej klasy kucharze są wydzielenie koncepcje typu fast-casual; startupy skoncentrowały się na sałatkach i hamburgerach i walczą o to, by być kolejnym Shake Shack; fast-foodowe giganty, takie jak McDonald's i Dunkin' Donuts, są modernizacja Składniki; sklepy spożywcze z sekcjami artykułów gotowych stają się ' sklep spożywczy . (Poważnie.)

Jednak podczas gdy firma Wawa stara się osiągać kolejne poziomy, działalność firmy Wawa nadal opiera się na objętości i szybkości. Firma zarabia „bardzo niewiele częściowych groszy na klienta”, mówi Gheysens, „ale dla wielu klientów” – 800 milionów z nich rocznie. Przyprowadź ludzi na filiżankę kawy, bak benzyny lub po gotówkę w darmowych bankomatach w sklepie, a prawdopodobnie kupią coś innego: paczkę chipsów, Tastykake, wysoce spersonalizowane hoagie... ponieważ ceny są tak niskie, wszystkie powyższe. (Według NPD przeciętny klient sklepu spożywczego wydaje 4,12 USD; Wawa mówi, że ich wydaje 7,42 USD)

Zdolność firmy Wawa do tak szybkiej sprzedaży opiera się na technologii, ściśle kontrolowanych operacjach łańcucha dostaw i strategii ekspansji „klastrów”, która zakłada większość nowych sklepów w pobliżu innych sklepów Wawa. Firma wprowadzona zamawianie ekranu dotykowego w 2002 roku, dzięki dziesięcioletniemu skokowi w menu iPada, z którego korzysta obecnie wiele restauracji typu fast-casual (obniżenie kosztów pracy i znacznie łatwiejsze składanie niestandardowych zamówień oraz sprzedaż wyższa). Jej partner dystrybucyjny, McLane, prowadzi to, co Wawa nazywa jedynym dedykowanym magazynem dostawcy w USA, w New Jersey. W zeszłym roku Gheysens nadzorował uruchomienie barki naftowej i holownika, który trzy razy w miesiącu przewoził 7,8 miliona galonów gazu z Zatoki Meksykańskiej do sklepów na Florydzie. Barka podobno koszt do 80 milionów dolarów.

Biorąc pod uwagę takie popiski, a średnio 6 milionów dolarów na sklep, Wawa wydaje na otwarcie setek lokalizacji na Florydzie i ugruntowanie swojej pozycji na droższe dzielnice Waszyngtonu – to trochę zdumiewające, jak tania Wawa pozostaje. Gheysens śmieje się, trochę zbolał, kiedy wspominam niedawną kolację Wawa za 10 dolarów – w tym przekąskę, napój i deser – kupiony w części Waszyngtonu, która nie jest znana z tanich potraw. „W dużej mierze nie mamy innej strategii cenowej w miastach” – mówi Gheysens, który spędził większość swoich 21 lat w firmie Wawa w księgowości i finansach. „Konsekwencja jest bardzo ważna dla naszych klientów”.

„W Wawie ludzie są dla siebie mili” – mówi profesor znający firmę.

Niegdyś analityk Deloitte, który został dyrektorem generalnym w 2013 r., Gheysens przejął kontrolę w trakcie naporu firmy na Florydę. Kontynuuje ten atak, jednocześnie przenosząc wzrok na duże miasta: śródmieście Filadelfii, które niegdyś sieć zaniedbała na rzecz otaczających je przedmieść i autostrad; DC, miasto od dawna otoczone przez Wawas, ale pozbawione jakiegokolwiek rdzenia; potencjalne nowe miasta między Filadelfią a przyczółki Wawa na Florydzie; nawet, być może pewnego dnia, rękawica Nowego Jorku dla gastronomii i handlu detalicznego.

„Boimy się wiele zmienić” – mówi Gheysens, kreśląc ambitne plany właśnie tego. Ale Wawa zawsze po cichu wymyślała się na nowo.

