Główny Inny Technika oceny i przeglądu programu (PERT)

Technika oceny i przeglądu programu (PERT)

Twój Horoskop Na Jutro

Technika oceny i przeglądu programu (PERT) jest szeroko stosowaną metodą planowania i koordynowania projektów na dużą skalę. Jak wyjaśnił w swojej książce Harold Kerzner Zarządzanie projektami , „PERT jest zasadniczo narzędziem do planowania i kontroli zarządzania. Można ją traktować jako mapę drogową dla konkretnego programu lub projektu, w której wszystkie główne elementy (wydarzenia) zostały całkowicie zidentyfikowane, wraz z odpowiadającymi im wzajemnymi powiązaniami”¦. Wykresy PERT są często konstruowane od początku do końca, ponieważ w przypadku wielu projektów data zakończenia jest stała, a wykonawca ma elastyczność w zakresie front-end”. Podstawowym elementem planowania w stylu PERT jest identyfikacja krytycznych działań, od których zależą inne. Technika ta jest często określana jako PERT/CPM, co CPM oznacza „metodę ścieżki krytycznej”.

PERT został opracowany w latach 50. XX wieku dzięki wysiłkom Marynarki Wojennej USA i niektórych jej wykonawców pracujących nad projektem rakiety Polaris. Zaniepokojony rosnącym arsenałem nuklearnym Związku Radzieckiego rząd USA chciał jak najszybciej zakończyć projekt Polaris. Marynarka Wojenna wykorzystała PERT do koordynowania wysiłków około 3000 wykonawców zaangażowanych w projekt. Eksperci przypisali PERT skrócenie czasu trwania projektu o dwa lata. Od tego czasu wszyscy wykonawcy rządowi są zobowiązani do stosowania PERT lub podobnej techniki analizy projektu dla wszystkich głównych kontraktów rządowych.

SCHEMATY SIECI

Główną cechą analizy PERT jest diagram sieciowy, który przedstawia wizualnie główne działania projektowe i kolejność, w jakiej muszą być one zakończone. Działania są definiowane jako odrębne kroki w kierunku ukończenia projektu, które pochłaniają czas lub zasoby. Schemat sieci składa się ze strzałek i węzłów i może być zorganizowany przy użyciu jednej z dwóch różnych konwencji. Strzałki reprezentują działania w konwencji aktywność na strzałce, podczas gdy węzły reprezentują działania w konwencji aktywność na węźle. Dla każdego działania menedżerowie podają szacunkowy czas potrzebny do jego ukończenia.

kel mitchell wartość netto 2016

Sekwencja czynności prowadzących od punktu początkowego diagramu do punktu końcowego diagramu nazywana jest ścieżką. Ilość czasu wymaganego do wykonania pracy związanej z dowolną ścieżką można obliczyć, sumując szacunkowe czasy wszystkich działań na tej ścieżce. Ścieżka o najdłuższym łącznym czasie nazywana jest wówczas „ścieżką krytyczną”, stąd określenie CPM. Ścieżka krytyczna jest dla menedżerów najważniejszą częścią diagramu: określa termin zakończenia projektu. Opóźnienia w realizacji działań na ścieżce krytycznej wymagają przedłużenia ostatecznego terminu realizacji projektu. Jeśli menedżer ma nadzieję skrócić czas potrzebny na ukończenie projektu, musi skupić się na znalezieniu sposobów na skrócenie czasu poświęconego na działania na ścieżce krytycznej.

