Zarządzanie operacyjne to multidyscyplinarna dziedzina, która koncentruje się na zarządzaniu wszystkimi aspektami działalności organizacji. Typowa firma w ramach swojej działalności pełni różne funkcje. Podział działalności firmy na kategorie funkcjonalne następuje bardzo wcześnie, nawet w firmie utworzonej i prowadzonej przez jedną osobę. Większość firm wytwarza jakiś produkt lub świadczy usługi, które można sprzedać. Muszą również pełnić funkcję sprzedaży i marketingu, funkcję księgową i funkcję administracyjną, aby zarządzać pracownikami i firmą jako całością. Zarządzanie operacyjne koncentruje się na funkcji dostarczania produktu lub usługi. Ich zadaniem jest zapewnienie produkcji wysokiej jakości towaru i/lub usługi. Stosują pomysły i technologie, aby zwiększyć produktywność i obniżyć koszty, poprawić elastyczność, aby sprostać szybko zmieniającym się potrzebom klientów, zapewnić bezpieczne miejsce pracy dla wszystkich pracowników oraz, jeśli to możliwe, pomóc w zapewnieniu wysokiej jakości obsługi klienta.
W przeważającej części tytuł „Menedżer ds. operacyjnych” jest używany w firmach, które produkują dobra materialne – w ogóle w producentach. . W firmach usługowych osoba odpowiedzialna za rolę menedżera operacyjnego często nazywana jest inną nazwą, która odnosi się do oferowanej usługi. Przykłady obejmują kierownika projektu, konsultanta, prawnika, księgowego, kierownika biura, kierownika centrum danych itp.
KLUCZOWE ZAGADNIENIA W OPERACJACH
Gdy organizacja opracowuje plany i strategie radzenia sobie z szansami i wyzwaniami, które pojawiają się w jej konkretnym środowisku operacyjnym, powinna zaprojektować system, który jest w stanie wytwarzać wysokiej jakości usługi i towary w wymaganych ilościach i w ramach czasowych niezbędnych do zaspokojenia potrzeb biznesowych obowiązki.
Projektowanie systemu
Projektowanie systemu zaczyna się od rozwoju produktu. Rozwój produktu obejmuje określenie cech i cech sprzedawanego produktu lub usługi. Powinien zaczynać się od oceny potrzeb klienta i ostatecznie przerodzić się w szczegółowy projekt produktu. Obiekty i sprzęt używany w produkcji, a także systemy informatyczne potrzebne do monitorowania i kontrolowania wydajności, są częścią tego procesu projektowania systemu. W rzeczywistości decyzje dotyczące procesu produkcyjnego są integralną częścią ostatecznego sukcesu lub porażki systemu. Spośród wszystkich decyzji strukturalnych podejmowanych przez kierownika operacyjnego, ta, która może mieć największy wpływ na powodzenie operacji, to wybór technologii procesowej. . Ta decyzja odpowiada na podstawowe pytanie: Jak będzie wykonany produkt?
Projekt produktu jest zadaniem krytycznym, ponieważ pomaga określić cechy i cechy produktu, a także sposób jego funkcjonowania. Projekt produktu określa koszt i jakość produktu, a także jego cechy i wydajność. To ważne czynniki, na podstawie których klienci podejmują decyzje zakupowe. W ostatnich latach wdrożono nowe modele projektowe, takie jak Design for Manufacturing and Assembly (DFMA), aby poprawić jakość produktu i obniżyć koszty. DFMA skupia się na kwestiach operacyjnych podczas projektowania produktu. Może to mieć krytyczne znaczenie, mimo że koszty projektowania stanowią niewielką część całkowitego kosztu produktu, ponieważ procedury marnujące surowce lub powielające wysiłki mogą mieć znaczny negatywny wpływ na rentowność operacyjną firmy. Kolejną innowacją podobną do DFMA, która kładzie nacisk na projektowanie, jest Quality Functional Deployment (QFD). QFD to zestaw procedur planowania i komunikacji, które są wykorzystywane do ulepszania projektu produktu poprzez koncentrację wysiłków projektowych na potrzebach klienta.
Projekt procesu opisuje sposób wykonania produktu. Decyzja o projektowaniu procesu składa się z dwóch głównych komponentów: komponentu technicznego (lub inżynieryjnego) oraz komponentu ekonomii skali (lub biznesowego). Komponent techniczny obejmuje dobór sprzętu i wybór kolejności dla różnych faz produkcji operacyjnej.