„Mój ojciec spędził większość swojej kariery trzymał rodzinę z dala od biznesu. To Rich Wood, syn Dicka i szef Wawy ds. relacji rządowych i zrównoważonego rozwoju. „Zawsze mi mówił, że nigdy nie będę w tym biznesie. Nieustannie” – dodaje Rich, który zrezygnował ze stanowiska w Coca-Coli i spędził dwa lata, prowadząc zmiany w całodobowych sklepach Wawa, zanim jego tata wpuścił go do centrali.

Dick Wood pozostaje szczerze pozbawiony sentymentów wobec rodziny i biznesu. On i jego brat George – również w zarządzie – „już dawno temu zdecydowali, że dla rodziny ważne jest: „Jaka jest wartość akcji i jaka jest moja dywidenda?”. – mówi Dick. „Rodzina jest bardzo szczęśliwa, że ​​firma prowadzi firmę, która chce ją rozwijać”.

Przez pierwsze 300 lat, że był drewno. Wawa została nominalnie założona w 1964 roku, kiedy Grahame Wood otworzył swój pierwszy rynek na wiejskich przedmieściach. Ale tak naprawdę sięga roku 1902, kiedy dziadek Grahame'a, George Wood, otworzył farmę mleczną Wawa, która ostatecznie miała zaopatrywać ten sklep. A do 1803 roku, kiedy wujek George'a, David C. Wood, otworzył pierwszą odlewnię żelaza w New Jersey, która ostatecznie zapewniła kapitał na zakup mleczarni. A do 1682 roku, kiedy pierwszy Richard Wood przybył z Anglii do kolonialnej Filadelfii (w tym samym czasie co jego kwakier William Penn) i zaczął budować dynastię. Następnie objął firmy tekstylne, szpitale dziecięce, Pennsylvania Railroad, Philadelphia Bank i firmę zajmującą się artykułami suchymi, która pod koniec lat 30. XIX wieku zleciła niektóre prace windykacyjne w Illinois młodemu prawnikowi o nazwisku Abraham Lincoln.

(Lasy przecinały się również z innymi lokalnymi, politycznie powiązanymi dynastiami; du Ponts, o sławie chemicznej i McNeils, z fortuną Tylenolu, obaj odgrywają drugoplanową rolę w historii Wawa.)

Na początku lat sześćdziesiątych, kiedy supernieśmiałe markety zaczęły wdzierać się do jego mleczarni zajmującej się dostawami do domu, Grahame Wood zaczął szukać sklepów wielobranżowych, odwiedzając przyjaciela, który posiadał je w Ohio. Wrócił z planem otwarcia trzech sklepów, które sprzedawałyby mleko Wawy i inne łatwo psujące się produkty.

„Był człowiekiem, który potrafił zakasać rękawy”, wspomina Maria Thompson, historyk architektury, która poślubiła siostrzeńca Grahame'a i jest historykiem korporacji Wawy. Przypisuje kulturę zarządzania firmy służbie spadochronowej „wujka Grady'ego” podczas II wojny światowej: „Jest to poczucie budowania zespołu, w którym liczę na ciebie przez całe życie” – mówi. „Nigdy nie jest za to odpowiedzialna jedna osoba”.

W 1970 roku Grahame zatrudnił syna swojego kuzyna, Richarda D. Wooda Jr. – Dicka – młodego prawnika, który doradzał firmom w zakresie fuzji i przejęć oraz IPO.

Co było doskonałym treningiem. „Zareagowałem bardzo negatywnie na bycie publicznym” — mówi Dick. „Nie sądzę, abyśmy mogli doprowadzić firmę do takiej wielkości, jaką jest, z kulturą, jaką ma, nie będąc firmą prywatną. Podejmujesz krótkoterminowe decyzje, a my skupiamy się na decyzjach długoterminowych. (Gheysens zgadza się, mówiąc, że jest „publicznie, zarejestrowany”, nie jest zainteresowany IPO).

