Nepotyzm

Twój Horoskop Na Jutro

W świecie biznesu nepotyzm to praktyka faworyzowania członków rodziny lub przyjaciół pod względem ekonomicznym lub zawodowym. Na przykład, okazywanie przysług lub pracy przyjaciołom i krewnym, bez względu na zasługi, jest formą nepotyzmu. Praktyki te mogą mieć szkodliwy wpływ na firmy — takie jak erozja wsparcia niefaworyzowanych pracowników lub obniżenie jakości i kreatywności kierownictwa. . W odpowiedzi niektóre większe firmy wprowadziły politykę „anty-nepotyzm”, która uniemożliwia krewnym (pochodzącym z krwi lub małżeństwa) pracę w tym samym dziale lub firmie. Jednak w wielu mniejszych firmach rodzinnych nepotyzm jest postrzegany w bardziej pozytywny sposób. Członkowie rodziny są szkoleni w różnych aspektach zarządzania, aby zapewnić ciągłość firmy, gdy członkowie wcześniejszego pokolenia przechodzą na emeryturę lub umierają. W rzeczywistości w wielu małych firmach nepotyzm jest uważany za synonim „sukcesji”.

Jednym z najczęstszych argumentów przeciwko nepotyzmowi jest to, że więzi emocjonalne między osobami spokrewnionymi mogą negatywnie wpływać na ich zdolność podejmowania decyzji i rozwój zawodowy. W przeszłości wiele firm starało się uniknąć nawet pozorów nepotyzmu, zabraniając krewnym ścisłej współpracy. Zaczęło się to zmieniać, gdy kobiety coraz liczniej wchodziły na rynek pracy i zaczynały wspinać się na ważne stanowiska. Często zarówno mężczyzna, jak i kobieta w małżeństwie byli zbyt cenni, by firma mogła je stracić. Zamiast wprowadzać surowe przepisy antynepotyczne, wiele firm zdecydowało, że członkowie rodziny mogą być objęci systemem zasług, zwłaszcza jeśli nie było bezpośredniego powiązania nadzorczego między stanowiskami powiązanych pracowników.

NEPOTYZM W MAŁYCH FIRMACH

Nawet w małych firmach, w których członkowie rodziny często pracują razem, należy wziąć pod uwagę obawy dotyczące tego, jak te nepotyczne relacje mogą być postrzegane przez innych. Właściciele firm często obawiali się, że pracownicy spoza rodziny będą żywić urazę, a nawet nieżyczliwie traktować członków rodziny wprowadzonych do firmy. Nowo zatrudnieni członkowie rodziny mogą być nawet postrzegani przez niektórych pracowników spoza rodziny jako przeszkody na drodze do awansu w firmie. Niedawny sondaż Inc.com ujawnił, w jakim stopniu takie nastawienie dominuje. Prawie połowa ankietowanych (48 proc.) uważała, że ​​bycie synem szefa jest kluczem do robienia postępów, podczas gdy tylko jedna czwarta zgodziła się, że sukces bierze się z dobrej pracy.

Taka postawa sugeruje, że firmy rodzinne muszą podjąć poważne wysiłki, aby stworzyć środowisko, w którym jasne jest, że pracownicy będą nagradzani na podstawie zasług. Niekoniecznie oznacza to, że zatrudnienie krewnego jest złym pomysłem. Niezbędne są jednak zasady i działania, które jasno pokazują, że wszyscy pracownicy są sprawiedliwie i równo wynagradzani za sukces firmy. Więzi emocjonalne między członkami rodziny mogą w rzeczywistości mieć pozytywny wpływ na indywidualne wyniki i wyniki firmy. Ponadto zatrudnianie członków rodziny może wypełnić wymagania kadrowe dedykowanymi pracownikami. I nie należy zapominać, że przygotowanie członka rodziny do prowadzenia firmy jest całkowicie legalnym przedsięwzięciem dla właściciela firmy rodzinnej.

