Koło jakości to technika zarządzania partycypacyjnego, która pozyskuje pomoc pracowników w rozwiązywaniu problemów związanych z ich własną pracą. Tworzą się kręgi pracowników pracujących razem w ramach operacji, którzy spotykają się w odstępach czasu, aby omówić problemy jakości i opracować rozwiązania dla ulepszeń. Koła jakości mają charakter autonomiczny, są zazwyczaj niewielkie i są kierowane przez przełożonego lub starszego pracownika. Pracownicy uczestniczący w kołach jakości zwykle przechodzą szkolenie w zakresie formalnych metod rozwiązywania problemów — takich jak burza mózgów, analiza Pareto i diagramy przyczynowo-skutkowe — a następnie są zachęcani do stosowania tych metod do konkretnych lub ogólnych problemów firmy. Po przeprowadzeniu analizy często przedstawiają swoje ustalenia kierownictwu, a następnie zajmują się wdrażaniem zatwierdzonych rozwiązań. Nawiasem mówiąc, analiza Pareto nosi imię włoskiego ekonomisty Vilfredo Pareto, który zaobserwował, że 20 procent Włochów otrzymuje 80 procent dochodu – stąd zasada, że większość wyników jest zdeterminowana kilkoma przyczynami.
Zainteresowanie amerykańskich producentów kręgami jakości wywołało radykalną poprawę jakości i ekonomicznej konkurencyjności japońskich towarów w latach powojennych. Japońskie kręgi jakości kładły nacisk przede wszystkim na zapobieganie powstawaniu defektów, a nie na uboju podczas kontroli poprodukcyjnej. Japońskie koła jakości starały się również zminimalizować ilość odpadów i przestojów wynikających z wad części i produktu. W Stanach Zjednoczonych ruch kół jakości ewoluował, aby objąć szersze cele redukcji kosztów, poprawy wydajności, zaangażowania pracowników i rozwiązywania problemów.
Ruch koła jakości, wraz z całkowitą kontrolą jakości, podczas gdy w latach osiemdziesiątych był szeroko przyjęty, w dużej mierze zniknął lub przeszedł znaczące transformacje z powodów omówionych poniżej.
Czy Colin O Donoghue jest żonaty?
TŁO
Kręgi jakości były pierwotnie związane z japońskimi technikami zarządzania i produkcji. Wprowadzenie kręgów jakości w Japonii w latach powojennych było inspirowane wykładami W. Edwardsa Deminga (1900—1993), statystyka rządu USA. Deming oparł swoje propozycje na doświadczeniach amerykańskich firm działających zgodnie ze standardami przemysłowymi z czasów wojny. Zauważając, że amerykańskie kierownictwo zazwyczaj przekazywało kierownikom liniowym i inżynierom około 85 procent odpowiedzialności za kontrolę jakości, a pracownikom liniowym tylko około 15 procent, Deming argumentował, że te udziały należy odwrócić. Zasugerował przeprojektowanie procesów produkcyjnych w celu pełniejszego uwzględnienia kontroli jakości oraz ciągłe kształcenie wszystkich pracowników firmy – odgórne – w zakresie technik kontroli jakości i technologii kontroli statystycznej. Koła jakościowe były środkiem, za pomocą którego ta ciągła edukacja miała odbywać się dla pracowników produkcyjnych.
Deming przewidywał, że jeśli japońskie firmy przyjmą zalecany przez niego system kontroli jakości, kraje na całym świecie w ciągu pięciu lat narzucą kontyngenty importowe na japońskie produkty. Jego przepowiednia się potwierdziła. Idee Deminga stały się bardzo wpływowe w Japonii i otrzymał kilka prestiżowych nagród za wkład w japońską gospodarkę.
Zasady kół jakości Deminga po prostu przeniosły kontrolę jakości na wcześniejszą pozycję w procesie produkcyjnym. Zamiast polegać na inspekcjach poprodukcyjnych w celu wykrycia błędów i defektów, koła jakości starały się przede wszystkim zapobiegać występowaniu wad. Jako dodatkowy bonus zminimalizowano przestoje maszyn i złom, które wcześniej występowały z powodu wad produktu. Pomysł Deminga, że poprawa jakości może zwiększyć produktywność, doprowadził do opracowania w Japonii koncepcji Total Quality Control (TQC), w której jakość i produktywność są postrzegane jako dwie strony medalu. TQC wymagało również, aby dostawcy producenta korzystali z kręgów jakości.