Grahame mianował Dicka jego następcą w 1977 roku i zmarł w 1982 roku. W swojej biblii firmowej z 2014 roku: Droga Wawa , były dyrektor generalny Howard Stoeckel opowiada historię, którą Dick powtórzył: Podczas ostatniej podróży ze szpitala do domu Grahame poprosił kierowcę karetki, aby zatrzymał się na placu budowy w Wawa. Chciał sprawdzić postępy.

Dick Wood spędził lata 80. i 90. rozszerzając ofertę produktów Wawa poza nabiał i wędliny, stopniowo przekształcając Wawa z quasi-spożywczego w sklep z kanapkami. Jego wczesna próba sprzedaży gazu zakończyła się fiaskiem; drugi, w 1993 roku, zakończył się sukcesem, zapoczątkowując to, co Gheysens nazywa erą „dużego gazu” i ekspansji skoncentrowanej na przedmieściach. „Trzeba im przyznać, że mają naprawdę dobry biznes, ale nie wytrwają i stopniowo zmieniają się, aby dostosować się do tego, jak zmieniają się klienci”, mówi John Stanton, profesor marketingu żywności w St. Joseph's, który jest konsultantem Wawa.

Wawa spędził wiele lat 90. ucząc się od porażki, jak krótkotrwała próba sprzedaży produktów Taco Bell i Pizza Hut – co Droga Wawa hojnie, choć raczej nieelegancko, uważa „jedzenie etniczne”. (Dzisiaj najlepsze jedzenie Wawy pozostaje dumnie podstawowe: hoagies z indyka, miękkie precle, kanapki śniadaniowe z rogalikiem jajko-serem.)

Dick Wood spędził również lata 90., zastanawiając się, jak zarządzać swoją rodziną. Własność Wawa została w większości podzielona między dwa oddzielne fundusze rodzinne, a jeden powiernik zaczął próbować wymusić sprzedaż lub IPO. W 1998 roku firma sprzedał udział grupie inwestycyjnej kontrolowanej przez rodzinę McNeilów – spadkobierców Tylenolu – którzy w ciągu pięciu lat próbowali zmusić Wawę do upublicznienia.

Na szczęście Dick miał plan awaryjny, który zaczął tworzyć w 1992 roku, aby nagradzać długoletnich pracowników i zarabiać na swojej rodzinie: program akcji pracowniczych, czyli ESOP. Wawa odkupił udziały McNeilsa za 142 miliony dolarów i poprosił pracowników o przeniesienie części swoich funduszy emerytalnych z planu 401(k) Wawy na ESOP. Robotnicy to zrobili. Piętnaście lat później wielu przechodzi na emeryturę jako milionerzy.

To znaczy, że Dick – który wygląda na ciepłego, zabawnego i nieco wątłego seniora, który ostrożnie odpiął teczkę, by podzielić się błyszczącym, siedmiostronicowym drzewem genealogicznym – jest także bystrym i bezwzględnie bystrym strategiem. Sześć podstawowych wartości Wawy obejmuje nieszkodliwą „pasję do wygrywania”. Dick opowiadał się za twardszym „nigdy nie bądź usatysfakcjonowany”. Opóźnił także przejście na emeryturę po części dlatego, że „chciałem, aby jeden z naszych wiceprezesów przeszedł na emeryturę” — wspomina Dick. 'On zrobił!'

Na początku XXI wieku Dick udzielał również wywiadów dla artykuły który nazwał swojego siostrzeńca, ówczesnego prezydenta i dyrektora finansowego Wawy, Tere du Pont – tak, z tych du Ponts – jako jego następca. Kiedy jednak przeszedł na emeryturę w 2005 roku, Wood zamiast tego wyznaczył pierwszego dyrektora generalnego z zewnątrz: Howarda Stoeckela, byłego dyrektora ds. zasobów ludzkich w firmie Limited, który dołączył do Wawy w 1987 roku i awansował na stanowisko entuzjastycznie nastawionego, ludowego szefa marketingu. Du Pont „był mądry, ale wartości i kultura znaczą w tej firmie więcej niż bycie mądrym”, mówi Dick. (Thère du Pont nie odpowiedział na prośby o komentarz.)

