Główny Inny Badania i rozwój

Badania i rozwój

Twój Horoskop Na Jutro

Badania i rozwój (R&D) to proces mający na celu stworzenie nowej lub ulepszonej technologii, która może zapewnić przewagę konkurencyjną na poziomie biznesowym, przemysłowym lub krajowym. Chociaż nagrody mogą być bardzo wysokie, proces innowacji technologicznych (których pierwszą fazą są badania i rozwój) jest złożony i ryzykowny. Większość projektów badawczo-rozwojowych nie zapewnia oczekiwanych wyników finansowych, a projekty zakończone sukcesem (od 25 do 50 procent) muszą również płacić za projekty, które nie powiodły się lub zostały przedwcześnie zakończone przez kierownictwo. . Ponadto pomysłodawca B+R nie może przywłaszczyć sobie wszystkich korzyści płynących ze swoich innowacji i musi dzielić się nimi z klientami, opinią publiczną, a nawet konkurentami. Z tych powodów działania badawczo-rozwojowe firmy muszą być starannie zorganizowane, kontrolowane, oceniane i zarządzane.

CELE I RODZAJE B+R

Celem akademickich i instytucjonalnych prac badawczo-rozwojowych jest zdobywanie nowej wiedzy, która może, ale nie musi być zastosowana w praktyce. Natomiast celem przemysłowych prac badawczo-rozwojowych jest uzyskanie nowej wiedzy, mającej zastosowanie do potrzeb biznesowych firmy, która ostatecznie zaowocuje nowymi lub ulepszonymi produktami, procesami, systemami lub usługami, które mogą zwiększyć sprzedaż i zyski firmy.

Narodowa Fundacja Nauki (NSF) definiuje trzy rodzaje badań i rozwoju: badania podstawowe, badania stosowane i rozwój. Badania podstawowe mają na celu pełniejszą wiedzę lub zrozumienie badanego przedmiotu, a nie ich praktyczne zastosowanie. W odniesieniu do sektora przemysłowego, badania podstawowe definiuje się jako badania, które rozwijają wiedzę naukową, ale nie mają konkretnych celów komercyjnych, chociaż takie badania mogą dotyczyć dziedzin, które są obecnie lub potencjalnie interesujące dla firmy.

Badania stosowane są ukierunkowane na zdobycie wiedzy lub zrozumienia niezbędnego do określenia sposobów zaspokojenia rozpoznanej i konkretnej potrzeby. W przemyśle badania stosowane obejmują badania ukierunkowane na odkrycie nowej wiedzy mającej określone cele komercyjne w odniesieniu do produktów, procesów lub usług. Rozwój to systematyczne wykorzystywanie wiedzy lub wiedzy zdobytej podczas badań w kierunku produkcji użytecznych materiałów, urządzeń, systemów lub metod, w tym projektowania i opracowywania prototypów i procesów.

W tym momencie ważne jest odróżnienie rozwoju od inżynierii. Inżynieria to zastosowanie najnowocześniejszej wiedzy do projektowania i produkcji towarów rynkowych. Badania tworzą wiedzę, a rozwój projektuje i buduje prototypy oraz udowadnia ich wykonalność. Inżynieria przekształca te prototypy w produkty, które można oferować na rynku lub w procesy, które można wykorzystać do produkcji komercyjnych produktów i usług.

POZYSKIWANIE B+R I TECHNOLOGII

W wielu przypadkach technologia wymagana do celów przemysłowych jest dostępna na rynku — za odpowiednią cenę. Przed rozpoczęciem długiego i ryzykownego procesu prowadzenia własnego B+R firma może przeprowadzić analizę typu „wyprodukuj lub kup” i zdecydować, czy nowy projekt B+R jest uzasadniony. Czynniki wpływające na decyzję obejmują zdolność do ochrony innowacji, jej czas, ryzyko i koszt.

Zastrzeżony charakter

Jeśli technologia może być chroniona jako zastrzeżona — i chroniona patentami, tajemnicami handlowymi, umowami o zachowaniu poufności itp. — technologia staje się wyłączną własnością firmy, a jej wartość jest znacznie wyższa. W rzeczywistości ważny patent daje firmie tymczasowy monopol na 17 lat na korzystanie z technologii według własnego uznania, zwykle w celu maksymalizacji sprzedaży i zysków. W tym przypadku wysoki poziom prac badawczo-rozwojowych jest uzasadniony przez stosunkowo długi okres (do 10 lat) przy akceptowalnym ryzyku niepowodzenia.