Koła jakości w Japonii były częścią systemu względnie kooperatywnych stosunków pracy i zarządzania, obejmujących związki zakładowe i dożywotnie gwarancje zatrudnienia dla wielu stałych pracowników na pełen etat. Zgodnie z tym zdecentralizowanym, zorientowanym na przedsiębiorstwa systemem, koła jakości zapewniały środki, za pomocą których pracownicy produkcyjni byli zachęcani do uczestniczenia w sprawach firmy i dzięki którym kierownictwo mogło czerpać korzyści z gruntownej wiedzy pracowników produkcyjnych na temat procesu produkcyjnego. Tylko w 1980 roku zmiany wynikające z sugestii pracowników przyniosły japońskim firmom oszczędności rzędu 10 miliardów dolarów i 4 miliardy premii dla japońskich pracowników.
Aktywne zainteresowanie Amerykanów japońską kontrolą jakości rozpoczęło się na początku lat 70., kiedy amerykański producent lotniczy Lockheed zorganizował wycieczkę po japońskich zakładach przemysłowych. Ta podróż stanowiła punkt zwrotny we wcześniej ustalonym schemacie, w którym japońscy menedżerowie odbywali edukacyjne wycieczki po zakładach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych. Następnie kręgi jakości szybko się tutaj rozprzestrzeniły; do 1980 roku ponad połowa firm z listy Fortune 500 wdrożyła lub planuje wdrożyć koła jakości. Dla pewności nie były one instalowane wszędzie jednakowo, ale wprowadzane w celach eksperymentalnych, a później selektywnie rozbudowywane – a także zakończone.
Na początku lat 90. amerykańska Narodowa Rada ds. Stosunków Pracy (NLRB) wydała kilka ważnych orzeczeń dotyczących legalności niektórych form kół jakości. Orzeczenia te opierały się na ustawie Wagnera z 1935 r., która zakazywała tworzenia związków zawodowych i zdominowanych przez kierownictwo organizacji pracowniczych. Jedno orzeczenie NLRB uznało za niezgodne z prawem programy jakości, które zostały ustanowione przez firmę, zawierały programy zdominowane przez firmę i odnosiły się do warunków zatrudnienia w firmie. W innym orzeczeniu stwierdzono, że zakładowe komitety zarządzające pracą były w rzeczywistości organizacjami pracowniczymi wykorzystywanymi do omijania negocjacji ze związkiem zawodowym. W wyniku tych orzeczeń wielu przedstawicieli pracodawców wyraziło zaniepokojenie utrudnieniem środowisk jakościowych, a także innego rodzaju programów współpracy kadry pracowniczej. NLRB stwierdziła jednak, że orzeczenia te nie były ogólnymi aktami oskarżenia przeciwko środowiskom jakości i programom współpracy na rzecz zarządzania pracownikami, ale były wymierzone konkretnie w praktyki przedmiotowych przedsiębiorstw.
SREBRNE KULKI I POSZUKIWANIE
W połowie pierwszej dekady XXI wieku koła jakości niemal powszechnie trafiają na śmietnik technik zarządzania. James Zimmerman i Jamie Weiss, pisząc w Jakość , podsumował sprawę w następujący sposób: „Inicjatywy w zakresie jakości i wydajności pojawiały się i znikały w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat. Lista „już działa” obejmuje kręgi jakości, statystyczną kontrolę procesu, całkowite zarządzanie jakością, diagnostykę protokołu Baldrige, planowanie zasobów w całym przedsiębiorstwie i odchudzoną produkcję. Większość z nich była rozsądna w teorii, ale niespójna we wdrażaniu, nie zawsze spełniając obietnice na dłuższą metę”.
Recenzja marketingowa Nilewide powiedział to samo w podobnych słowach: „Moda na zarządzanie powinna być przekleństwem świata biznesu – tak nieuchronnie, jak noc następuje po dniu, następna moda następuje po ostatniej. Nic bardziej nie oddaje katastrofalnego charakteru tej tak zwanej doskonałości niż przykład kręgów jakości. Pod koniec lat 80. wspięli się na wyżyny, prezentując tak zwaną tajemnicę japońskich firm i sposób, w jaki amerykańskie firmy, takie jak Lockheed, wykorzystały je na swoją korzyść. Wśród wszystkich nowych artykułów konsultingowych i zarządczych wszyscy zignorowali fakt, że Lockheed porzucił je w 1978 roku, a mniej niż 12% oryginalnych firm nadal ich używało”.