Aby jednak uniknąć potencjalnych pułapek i zapewnić skuteczną współpracę krewnych, firma powinna ustanowić formalne wytyczne dotyczące zatrudniania, odpowiedzialności, struktury raportowania, szkolenia i dziedziczenia. Wytyczne te będą się różnić w zależności od wielkości rodziny, kultury, historii i branży, a także innych czynników. . „Jak rygorystyczne lub liberalne są zasady„¦ jest mniej ważne niż jasne komunikowanie zasad, zanim będą potrzebne i uczciwe ich stosowanie w odpowiednim czasie” – napisali Craig E. Aronoff i John L. Ward. Krajowy biznes . W końcu większość pracowników spoza rodziny dostrzega zasadność przygotowania młodszych członków rodziny do przejęcia sterów firmy w przyszłości. Eksperci są jednak zgodni, że powszechne przekonanie pracowników, że członkowie rodziny nie są odpowiedzialni za swoje wyniki, może przerodzić się w poważny problem z morale.

Jeśli chodzi o zatrudnianie, Aronoff i Ward polecają w Sukcesja firm rodzinnych aby członkowie rodziny przed dopuszczeniem na stałe do firmy rodzinnej spełniali trzy kwalifikacje: odpowiednie wykształcenie; trzy do pięciu lat doświadczenia w pracy poza biurem; oraz otwartą, istniejącą pozycję w firmie, która pasuje do ich pochodzenia. Spośród tych kwalifikacji Aronoff i Ward podkreślają, że zewnętrzne doświadczenie zawodowe jest najważniejsze zarówno dla firmy, jak i dla jednostki. Twierdzą, że daje przyszłym menedżerom szersze zaplecze doświadczeń, które sprawia, że ​​są lepiej przygotowani do radzenia sobie z wyzwaniami, pozwala uczyć się i popełniać błędy, zanim znajdą się pod czujnym okiem rodziny, uświadamia im, jakie są inne możliwości, a tym samym docenia rodzinną firmę i daje im wyobrażenie o ich wartości rynkowej.

Aronoff i Ward sugerują również, aby członkowie rodziny rozpoczęli współpracę z firmą od pracy w niepełnym wymiarze godzin w latach szkolnych lub odbycia staży. . Ponadto podkreślają, że firmy zatrudniające członków rodziny powinny jasno dać do zrozumienia osobom, że zostaną zwolnieni za niezgodne z prawem lub nieetyczne zachowanie, niezależnie od ich więzi rodzinnych. Rekomendują wreszcie, aby firmy rodzinne zachęcały swoich pracowników do utrzymywania zewnętrznych stowarzyszeń w celu uniknięcia problemów związanych z brakiem kreatywności lub odpowiedzialności w zarządzaniu. Na przykład przyszli menedżerowie mogą uczestniczyć w grupach branżowych lub obywatelskich, zapisać się na zajęcia w szkole wieczorowej lub uczestniczyć w seminariach, przejąć odpowiedzialność za wydział lub centrum zysku, a wyniki ich pracy będą oceniane przez zewnętrznych konsultantów lub dyrektorów. Takie kroki mogą poprawić pewność siebie pracownika i przygotować się do ewentualnej roli lidera w firmie. .

BIBLIOGRAFIA

Aronoff, Craig E. i John L. Ward. Sukcesja firm rodzinnych: ostateczny sprawdzian wielkości . Zasoby właściciela firmy, 1992.

Aronoff i Ward. „Zasady nepotyzmu”. Krajowy biznes . Styczeń 1993.

Aha, Adam. Pochwała nepotyzmu: historia rodzinnego biznesu od króla Dawida do George'a W. Busha . Książki kotwiczne, 2004.

Ferrazziego, Keitha. „Nepotyzm się opłaca”. Inc.com . Dostępne z https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Pobrano 13 kwietnia 2006.

Lynn, Jacquelyn. „Pracownicy legalnie poślubieni”. Przedsiębiorca . Kwiecień 2000.

jak wysoka jest mia hamm

Milazzo, Don. 'Wszystko w rodzinie.' Dziennik Biznesowy Birmingham . 11 sierpnia 2000 r.

Neltona, Sharon. „Jasny widok nepotyzmu”. Krajowy biznes . Maj 1998.