Wręcz przeciwnie, jeżeli technologia nie może być chroniona, jak ma to miejsce w przypadku niektórych programów komputerowych, kosztowne wewnętrzne badania i rozwój nie są uzasadnione, ponieważ oprogramowanie może być kopiowane przez konkurenta lub „kradzione” przez nielojalnego pracownika. W tym przypadku tajemnicą sukcesu komercyjnego jest wyprzedzanie konkurencji poprzez ciągłe ulepszanie pakietów oprogramowania, wspierane silnymi działaniami marketingowymi.

wyczucie czasu

Jeżeli tempo wzrostu rynku jest powolne lub umiarkowane, wewnętrzne lub zakontraktowane prace badawczo-rozwojowe mogą być najlepszym sposobem uzyskania technologii. Z drugiej strony, jeśli rynek rozwija się bardzo szybko, a konkurenci napierają, „okno możliwości” może się zamknąć, zanim technologia zostanie opracowana przez nowego uczestnika. W takim przypadku lepiej jest nabyć technologię i związane z nią know-how, aby wejść na rynek, zanim będzie za późno.

Ryzyko

Z natury rzeczy rozwój technologii jest zawsze bardziej ryzykowny niż pozyskiwanie technologii, ponieważ nie można zagwarantować technicznego sukcesu prac badawczo-rozwojowych. Zawsze istnieje ryzyko, że planowana specyfikacja wydajności nie zostanie dotrzymana, że ​​czas do zakończenia projektu się wydłuży, a koszty R&D i produkcji będą wyższe niż przewidywano. Z drugiej strony pozyskiwanie technologii wiąże się ze znacznie mniejszym ryzykiem, ponieważ produkt, proces lub usługę można zobaczyć i przetestować przed podpisaniem umowy.

Niezależnie od tego, czy technologia jest nabywana, czy rozwijana, zawsze istnieje ryzyko, że wkrótce stanie się przestarzała i zostanie zastąpiona przez technologię wyższą. Tego ryzyka nie da się całkowicie wyeliminować, ale można je znacznie zmniejszyć poprzez staranne prognozowanie i planowanie technologii. Jeśli wzrost rynku jest powolny, a wśród różnych konkurencyjnych technologii nie wyłonił się zwycięzca, rozsądniej może być monitorowanie tych technologii przez „strażników technologii” i gotowość do włączenia się, gdy wyłoni się zwycięzca.

ile lat ma Liz Claman

Koszt

W przypadku udanej linii produktów o stosunkowo długiej żywotności nabywanie technologii jest bardziej kosztowne, ale mniej ryzykowne niż rozwój technologii. Zazwyczaj tantiemy są wypłacane w formie stosunkowo niskiej opłaty początkowej jako „pieniądze na zasiłek” oraz jako okresowe płatności związane ze sprzedażą. Płatności te trwają przez cały okres obowiązywania umowy licencyjnej. Ponieważ tantiemy te mogą wynieść od 2 do 5 procent sprzedaży, powoduje to nadmierne obciążenie licencjobiorcy dalszymi wyższymi kosztami, przy czym wszystko inne jest równe.

Z drugiej strony, prace badawczo-rozwojowe wymagają dużych nakładów inwestycyjnych, a tym samym dłuższego okresu ujemnych przepływów pieniężnych. Pozyskiwanie technologii wiąże się również z kosztami niematerialnymi – umowy licencyjne mogą zawierać restrykcyjne klauzule geograficzne lub dotyczące zastosowania, a inne firmy mogą mieć dostęp do tej samej technologii i konkurować niższymi cenami lub silniejszym marketingiem. Wreszcie, licencjobiorca jest zależny od licencjodawcy w zakresie postępu technologicznego, a nawet aktualizacji, co może być niebezpieczne.

IDZIEMY DO PRZODU DZIĘKI B+R

Badania i rozwój mogą być prowadzone wewnętrznie, na podstawie umowy lub wspólnie z innymi. Wewnętrzne badania i rozwój mają strategiczną przewagę: firma jest jedynym właścicielem stworzonego know-how i może chronić go przed nieautoryzowanym użyciem. Badania i rozwój to również zasadniczo proces uczenia się; w ten sposób wewnętrzne badania szkolą pracowników firmy zajmujących się badaniami, którzy mogą zająć się coraz lepszymi rzeczami.