Harvey Robbins i Michael Finley piszą w swojej książce: Dlaczego nowe zespoły nie działają , ujął to najdosadniej: „Teraz wiemy, co się stało z kołami jakości w całym kraju – zawiodły, bo nie miały władzy i nikt ich nie słuchał”. Robbins i Finley przytaczają przypadek firmy Honeywell, która utworzyła 625 kół jakości, ale potem, w ciągu 18 miesięcy, porzuciła wszystkie poza 620 z nich.
Japoński przemysł oczywiście obejmował i stosował kręgi jakości (pomysł amerykańskiego myśliciela), a QC przyczynił się do obecnej dominacji Japonii w wielu sektorach, zwłaszcza w motoryzacji. Jeśli QC stało się modą w USA i nie udało się jej zrealizować, wdrożenie było z pewnością jednym z ważnych powodów – jak wskazali Zimmerman i Weiss. Amerykańscy adaptatorzy QC mogli postrzegać tę praktykę jako srebrną kulę i nie zawracali sobie głowy strzelaniem prosto. Powodem, dla którego kolejne, bez wątpienia rozsądne techniki zarządzania, również, jak się wydaje, nie zyskały popularności, może być spowodowana tendencją nowoczesnego zarządzania do przyjmowania mechanicznych przepisów na sukces, bez zawracania sobie głowy ich zrozumieniem i zinternalizowaniem oraz wchłonięciem ich ducha. .
ile warte są pary Fred
WYMOGI SUKCESU
Problemy adaptacji, które spowodowały porzucenie kół jakości, uwidaczniają się w warunkach, które zdaniem dwóch ekspertów są niezbędne dla powodzenia kół jakości. Ron Basu i J. Nevan Wright w swojej książce Jakość poza Six Sigma (inna technika zarządzania jakością) określił siedem warunków pomyślnego wdrożenia kół jakości. Są one podsumowane poniżej:
- Koła jakości muszą być obsadzone wyłącznie przez wolontariuszy.
- Każdy uczestnik powinien reprezentować inną działalność funkcjonalną.
- Problem, który ma rozwiązać QC, powinien wybrać okrąg , a nie przez kierownictwo, a wybór honorowany, nawet jeśli nie prowadzi w widoczny sposób do celu zarządzania.
- Kierownictwo musi wspierać krąg i odpowiednio je finansować, nawet jeśli wnioski są błahe, a wydatki są trudne do wyobrażenia jako pomoc w dążeniu do prawdziwych rozwiązań.
- Członkowie Koła muszą przejść odpowiednie przeszkolenie w rozwiązywaniu problemów.
- Koło musi wybrać swojego lidera spośród swoich członków.
- Kierownictwo powinno wyznaczyć menedżera jako mentora zespołu, odpowiedzialnego za pomoc członkom koła w osiąganiu ich celów; ale ta osoba nie może zarządzać kontrolą jakości.
„Kręgi jakości zostały wypróbowane w USA i Europie, często ze słabymi wynikami”, mówią Basu i Wright. „Na podstawie naszego łącznego bezpośredniego doświadczenia kół jakości w Australazji, Wielkiej Brytanii i Europie, Ameryce Południowej, Afryce, Azji i Indiach uważamy, że koła jakości będą działać, jeśli [te] zasady zostaną zastosowane”.
Każdy doświadczony menedżer, rozważając powyższe zasady i typowe środowiska zarządzania, w których pracuje lub pracował w przeszłości, będzie w stanie dość łatwo rozpoznać, dlaczego QC nie zajęła silnej pozycji w środowisku amerykańskim. Jeśli chodzi o właściciela małej firmy, może on faktycznie być w bardzo dobrej sytuacji, aby wypróbować to podejście, jeśli wydaje się to naturalne. Oczywiście ważnym elementem sukcesu, potwierdzonym przez Basu i Wrighta, jest to, że QC musi być praktykowana w środowisku zaufania i upodmiotowienia.
ile lat ma Alison Sweeney?
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Jakość poza Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robercie. Zarządzanie modą na jakość: jak Ameryka nauczyła się grać w grę jakościową . Oxford University Press, 1999.
– Naśladować Doskonałość? Recenzja marketingowa Nilewide . 23 października 2005 r.
Robbins, Harvey i Michael Finley. Dlaczego nowe zespoły nie działają: co jest nie tak i jak to naprawić . Wydawnictwo Berretta-Koehlera, 2000.
Zimmerman, James P. i Jamie Weiss. „Siedem grzechów głównych Six Sigma: Chociaż siedem grzechów może być śmiertelnym odkupieniem, jest możliwe”. Jakość . Styczeń 2005.