Choć nie był członkiem rodziny, Stoeckel był dobrze znany pracownikom Wawa. Podszedł do pracy ze zdrowym uznaniem dla kultury Wawy i filozofią, która nadal kładła podwaliny pod Gheysens. „Zdałem sobie sprawę, że muszę chcieć spróbować różnych rzeczy” – mówi Stoeckel. – Nie wszystko by zadziałało, ale tutaj nie karzemy porażki. Jeśli nauczysz się na porażce, zostaniesz nagrodzony.

Największym praktycznym celem Stoeckela było nadzorowanie pierwszego dużego skoku geograficznego Wawa na Florydę, gdzie Wawa rozpoczęła działalność w 2012 roku. Choć z dala od łańcucha dostaw i klastrów sklepów Wawa, Sunshine State był przyjazny: duży obszar, niedrogie nieruchomości, ugruntowana wygoda - kulturę sklepową i wiele przeszczepów z domu Wawy - w tym jednego Dicka Wooda.

W wieku 59 lat, kiedy został dyrektorem generalnym, Stoeckel wkrótce zaczął szukać następcy. Zarząd osiadł na Gheysensie, który dorastał pracując w myjni samochodowej ojca. Po ukończeniu Villanova, Gheysens wyjechał do Deloitte, gdzie Wawa została klientem. W 1997 roku przeszedł do sprzedawcy detalicznego i awansował na stanowisko dyrektora finansowego.

Pięć lat po formalnym przejęciu Gheysens regularnie konsultuje się ze swoimi dwoma bezpośrednimi poprzednikami – nawet gdy odchodzi od ich długoletniej strategii podmiejskiej. „Jesteśmy dużą organizacją testującą i uczącą się”, mówi.

Pierwsza próba jego miejskiej osi nastąpiła, gdy przekonał zarząd Wawy do podpisania kontraktu z nowym dużym sklepem w Center City w Filadelfii – i zbudował go w ciągu 85 dni, wyprzedzając tłumy, które gromadziły się na wizycie papieża w 2015 r. w mieście. Zakład i pośpiech opłaciły się. „Jesteśmy o około 50 procent wyższa niż myśleliśmy, że będziemy, jeśli chodzi o sprzedaż i wielkość”, mówi Gheysens. — Mogłoby być więcej — po prostu osiągnęliśmy maksimum. Nagle Wawa miała nowy cel: miasta i ich znający się na żywności mieszkańcy.

Pół mili z obchodów odnowionej Wawy, w większej, nowszej Wawie z dystrybutorami benzynowymi na zewnątrz i stołami z tyłu, dyrektor generalny szkolenia Denise Haley nadzoruje operacje. Radosna, kompetentna obecność ze starannie wyskubanymi brwiami i długimi brązowymi włosami, Haley prowadzi mnie przez industrialne kuchnie, obok zimnych skrzynek pełnych napojów energetycznych i zamrażarki z lodami Halo Top i Wawa. Nie tracąc kroku wita się ze współpracownikami i klientami, a następnie uśmiecha się do odwiedzających handlowców papierosów. „Płacą nam” dużo pieniędzy – wyznaje.

Haley rozpoczęła swoją karierę w Wawa w 1994 roku i pod każdym względem jest dożywotnią firmą. Po zapytaniu, gdzie dorastałem, szybko identyfikuje najbliższego Wawę. - Och, sklep 54! ona grzechocze. Potem: „To sklep Paula. Mój brat był żonaty ze swoją siostrą.

Pojawia się też kilka razy w Droga Wawa , jako wzór obsługi klienta Wawy. W jednej z anegdot Haley zadzwoniła do zwykłej 89-letniej kobiety, która upadła i skontaktowała się z Wawa w celu uzyskania pomocy i zawiozła ją na ER.

