Wewnątrz płetwala błękitnego, Pedus International to Harold Shapiro. Jest człowiekiem Dicka Dottsa na scenie.
Pacific Design Center, „Błękitny Wieloryb” dla swoich hollywoodzkich sąsiadów, to mekka dekoratorów z Zachodniego Wybrzeża, olśniewający dziedziniec otoczony drogimi sklepami, 750 000 stóp kwadratowych salonów sprzedających orientalne dywany, bogato zdobione meble i drogie wyposażenie. ' Ale kiedy Harold Shapiro przychodzi z cotygodniową wizytą, nie widzi sześciu błyszczących pięter z lazurowego szkła wznoszących się w smogu Los Angeles. Widzi okna do umycia. Nie widzi damy w skórzanych spodniach ani androgynicznej pary w kaszmirze idącej ręka w rękę. Widzi ich szczątki. Niedopałki papierosów na betonie. Wstrząśnij dywan. Warstwa kurzu na górze ramki, którą nieświadomie strzepuje.
Za 50 000 dolarów miesięcznie 15-osobowa ekipa Pedus Janitorial Shapiro stanowi największy wydatek kierownika budynku, Davida Shively'ego, po kosztach mediów. Czy istnieje nocny kominek elektryczny, który sprawia, że dywany są przemoczone, a ściany pokryte sadzą? Zadzwoń do Harolda. Czy 100 000 gości bawiących się na dorocznych hollywoodzkich targach gejowskich opuściło parking w gruzach? Zadzwoń do Harolda. „Mógłbym znaleźć tańsze, niezrzeszone firmy” – mówi Shively. „Ale Harold sprzedał nam Pedusa, za to, jak dobrze sobie radzi. Jest w pracy, kiedy go potrzebuję. Jeśli zadzwonię, sprawi, że coś się wydarzy.
Kiedy Dick Dotts, 41-letni dyrektor naczelny Pedus International, próbuje wyjaśnić wzrost, który sprawił, że jego firma znalazła się na pierwszym miejscu rankingu 1984 INC. 500, wskazuje na ludzi takich jak Harold Shapiro. Shapiro, 31-letni weteran w branży sprzątania, spędził większość swojej kariery jako kierownik tras i oddziałów w nowojorskiej firmie National Cleaning Contractors Inc. z siedzibą w Nowym Jorku. Ale w National był sfrustrowanym pracownikiem najemnym. „pasierb” do odległej biurokracji, która zasypała go zasadami i procedurami. W 1980 roku, kiedy Pedus przejął oddział National's w Los Angeles, wszystko się zmieniło.
czym zarabia na życie mąż Natalie Morales?
Teraz Shapiro raz w tygodniu spaceruje po innych instalacjach płetwala błękitnego i Pedusa, z sygnalizatorem przy pasku na wypadek, gdyby zadzwonił inny klient. „Pracuję tak, jak zawsze” – mówi Shapiro. „To ciągłe chodzenie, szukanie i robienie”. Ale w Pedus jest zastępcą wiceprezesa z jednym mandatem – dbać o klientów. Jego wynagrodzenie, podobnie jak każdego menedżera Pedus, jest powiązane z osobistym planem motywacyjnym opartym na rozwoju jego działu.
Znalezienie menedżerów takich jak Shapiro było od samego początku sednem planu Dicka Dottsa dotyczącego Pedusa. Od momentu wprowadzenia na rynek w 1979 r., Pedus rósł dzięki przejęciom, a talenty menedżerskie są najważniejszym zasobem, jaki kupił.
„Nie da się zbudować dużej firmy usługowej”, upiera się Dotts. „Musisz zatrudnić ludzi, którzy mają taką samą dumę z własności jak ty.
„Nie budujemy biznesu. Zbieramy przedsiębiorców.
Aby usłyszeć, jak Dotts mówi, musiał dokonać tylko jednej dużej zmiany w biznesplanie, który napisał dla Pedusa pięć lat temu. Zaczynając od kapitału o wartości 200 000 USD i 68-osobowej firmy ochroniarskiej, dostawca siły roboczej z siedzibą w Los Angeles wyrósł na giganta usługowego, zatrudniającego ponad 7000 pracowników i osiągającego 70 mln USD przychodów ze sprzedaży w 1984 r. i szpitale, rozprzestrzeniając się do 10 różnych miast na zachodzie i południowym zachodzie. Ale to nie było dokładnie to, co planował Dotts. Przewidywał, że do 1983 roku Pedus osiągnie 100 milionów dolarów. Teraz spodziewa się, że zajmie mu to do 1986 roku.