Zewnętrzne badania i rozwój są zazwyczaj zlecane wyspecjalizowanym instytucjom badawczym non-profit lub uniwersytetom. Instytucje te często mają już doświadczony personel w dziedzinach, które mają być stosowane i są dobrze wyposażone. Wadą jest to, że firma nie odniesie korzyści z uczenia się i może stać się nadmiernie zależna od wykonawcy. Trans dla technologii może okazać się trudny i mogą pojawić się przecieki do konkurencji. Korzystanie z badań uniwersyteckich jest czasami nieco tańsze niż angażowanie instytutów, ponieważ część pracy wykonują studenci, a nie specjaliści.

Wspólne badania i rozwój stały się popularne w Stanach Zjednoczonych po złagodzeniu przepisów antymonopolowych i zaoferowaniu konsorcjom badawczo-rozwojowym zachęt podatkowych. W konsorcjum kilka firm o spójnych interesach łączy się w celu prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, albo w oddzielnej organizacji, albo na uniwersytecie. Zaletą są niższe koszty, ponieważ każda firma nie musi inwestować w podobny sprzęt; masa krytyczna badaczy; oraz wymianę informacji między sponsorami. Wadą jest to, że wszyscy sponsorzy mają dostęp do tych samych wyników prac badawczo-rozwojowych. Jednak ze względów antymonopolowych prowadzone prace badawczo-rozwojowe muszą być „przedkonkurencyjne”, legalistyczne, co oznacza, że ​​muszą być podstawowe i/lub wstępne. Firma musi wyjść ze wspólnych badań poza etap „wspólny”, aby na tym zarobić; może wykorzystać tego typu wynik jako podstawę, a nie jako samą innowację.

WYBÓR, ZARZĄDZANIE I ROZWIĄZANIE PROJEKTÓW B+R

Przemysłowe badania i rozwój są zazwyczaj prowadzone zgodnie z projektami (tj. oddzielnymi czynnościami roboczymi) z określonymi celami technicznymi i biznesowymi, przydzielonym personelem oraz budżetami czasu i pieniędzy. Projekty te mogą powstawać „z góry na dół” (na przykład z decyzji kierownictwa o opracowaniu nowego produktu) lub „oddolnie” (z pomysłu opracowanego przez indywidualnego badacza). Wielkość projektu może się różnić od pracy jednego naukowca w niepełnym wymiarze godzin przez kilka miesięcy z budżetem tysięcy dolarów, do dużych projektów pięcio- lub dziesięcioletnich z dużymi, multidyscyplinarnymi zespołami badaczy i budżetami w wysokości milionów dolarów . Dlatego wybór i ocena projektów jest jednym z bardziej krytycznych i trudnych tematów zarządzania B+R. Równie ważny, choć mniej podkreślany w praktyce, jest temat zakończenia projektów, szczególnie w przypadku projektów nieudanych lub marginalnych.

Wybór projektów B+R

Zwykle firma lub laboratorium będą zgłaszać zapotrzebowanie na większą liczbę projektów, niż można skutecznie zrealizować. Dlatego menedżerowie B+R stają przed problemem alokacji ograniczonych zasobów kadrowych, sprzętowych, powierzchni laboratoryjnej i środków finansowych na szerokie spektrum konkurencyjnych projektów. Ponieważ decyzja o rozpoczęciu projektu badawczo-rozwojowego jest decyzją zarówno techniczną, jak i biznesową, kierownicy ds. badań i rozwoju powinni wybierać projekty na podstawie następujących celów, w kolejności ich ważności:

  1. Maksymalizuj długoterminowy zwrot z inwestycji;
  2. Optymalnie wykorzystuj dostępne zasoby ludzkie i fizyczne;
  3. Utrzymuj zrównoważony portfel badawczo-rozwojowy i kontroluj ryzyko;
  4. Stwórz sprzyjający klimat dla kreatywności i innowacji.

Wyboru projektów dokonuje się zwykle raz w roku, wymieniając wszystkie trwające projekty i propozycje nowych projektów, oceniając i porównując wszystkie te projekty według kryteriów ilościowych i jakościowych oraz ustalając priorytety projektów w kolejności „totem pole”. Wnioskowane fundusze we wszystkich projektach są porównywane z budżetem laboratorium na kolejny rok, a lista projektów jest odcinana w zabudżetowanej wysokości. Projekty powyżej linii są finansowane, te poniżej linii są przesunięte na następny rok lub składane na czas nieokreślony. Niektórzy doświadczeni kierownicy ds. badań i rozwoju nie przeznaczają wszystkich zabudżetowanych środków, ale utrzymują niewielką część rezerwy, aby zająć się nowymi projektami, które mogą zostać zaproponowane w ciągu roku, po zatwierdzeniu oficjalnego budżetu laboratorium.