Poza okazjonalnym epizodem książkowym lub corocznym wyjazdem do kurortu dla najlepszych menedżerów, Haley i inni długoletni pracownicy zostali dobrze wynagrodzeni za swoje kadencje w Wawa, dzięki ESOP firmy, który według niektórych jest drugim co do wielkości w USA Ta konfiguracja nie jest pozbawiona napięć; ponieważ wzrost Wawy przyspieszył, podobnie jak wypłaty. Wawa ostatnio zgodził się zapłacić 25 milionów dolarów na rozstrzygnięcie pozwu od byłych pracowników, którzy twierdzili, że po ich odejściu firma przedwcześnie wypłaciła ich z ESOP. (Wawa odmówił komentarza.) Ten pozew i kilka innych dotyczących z biegiem czasu i dyskryminacja rasowa reklamacje w poszczególnych sklepach wskazują na kolejne wyzwanie: siła robocza Wawy dramatycznie wzrosła w ostatnich latach. Wawa miała 20 000 pracowników, gdy Gheysens przejął ją w 2013 roku; obecnie zatrudnia ponad 30 000 osób, a latem o 5000 więcej.

Wawa twierdzi, że jego rotacja jest niższa niż średnia w sektorze handlu detalicznego, w którym churn jest notorycznie wysoki. Ale w miarę jak firma nadal się rozwija i robi to bez franczyzy, Wawa musi wymyślić, jak utrzymać szkolenie swoich pracowników i reputację obsługi klienta na masową skalę.

„Prawdopodobnie to, co sprawia, że ​​Wawa jest najtrudniejsza, to upewnienie się, że zawsze masz właściwych ludzi”, przyznaje Gheysens. „Wawa jest ciężka do pracy”.

Kolejna ważna kwestia: technologia, zwłaszcza że Amazon, ze swoimi sklepami bez kas i przejęciem Whole Foods, próbuje przyćmić ekosystem handlu stacjonarnego. Po dawnych zakładach Wawy na zamawianie za pomocą ekranu dotykowego, Gheysens wprowadził zamawianie i dostawę mobilną dzięki partnerstwu z Grubhub.

Ale być może najpilniejszym wyzwaniem będzie znalezienie odpowiedniej równowagi dla sztangi Gheysensa. Jeden koniec jest oczywisty: w ciągu ostatniego roku firma Wawa wprowadziła kawę „rezerwową” pozyskiwaną z małych partii ziaren z Kenii i Tanzanii. Niektóre sklepy mają lady sałatkowe, które mogą konkurować z tymi w Chopt lub Sweetgreen. A firma opracowuje „rzemieślnicze kanapki”, które zawierają to, co Gheysens nazywa „naprawdę wysokiej klasy” mięsem – w wyższych cenach.

Jednak Wawa nie może ignorować długoletnich klientów. Ich lojalność pomogła Wawa sprzedać w zeszłym roku 80 milionów hoagies i 200 milionów filiżanek kawy – i może wywołać reakcje takie jak Filadelfia czasopisma malkontencki nad spadającą jakością Hoagie lub wielkim luzem bezkofeinowym z orzechami laskowymi w 2009 roku, kiedy Wawa zaprzestał produkcji tańszych mieszanek i natychmiast „został wysadzony”, wspomina Gheysens. Próbuje uniknąć powtórki.

Większość podnoszenia ciężarów odbywa się w lśniącej nowej siedzibie Wawa, w testowej kuchni o powierzchni 10 000 stóp kwadratowych, w której mieszkają szefowie kuchni, dietetycy, naukowcy zajmujący się żywnością i specjaliści od napojów. Pewnego dnia pracownik oferuje smaki sezamowych bułeczek hoagie, które rygorystycznie porównuje, zanim ekspert od napojów Wawy przeprowadzi mnie przez małą partię „kubka”, odpowiednik degustacji wina. Tymczasem dwóch szefów kuchni studiuje szereg ciecierzycy, szalotki i cytryn, gotowych do eksperymentowania z sosem „zielonej tehiny”, który, jak przyznaje jeden z nich, „jest trochę dostępny dla naszych klientów”.