Komponent ekonomii skali lub biznes polega na zastosowaniu odpowiedniej ilości mechanizacji (narzędzi i sprzętu) w celu zwiększenia produktywności siły roboczej organizacji. . Obejmuje to określenie: 1) czy popyt na produkt jest wystarczająco duży, aby uzasadnić produkcję masową; 2) Jeśli istnieje wystarczająca różnorodność wymagań klientów, tak że wymagane są elastyczne systemy produkcyjne; oraz 3) Jeśli popyt na produkt jest tak mały lub sezonowy, że nie może obsługiwać dedykowanego zakładu produkcyjnego.
Projekt obiektu obejmuje określenie wydajności, lokalizacji i układu zakładu produkcyjnego. Wydajność jest miarą zdolności firmy do terminowego dostarczenia żądanego produktu w ilości żądanej przez klienta. Planowanie pojemności obejmuje szacowanie popytu, określanie pojemności obiektów i podejmowanie decyzji, jak zmienić zdolność organizacji do reagowania na zapotrzebowanie.
Lokalizacja obiektu to umiejscowienie obiektu w odniesieniu do jego klientów i dostawców. Lokalizacja obiektu jest decyzją strategiczną, ponieważ jest to długoterminowe zaangażowanie zasobów, których nie można łatwo i tanio zmienić. Oceniając lokalizację, kierownictwo powinno wziąć pod uwagę wygodę klienta, początkowe inwestycje niezbędne do zabezpieczenia gruntów i obiektów, zachęty rządowe oraz operacyjne koszty transportu. Ponadto należy również wziąć pod uwagę czynniki jakościowe, takie jak jakość życia pracowników, infrastruktura transportowa i środowisko pracy.
Układ obiektu to aranżacja przestrzeni roboczej w obiekcie. Bierze pod uwagę, które działy lub obszary pracy powinny sąsiadować ze sobą, aby przepływ produktów, informacji i ludzi mógł szybko i skutecznie poruszać się w systemie produkcyjnym.
Realizacja
Po opracowaniu produktu i zaprojektowaniu systemu produkcyjnego należy go wdrożyć, a zadanie to często łatwiej omówić niż wykonać. Jeśli funkcja projektowania systemu została wykonana dokładnie, to uzyska plan wdrożenia, który pokieruje działaniami podczas wdrożenia. Niemniej jednak nieuchronnie będą potrzebne zmiany. Decyzje dotyczące kompromisów będą musiały być podejmowane przez cały okres wdrażania. Na przykład koszt pierwotnie planowanego przenośnika taśmowego mógł wzrosnąć. Ta zmiana spowoduje konieczność rozważenia zmiany określonego przenośnika taśmowego na inny model. Będzie to oczywiście miało wpływ na inne systemy powiązane z taśmą przenośnikową, a pełne konsekwencje wszystkich tych zmian będą musiały zostać ocenione i porównane z kosztem wzrostu ceny oryginalnego przenośnika taśmowego.
Planowanie i prognozowanie
Prowadzenie wydajnego systemu produkcyjnego wymaga dużego planowania. Decyzje długofalowe mogą obejmować liczbę obiektów wymaganych do zaspokojenia potrzeb klientów lub badanie, w jaki sposób zmiany technologiczne mogą wpłynąć na metody stosowane do produkcji usług i towarów. Horyzont czasowy planowania długoterminowego różni się w zależności od branży i zależy zarówno od złożoności, jak i wielkości proponowanych zmian. Zazwyczaj jednak planowanie długoterminowe może obejmować określanie wielkości siły roboczej, opracowywanie programów szkoleniowych, współpracę z dostawcami w celu poprawy jakości produktów i ulepszanie systemów dostaw oraz określanie ilości materiału do zamówienia w ujęciu zbiorczym. Z kolei harmonogramowanie krótkoterminowe dotyczy planowania produkcji dla konkretnych zleceń (kto wykona pracę, jaki sprzęt będzie używany, jakie materiały zostaną zużyte, kiedy praca się rozpocznie i zakończy oraz w jakim trybie transport zostanie wykorzystany do dostarczenia produktu po skompletowaniu zamówienia).
Zarządzanie systemem
Zarządzanie systemem obejmuje pracę z ludźmi w celu zachęcenia do uczestnictwa i poprawy wydajności organizacji. Zarządzanie partycypacyjne i praca zespołowa są istotną częścią udanych operacji, podobnie jak przywództwo, szkolenie i kultura. Ponadto zarządzanie materiałami i jakość to dwa kluczowe obszary zainteresowania.
alexandra park wzrost i waga
Zarządzanie materiałami obejmuje decyzje dotyczące zaopatrzenia, kontroli, obsługi, przechowywania i dystrybucji materiałów. Zarządzanie materiałami staje się coraz ważniejsze, ponieważ w wielu organizacjach koszty zakupionych materiałów stanowią ponad 50 procent całkowitych kosztów produkcji. Tutaj również należy odpowiedzieć na pytania dotyczące ilości i terminów zamówień materiałów, gdy firmy oceniają jakość różnych dostawców.