Ocena projektów B+R

Ponieważ projekty B+R obarczone są ryzykiem niepowodzenia, oczekiwaną wartość projektu można wycenić według formuły statystycznej. Wartość to przewidywana wypłata — ale zdyskontowana przez prawdopodobieństwa. Są to prawdopodobieństwo sukcesu technicznego, prawdopodobieństwo sukcesu komercyjnego i prawdopodobieństwo sukcesu finansowego. Zakładając zysk w wysokości 100 milionów dolarów i pięćdziesiąt pięćdziesiąt procent sukcesu technicznego, wskaźnik sukcesu komercyjnego 90 procent i prawdopodobieństwo finansowe 80 procent, wtedy oczekiwana wartość wyniesie 36 milionów dolarów — 100 zdyskontowanych o 50, 90 i 80 odpowiednio procent.

W związku z tym ocena projektu musi przebiegać w dwóch odrębnych wymiarach: ocena techniczna, w celu ustalenia prawdopodobieństwa sukcesu technicznego; i oceny biznesowej, aby ustalić opłacalność i prawdopodobieństwo sukcesu komercyjnego i finansowego. Po ustaleniu oczekiwanej wartości projektu można ją porównać z przewidywanymi kosztami nakładów technicznych. Biorąc pod uwagę zwykłą stopę zwrotu z inwestycji firmy, koszt może nie być wart oczekiwanej wartości, biorąc pod uwagę ryzyko.

Nie trzeba dodawać, że takie statystyczne podejścia do oceny nie są srebrnymi kulami, ale są tak dobre, jak domysły zawarte we wzorze. Firmy stosują jednak takie oceny, gdy wiele projektów konkuruje o pieniądze i do dokonywania wyborów potrzebne jest pewne zdyscyplinowane podejście.

Zarządzanie projektami B+R

Zarządzanie projektami B+R kieruje się zasadniczo zasadami i metodami zarządzania projektami. Istnieje jednak jedno istotne zastrzeżenie w stosunku do normalnych projektów inżynieryjnych: projekty badawczo-rozwojowe są ryzykowne i trudno jest opracować dokładny budżet pod względem technicznych kamieni milowych, kosztów i czasu do zakończenia różnych zadań. Dlatego budżety na B+R powinny być początkowo traktowane jako wstępne i powinny być stopniowo udoskonalane w miarę pojawiania się większej ilości informacji w wyniku wstępnych prac i procesu uczenia się. W przeszłości wiele projektów badawczo-rozwojowych przekroczyło, czasami z katastrofalnymi skutkami, przewidywane i zabudżetowane czasy zakończenia oraz środki do wydatkowania. W przypadku B+R pomiar postępu technicznego i realizacji kamieni milowych jest generalnie ważniejszy niż pomiar wydatków w czasie.

Zakończenie projektów B+R

Zakończenie projektów to trudny temat ze względu na polityczne reperkusje w laboratorium. Teoretycznie projekt powinien zostać przerwany z jednego z trzech następujących powodów:

  1. Następuje zmiana w środowisku — na przykład nowe przepisy rządowe, nowe konkurencyjne oferty lub spadki cen — które sprawiają, że nowy produkt jest mniej atrakcyjny dla firmy;
  2. napotykane są nieprzewidziane przeszkody techniczne, a laboratorium nie ma środków na ich pokonanie; lub
  3. Projekt jest beznadziejnie opóźniony w harmonogramie, a działania naprawcze nie są planowane.

Ze względu na inercję organizacyjną i strach przed antagonizowaniem starszych naukowców lub kadry kierowniczej swoimi ulubionymi projektami, często istnieje tendencja do kontynuowania projektu w nadziei na cudowny, rzadko zdarzający się przełom.

Teoretycznie należy rozpocząć optymalną liczbę projektów i stopniowo zmniejszać tę liczbę, aby zrobić miejsce dla bardziej zasługujących na to projektów. Ponadto miesięczny koszt projektu jest znacznie niższy na wczesnych etapach niż na późniejszych, kiedy zaangażowanych jest więcej personelu i sprzętu. Tak więc, z punktu widzenia zarządzania ryzykiem finansowym, lepiej jest marnować pieniądze na kilka obiecujących młodych projektów niż na kilka dojrzewających „psów” z niskimi zyskami i wysokimi kosztami. W praktyce w wielu laboratoriach trudno jest rozpocząć nowy projekt, ponieważ wszystkie środki zostały już zaangażowane i równie trudno jest zakończyć projekt z powodów podanych powyżej. W związku z tym zdolny i bystry kierownik ds. badań i rozwoju powinien stale oceniać swoje portfolio projektów w odniesieniu do zmian w strategii firmy, powinien stale i obiektywnie monitorować postęp każdego projektu badawczo-rozwojowego i nie powinien wahać się przed zakończeniem projektów, które straciły na wartości dla firmy pod względem wypłaty i prawdopodobieństwa sukcesu.