Dotts przyszedł do Pedusa podobnie jak menedżerowie, których później zwerbował – chętni, ambitni i sfrustrowani. Dwukrotnie uderzył głową o drabinę korporacyjną, zostawiając przyspieszoną pozycję w Pacific Telephone & Telegraph Co. po 5 latach, kiedy dowiedział się, że jest za młody na dalsze awanse, odchodząc z Bekins Moving & Storage 10 lat później, kiedy został pominięty na prezydenta. Kiedy więc na początku 1979 roku rekruter do kierownictwa zaproponował mu lot do Nowego Jorku na spotkanie z Peterem Dussmannem, był gotowy na zmianę.
Dussmann, monachijski przedsiębiorca, który zamienił 500 dolarów i pracę przy sprzątaniu mieszkań w swoim rodzinnym mieście w dużej europejskiej firmie sprzątającej, szukał amerykańskiej inwestycji. Ale zamiast kupować akcje lub obligacje, Dussmann chciał wykorzystać swoje pieniądze na zbudowanie nowego biznesu. W ciągu godziny para zawarła umowę. Dussmann zapewni kapitał początkowy; Dotts zapewni amerykańskie doświadczenie i praktyczne zarządzanie; razem stworzyliby krajową organizację usługową. Dussmann zaoferował swojemu nowemu prezesowi umowę na całe życie, dopóki prawnicy nie wskazali, że w Kalifornii wszystko powyżej ośmiu lat stanowiłoby „przymusową niewolę”. Zamiast tego zdecydowali się na siedem lat — z opcjami dożywotniego odnowienia.
– Zasadzę pierwsze drzewo – powiedział Dussmann. – Uprawiasz las.
Nazwali firmę Pedus, od nazwiska Petera Dussmanna, ale nie miała to być kopia europejskiego sukcesu niemieckiego przedsiębiorcy. Chociaż Dussmann dorobił się fortuny, budując usługę dozorcy, Dotts chciał objąć wszystkie rodzaje kompatybilnej półwykwalifikowanej siły roboczej – ochroniarzy, pracowników parkingów i pracowników stołówek. I w przeciwieństwie do europejskiego biznesu Dussmanna, który rozrósł się wewnętrznie, plan Dotts kładł nacisk na przejęcia, kupowanie najlepszych firm typu mom-and-pop, które dominują na rynku pracy w Pasie Słonecznym.
„W przypadku większości z nich ich wielkość przewyższa zarówno umiejętności zarządzania, jak i zasoby” – wyjaśnia Dotts. — Po tym, jak przyjmę na siebie niektóre z tych ciężarów, wracają na polowanie. Mogą skoncentrować się na robieniu tego, co lubią – budowaniu biznesu”.
Dotts dokonał pierwszego przejęcia w tym roku, kupując firmę ochroniarską z Los Angeles, Security International, za 85 000 dolarów. Zaprosił żonę na tymczasowego księgowego i założył nowe biura na Wilshire Boulevard. Pod innymi względami, przyznaje, nie był to typowy start-up. „Mieliśmy tę zaletę, że nie musieliśmy się martwić o pieniądze”.
Dotts spędził swoje pierwsze dni koncentrując się na poznaniu garstki klientów z pierwszego przejęcia; ich satysfakcja była kluczem do jego planów marketingowych. Gdyby spodobała im się jego ochrona, mogliby otworzyć drzwi innym potencjalnym klientom ochrony. A oni sami byliby potencjalnymi nowymi klientami, gdy nabył nowe usługi do zaoferowania.
Tak się złożyło, że jego nabytki nie były wszystkimi mamami i takimi, jakich oczekiwał. Chociaż w ciągu następnych pięciu lat kupił cztery małe firmy, większość jego wzrostu pochodziła z pochłaniania dywizji zrzucanych przez znacznie większe firmy. W 1980 roku przejął oddział National w Los Angeles, a wraz z nim około 12 milionów dolarów ze sprzedaży. W 1982 roku kupił filie zajmujące się ochroną i sprzątaniem The Bekins Co., korporacyjnej firmy macierzystej firmy, w której został pominięty na prezydenta. To przyniosło kolejne 36 milionów dolarów w biznesie i ekspansję w San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson i Dallas. Ale z każdym przejęciem, dużym czy małym, kupował menedżerów, ludzi, o których myślał, że mogą podzielać jego poczucie obsługi klienta i dumę z dostarczania satysfakcji.