BUDOWANIE SUKCESU Z OPERACJAMI
Aby zrozumieć operacje i sposób, w jaki przyczyniają się one do sukcesu organizacji, ważne jest, aby zrozumieć strategiczny charakter operacji, ich wartość dodaną, wpływ, jaki technologia może mieć na wydajność oraz globalnie konkurencyjny rynek.
Sprawne działanie organizacji jest istotnym narzędziem osiągania przewagi konkurencyjnej w codziennej rywalizacji o klientów/klientów. Jakie czynniki wpływają na decyzje zakupowe tych podmiotów? W przypadku większości usług i towarów cena, jakość, wydajność i funkcje produktu, różnorodność produktów i dostępność produktu mają kluczowe znaczenie. Na wszystkie te czynniki istotny wpływ mają działania podejmowane w operacjach. Na przykład, gdy wydajność wzrasta, koszty produktu spadają, a cena produktu może zostać obniżona. Podobnie, wraz z rozwojem lepszych metod produkcji, może wzrosnąć jakość i różnorodność.
Poprzez połączenie operacji i strategii operacyjnych z ogólną strategią organizacji (w tym strategią inżynieryjną, finansową, marketingową i systemową) można uzyskać synergię. Operacje stają się pozytywnym czynnikiem, gdy obiekty, sprzęt i szkolenia pracowników są postrzegane jako środek do osiągnięcia celów organizacyjnych, a nie jako wąsko skoncentrowane cele wydziałowe. Uznając ten ewoluujący punkt widzenia, kryteria oceny operacji zmieniają się od kontroli kosztów (wąsko zdefiniowany cel operacyjny) do globalnych pomiarów wydajności w takich obszarach, jak wydajność i różnorodność produktów, jakość produktów, czas dostawy, obsługa klienta i elastyczność operacyjna.
W dzisiejszym środowisku biznesowym kluczowym elementem elastyczności operacyjnej w wielu branżach jest wiedza technologiczna. Postępy technologiczne umożliwiają tworzenie lepszych produktów przy użyciu mniejszej ilości zasobów. Ponieważ technologia zasadniczo zmienia produkt, jego wydajność i jakość często dramatycznie wzrastają, co czyni go bardziej cenionym towarem na rynku. Jednak rozwój zaawansowanych technologicznie aplikacji biznesowych stworzył również nowych konkurentów, co sprawia, że firmy muszą starać się rejestrować korzyści we wszystkich obszarach zarządzania operacyjnego.
Z biegiem czasu zarządzanie operacyjne rozszerzyło się i zyskało na znaczeniu. Obecnie zawiera elementy strategiczne, opiera się na koncepcjach behawioralnych i inżynieryjnych oraz wykorzystuje narzędzia i techniki badań naukowych/operacyjnych w zakresie zarządzania do systematycznego podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. W miarę rozwoju zarządzania operacyjnego będzie ono w coraz większym stopniu współdziałać z innymi obszarami funkcjonalnymi w organizacji w celu opracowania zintegrowanych odpowiedzi na złożone, interdyscyplinarne problemy. Rzeczywiście, taka interakcja jest powszechnie uważana za kluczową dla długoterminowego sukcesu biznesowego zarówno dla małych przedsiębiorstw, jak i międzynarodowych korporacji.
BIBLIOGRAFIA
Dyson, Robert G. „Strategia, wydajność i badania operacyjne”. Dziennik Towarzystwa Badań Operacyjnych Research . Styczeń 2000.
Lester, Tom. „Dlaczego producenci muszą korzystać z doradztwa projektowego Współpraca między menedżerami a projektantami jest kluczem do sukcesu produktu, a nawet stojącej za nim firmy”. Czasy finansowe . 27 lutego 2006 r.
tom austen i alexandra park pobrali się
Magnusona Coe, Thomasa. Współpraca w elektronicznym łańcuchu dostaw dla małych producentów warsztatów pracy . Universal Publishers, marzec 2005.
Nie, zima. „Czekanie: integracja perspektyw społecznych i psychologicznych w zarządzaniu operacyjnym”. Omega . Grudzień 2000.
Ruffini, Frans A.J., Harry Boer i Maarten J. Van Riemsdijk. „Projekt organizacji w zarządzaniu operacyjnym”. Międzynarodowy Dziennik Operacji i Zarządzania Produkcją . Lipiec 2000.
Sharma, Anand i Patricia E. Moody. Idealny silnik: wprowadzanie przełomów w produkcji dzięki globalnemu systemowi produkcji . Szymona i Schustera, 2001.
Thrun, Walterze. Maksymalizacja zysku: jak mierzyć wpływ finansowy decyzji produkcyjnych . Wydajność Press, październik 2002.