Co niekoniecznie powstrzyma Wawę przed próbą jej sprzedaży – o ile może pasować do tego, co Gheysens deklaruje jako ostateczny cel całej tej transformacji. „Jesteśmy z dumą sklepem spożywczym” – mówi. „Chcemy być po prostu najlepsi”.

Jak Wawa pozostała prywatna – i jak wygrywali jej pracownicy.

Około 14,4 mln amerykańskich pracowników uczestniczyło w pracowniczych programach akcyjnych (ESOPs) w 2015 r., w porównaniu z 10,2 mln w 2002 r., według danych Krajowe Centrum Własności Pracowniczej . Ogólna liczba planów spadła, co NCEO przypisuje nieaktywnym planom, które niektóre firmy zarejestrowały pod koniec lat 90., a także niskim współczynnikom tworzenia od tego czasu.

„To, czego chcesz w kulturze korporacyjnej z ESOP, to dużo identyfikacji „w tej samej łodzi” między wszystkimi pracownikami i menedżerami”, mówi Joseph R. Blasi, dyrektor Instytutu Badań nad Własnością Pracowników i Podziału Zysków na Uniwersytecie Rutgers. . „Chcesz, aby firma wykorzystywała pracowników jako markę konsumencką, tak jak robi to Wawa – to wszystko w ich sklepach”.

ESOP działa tak: Gdy pracownik przepracował określony czas i/lub godziny, firma zaczyna kupować akcje dla tego pracownika, często korzystając z kredytu. (W Wawa każdy, kto przepracował ponad rok, przepracował co najmniej 1000 godzin i ma co najmniej 18 lat, jest zarejestrowany.)

Akcje rosną lub spadają wraz z fortunami firmy; ich ceny muszą być zgłoszone. Kiedy pracownik przechodzi na emeryturę lub w ciągu sześciu lat od odejścia, firma musi zacząć spłacać bieżącą wartość udziałów. Akcje Wawy wynosiły około 900 dolarów, gdy ESOP rozszerzył się w 2003 roku. Teraz jest wart prawie 10 000 dolarów.

To dobrze opłaciło się długoletnim pracownikom, takim jak Cheryl Farley, która w 1982 roku rozpoczęła pracę na pół etatu w Wawa. W kwietniu odeszła z działu IT w wieku 58 lat i szybko rozpoczęła napięty harmonogram wycieczek po Ameryce Północnej; rejsy po Alasce i Karaibach; i wizyty u kolegów emerytów Wawa, z których niektórzy budowali domy na plaży z zarobkami ESOP. „Z powodu ESOP wielu niedawnych emerytów robi rzeczy, o których wielu ludziom nigdy by się nie śniło” – mówi Farley. „Jestem zdrowy, jestem młody i mogę się zrelaksować”.

Boisko Wawya

Firma: Wawa ma roczne przychody w wysokości 10 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 20 najlepszych amerykańskich sieci śledzonych przez Sklep spożywczy Aktualności .

jak wysoki jest pigwowiec brązowy

Zawodnicy: Sklep spożywczy – przemysł o wartości 550 miliardów dolarów – jest zdominowany przez gigantów, takich jak należąca do Japonii firma 7-Eleven, która w zeszłym roku pozyskała 29 miliardów dolarów z 8700 placówek w Ameryce Północnej, oraz Alimentation Couche-Tard, właściciel Circle K z Quebecu i Dairy Mart.

Nowi rywale: Fast food, stary i nowy: Panera (2,8 miliarda dolarów przychodu w 2016 roku, zanim sprzedano ją za 7,5 miliarda niemieckiemu konglomeratowi JAB), Dunkin' Donuts (860 milionów dolarów przychodu), Chipotle (4,5 miliarda dolarów przychodu) – a nawet szybko rosnące pokroju Sweetgreen.

ODKRYJ WIĘCEJ FIRM Najlepszych Miejsc PracyProstokąt