Szacunki czasu przewidziane przez menedżerów dla różnych działań składających się na projekt mają różne stopnie pewności. Gdy oszacowania czasu można wykonać z dużym stopniem pewności, nazywa się je oszacowaniami deterministycznymi. Kiedy podlegają zmienności, nazywa się je oszacowaniami probabilistycznymi. Stosując podejście probabilistyczne, menedżerowie dokonują trzech szacunków dla każdej działalności: optymistyczne lub najlepsze oszacowanie; pesymistyczne lub najgorsze oszacowanie; i najbardziej prawdopodobne oszacowanie. Do opisania stopnia zmienności tych szacunków, a tym samym stopnia niepewności czasu przewidzianego dla każdej czynności, można zastosować metody statystyczne. Obliczenie odchylenia standardowego każdej ścieżki zapewnia probabilistyczne oszacowanie czasu wymaganego do ukończenia całego projektu.

ile lat ma Lori z rekina?

ANALIZA PERT

Menedżerowie mogą uzyskać wiele informacji, analizując schematy sieciowe projektów. Na przykład diagramy sieciowe pokazują sekwencję działań związanych z projektem. Na podstawie tej sekwencji menedżerowie mogą określić, które czynności muszą mieć miejsce, zanim zaczną inne, a które mogą wystąpić niezależnie od siebie. Menedżerowie mogą również uzyskać cenny wgląd, badając ścieżki inne niż ścieżka krytyczna. Ponieważ te ścieżki wymagają mniej czasu na ukończenie, często mogą dostosować się do poślizgu bez wpływu na czas realizacji projektu. Różnica między długością danej ścieżki a długością ścieżki krytycznej nazywana jest luzem. Wiedza o tym, gdzie znajduje się luz, pomaga menedżerom alokować ograniczone zasoby i kierować ich wysiłki na kontrolę działań.

W przypadku złożonych problemów obejmujących setki czynności, komputery służą do tworzenia i analizowania sieci projektowych. Informacje o projekcie wprowadzane do komputera obejmują najwcześniejszy czas rozpoczęcia każdego działania, najwcześniejszy czas zakończenia każdego działania, najpóźniejszy czas rozpoczęcia każdego działania i najpóźniejszy czas zakończenia każdego działania bez opóźniania zakończenia projektu. Na podstawie tych wartości algorytm komputerowy może określić oczekiwany czas trwania projektu oraz działania znajdujące się na ścieżce krytycznej. Menedżerowie mogą wykorzystać te informacje, aby określić, gdzie można skrócić czas projektu, wprowadzając dodatkowe zasoby, takie jak pracownicy lub sprzęt. Nie trzeba dodawać, że rozwiązanie algorytmu jest łatwe dla komputera, ale uzyskane informacje będą tylko tak dobre, jak pierwotnie poczynione oszacowania. W ten sposób PERT zależy od dobrych szacunków, a czasem inspirujących domysłów.

PERT oferuje menedżerom szereg korzyści. Na przykład zmusza ich do organizowania i określania ilości informacji o projekcie oraz zapewnia im graficzne przedstawienie projektu. Pomaga im również określić, które czynności są krytyczne dla czasu zakończenia projektu i powinny być uważnie obserwowane, a które czynności wiążą się z przerwą czasową i mogą być opóźnione bez wpływu na czas zakończenia projektu. Główne wady PERT leżą w naturze rzeczywistości. Złożone systemy i plany, z udziałem wielu dostawców i kanałów dostaw, czasami utrudniają dokładne przewidzenie, co się stanie. Technika ta sprawdza się najlepiej w dobrze poznanych projektach inżynierskich, w których istnieje wystarczające doświadczenie, aby dokładnie przewidzieć zadania z wyprzedzeniem.

BIBLIOGRAFIA

Baker, Sunny, G. Michael Campbell i Kim Baker. The Complete Idiot's Guide to Project Management . Alfa Książki, 2003.

jak wysoki jest liam neeson

Kerznera, Harolda. Zarządzanie projektami: podejście systemowe do planowania, harmonogramowania i kontrolowania . John Wiley i synowie, 2003.

Punmia, p.n.e. i K. Khandelwala. Planowanie i kontrola projektu P.E.R.T. i CPM: dla klas dyplomowych . Publikacje Laxmi, 2006.