KORZYŚCI PODATKOWE DLA B+R

W latach 1981-2004 korporacje miały ulgę podatkową na badania i rozwój — miały możliwość odliczania wydatków na badania i rozwój od dochodu. Ulga podatkowa została odnowiona w 2004 r. i obowiązywała do 2005 r., ale ustawa podatkowa podpisana w maju 2006 r. nie uwzględniała rezerwy. Ten wynik bez wątpienia ucieszył tych, którzy uważali, że dotacje rządowe na rozwój przedsiębiorstw są nie na miejscu – i zachęcił tych, którzy postrzegali kredyt jako ważny dla całego kraju, do podjęcia próby przywrócenia go.

MAŁE PRZEDSIĘBIORSTWA I B+R

Badania i rozwój w domenie publicznej, a także w mediach sugerują, że wielki biznes, ogromne laboratoria, ogromne pola testowe, tunele aerodynamiczne i manekiny zderzeniowe wymachujące, gdy samochody uderzają w ściany. Badania i rozwój są związane z przemysłem farmaceutycznym, cudownymi lekami, laserową chirurgią oka i superszybkimi podróżami odrzutowcami. Oczywiście ogromne sumy pieniędzy wydawane na formalne badania są wydawane przez duże korporacje – często na stosunkowo trywialne ulepszenia produktów, które już wykonują całkiem niezłą robotę – oraz przez rząd na systemy uzbrojenia i eksplorację kosmosu. . Chwała i potęga, które w ten sposób ukazują się przed naszymi oczami w telewizji, nie przypominają nam, że kluczowe badania i rozwój, na których opiera się wiele innych, były – i nadal są – dziełem małych przedsiębiorców.

Gwałtowny rozwój przemysłu naftowego został zapoczątkowany wynalezieniem przez Michaela Dietza w 1859 r. efektywnej lampy naftowej. Dietz prowadził małą firmę produkującą lampy. Odwierty naftowe rozpoczęły się na dobre, aby wspierać takie zastosowania oświetleniowe. Niechciana pozostałość rafinacji nafty była – benzyna, spalana jako bezużyteczny odpad – dopóki nie pojawiły się pierwsze samochody. Historię Thomasa Edisona warto co jakiś czas ponownie przeczytać, aby skorygować swoją wizję współczesnego B+R. Chester Carlson, inwentarz kserografii, udoskonalił swój wynalazek w niepełnym wymiarze godzin w prowizorycznym laboratorium, pracując jako rzecznik patentowy. Rewolucja komputerowa nastąpiła, ponieważ dwóch młodych mężczyzn, Steve Wozniak i Steve Jobs, złożyli komputer osobisty w garażu i zapoczątkowali w ten sposób epokę informacyjną. Niezliczone innowacje, duże i małe, zostały dokonane przez majsterkowiczów lub ludzi z małych firm próbujących czegoś nowego. Fakt, że wiele z tych przedsiębiorczych, pomysłowych, innowacyjnych i wytrwałych osób jest ojcami i matkami wielkich firm – a nawet całych branż – które teraz dominują w formalnych badaniach i rozwoju, nie powinien przesłaniać ich skromnych początków i metod odkrywanie nowego.

BIBLIOGRAFIA

Koźlak, Piotrze. Właściwe podejście: metody badawczo-rozwojowe w nauce i inżynierii . Prasa akademicka, 2001.

Dziękuję, Ben. Zarządzanie innowacjami w gospodarce opartej na wiedzy . Imperial College Press, 2003.

Khurana, Anil. „Strategie dla globalnych badań i rozwoju: badanie 31 przedsiębiorstw ujawnia różne modele i podejścia do prowadzenia niskonakładowych badań i rozwoju na całym świecie”. Zarządzanie badaniami i technologią . marzec-kwiecień 2006.

Le Corre, Armelle i Gerald Mischke. Gra w innowacje: nowe podejście do zarządzania innowacjami oraz badań i rozwoju . Springera, 2005.

Miller, William L. „Zasady innowacji!” Zarządzanie badaniami i technologią . marzec-kwiecień 2006.

ile lat ma aliyah moulden?