„Wtedy dałbym im głowę” – wyjaśnia Dotts. Nie było komisji, hierarchii ani notatek. Wszyscy byli po imieniu; decyzje podejmowano twarzą w twarz, a Dotts grała bardziej adwokata diabła niż ostatecznego decydenta. Menedżer miał własne bodźce rozwojowe. Tym razem Dotts zasadzi drzewo; ich zadaniem będzie uprawa lasu.
Tim Gilmore, prezes i dyrektor generalny Pedus Security Services Inc., jest zdumiony rezultatem. „Moja autonomia jest prawie całkowita” – mówi. „W rzeczywistości Dick mnie czasami frustruje – nie siada i nie mówi: „To jest twój program marketingowy”. Ale ta wolność mnie napędza. I zaznaczył, że jego firma tak: odkąd Gilmore dołączył do Pedus po przejęciu Bekins Protection Services, jego firma wzrosła z 12 milionów dolarów do 30 milionów dolarów.
Eddie Neel osiągnął równie spektakularne rezultaty. Przez 19 lat Neel prowadził własną firmę w Dallas, zwaną Metroplex Maintenance Services Inc., niedokapitalizowaną i tylko marginalnie rentowną, której sprzedaż wzrosła do prawie 1 miliona dolarów, zanim sprzedał ją Bekinsowi w 1979 roku. Kiedy Pedus kupił Bekins, Dotts zarobił Neel był wiceprezesem i kierownikiem regionalnym w Teksasie – a Neel zwiększył sprzedaż do ponad 10 milionów dolarów rocznie.
„Różnica polega na zarządzaniu” – mówi Neel. „Powiedzieli mi: „Ten obszar należy do ciebie; jesteś odpowiedzialny za rozwój; jesteś odpowiedzialny za rachunek zysków i strat”. Potem wszystko inne zostawili mnie. To trochę tak, jakbym miał własną firmę.
Siedziba Pedusa znajduje się przy cichej ulicy w hiszpańskojęzycznej części Los Angeles, cztery niskie budynki z białego betonu usiane dwujęzycznymi tabliczkami kierującymi nieprzerwany strumień kandydatów do pracy do odpowiedniego budynku. Podobnie jak większość aktywów firmy, budynki centrali powstały w ramach przejęcia, a następnie zostały przekształcone, wyszorowane i wypolerowane, studnie przemalowane na czerwono i biało Pedus, korytarze wyłożone grafiką i sztuką abstrakcyjną.
Dick Dotts siedzi w swoim narożnym gabinecie, paląc papierosy łańcuchem i popijając kawę z filiżanki „No More Mr. Nice Guy”, którą podarował mu personel na Boże Narodzenie. Uśmiecha się: Wszystko poszło w dużej mierze zgodnie z planem. Z 6300 pracownikami obsługi budynku i 2500 pracownikami ochrony (zarówno w pełnym, jak i niepełnym wymiarze godzin) - najszybciej rozwijającej się sile roboczej na INC. 500 - Pedus stał się znaczącą obecnością w branży. Dzięki biurom rozsianym po całym południowym zachodzie jest na dobrej drodze do stania się organizacją krajową. Chociaż do 100 milionów dolarów może jeszcze minąć kilka lat, Dotts nie ma wątpliwości, że go osiągnie – o ile będzie mógł znaleźć nowe firmy i nowych menedżerów do przejęcia.
Od czasu podpisania umowy z Peterem Dussmannem w 1979 r. Dotts widział, jak zmieniała się jego rola. Chociaż wciąż znajduje czas dla klientów, większość czasu spędza teraz ze swoimi menedżerami, przebudowując plany motywacyjne w miarę zmieniających się okoliczności i dopracowując swoje systemy kontroli, aby zapewnić im swobodę dalszego rozwoju.
„Mam piłkę”, mówi Dotts. „To inwestycja w ludzi. Przyjemność polega na tym, że się rozwijają.
„Jesteśmy grupą ludzi, którzy czerpią radość z tego samego. Nie ma innej filozofii niż zabawa przy robieniu tego, co się robi. Ale dawno temu przestał być Dickiem Dottsem. Firma nie rozwija się, bo podciągam ludzi. Rośnie, bo mnie podnoszą.
