Zarządzanie sprzedażą odnosi się do administrowania osobistą sprzedażą linii produktów firmy. Obejmuje planowanie, wdrażanie i kontrolę programów sprzedaży, a także rekrutację, szkolenie, motywowanie i ocenę członków sił sprzedaży. W małej firmie te różne funkcje może pełnić właściciel lub kierownik sprzedaży. Podstawową rolą menedżera sprzedaży jest opracowanie i administrowanie programem sprzedaży, który skutecznie przyczynia się do realizacji celów organizacji. Kierownik sprzedaży w małej firmie prawdopodobnie decydowałby, ilu sprzedawców zatrudnić, jak najlepiej ich wybrać i przeszkolić, jakiego rodzaju wynagrodzenia i zachęty użyć, aby ich zmotywować, jaki rodzaj prezentacji powinni przeprowadzić i jak powinna działać funkcja sprzedaży być tak skonstruowany, aby zapewnić maksymalny kontakt z klientami.
Zarządzanie sprzedażą to tylko jeden z aspektów ogólnego marketingu mix firmy, który obejmuje strategie związane z „czterema PS”: produktami, cenami, promocją i miejscem (dystrybucją). Cele związane z promocją realizowane są poprzez trzy funkcje wspierające: 1) reklamę, na którą składają się m.in. reklamy bezpośrednie, radiowe, telewizyjne i drukowane; 2) promocja sprzedaży, która obejmuje takie narzędzia jak kupony, rabaty, konkursy i próbki; oraz (3) sprzedaż osobistą, która jest domeną kierownika sprzedaży.
Chociaż rola menedżerów sprzedaży ma charakter multidyscyplinarny, ich podstawowymi obowiązkami są: 1) wyznaczanie celów dla sił sprzedaży; 2) planowanie, budżetowanie i organizowanie programu dla osiągnięcia tych celów; 3) realizację programu; oraz 4) kontrolowanie i ocenianie wyników. Nawet jeśli siły sprzedaży są już na miejscu, kierownik sprzedaży prawdopodobnie będzie postrzegał te obowiązki jako ciągły proces niezbędny do dostosowania się zarówno do zmian wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
USTALANIE CELÓW
Wyznaczanie celów jest zwykle oparte na ogólnych celach sprzedażowych firmy, zmodyfikowanych przez mieszankę produktów do przeniesienia. Oczywiście należy osiągnąć ogólne cele sprzedażowe, ale należy również zachować równowagę. Firma, która produkuje na przykład trzy różne typy łodzi, z których model o najwyższej cenie ma najwyższe marże zysku, ale łódź o najniższej cenie jest najłatwiejsza do sprzedania, jej celem będzie przeniesienie jak największej liczby najdroższych modele jak to możliwe. Równowaga między regionami również wchodzi w proces wyznaczania celów. Sprzedaż do niektórych regionów może być trudniejsza (znacznie mniej jezior), ale niezbędna do utrzymania całkowitego wolumenu firmy. Jeśli sprzedaje się wiele linii (na przykład namioty i przyczepy), różne cele będą miały zastosowanie do każdej kategorii. Ustalenie celu będzie zależeć od asortymentu produktów. W zwykłym przypadku przeszłość będzie wskazówką, a cele zostaną ustalone w świetle historii – i chęci zmiany dotychczasowych wyników – poprzez podniesienie całej sprzedaży, sprzedaż z wysoką marżą, tworzenie sprzedaży dla nowych produktów itp.
PLANOWANIE, BUDŻETOWANIE I ORGANIZACJA
Po ustaleniu celów kierownik sprzedaży może zaakceptować lub zostać zmuszony do zmiany ogólnego podejścia do sprzedaży w bieżącym roku. Zarówno obecne wzorce, jak i nowe wymagają budżetowania i, okazjonalnie, zmian w organizacji. W grę wchodzą podstawowe kwestie strukturalne, takie jak kanał dystrybucji, siły do rozmieszczenia oraz program sprzedaży (zachęty, harmonogramy cenowe, wspólne programy reklamowe itp.), który zostanie wykorzystany. Na przykład firma może być zaangażowana w przejście od sprzedaży bezpośredniej z wykorzystaniem własnych oddziałów sprzedaży jako dystrybutorów do korzystania z niezależnych dystrybutorów. Proces planowania w pierwszym roku może obejmować znalezienie i uruchomienie trzech nowych dystrybutorów oraz zamknięcie dwóch oddziałów firmy i relokację najlepszych handlowców. W innej operacji cel może po prostu wymagać dodania czterech nowych sprzedawców i ich przeszkolenia. W jeszcze innym przypadku firma mogła zdecydować się na dystrybucję części swojej produkcji poprzez „Big Box”, wywołując w ten sposób złą wolę wśród detalistów obsługujących – i w konsekwencji zdecydowała się zaoferować detalistom atrakcyjniejszy program sprzedaży, wyższą współpracę udział w reklamie i wysokie rabaty przy czterech okazjach, jeśli prowadzą sezonowe wyprzedaże. Wreszcie, w jeszcze innym przypadku, nie zapowiadają się duże zmiany, ale budżety i tak muszą być sformułowane, zastąpieni sprzedawcy na emeryturze, a programy rozpoczęte w przeszłości będą kontynuowane.
W przypadku start-upów organizację sprzedaży trzeba oczywiście budować od podstaw po ustaleniu jej ogólnej struktury. W takich sytuacjach planowanie, budżetowanie i organizowanie nabierają ogromnych rozmiarów. Idealnym podejściem jest skoncentrowanie się na zatrudnieniu najlepszych możliwych sprzedawców, jak najszybsze sprowadzenie ich do pracy, a następnie wykorzystanie ich do pomocy w procesie.
REALIZACJA
Wdrażanie planu będzie miało różne akcenty w zależności od tego, czy operacja jest już uruchomiona, czy też wymaga zbudowania lub przebudowy. Rekrutacja, szkolenia i ustalanie wynagrodzeń to podstawowe działania wdrożeniowe start-upów lub ekspansji. Projektujemy więc obszary sprzedaży i przypisujemy każdemu z nich cele sprzedażowe.
Rekrutacyjny
Rekrutacja sprzedawców idealnie wymaga zrozumienia klientów i rynku, nie tylko jego aspektów fizycznych, czasu podróży potrzebnego do osiągnięcia docelowych punktów i rodzaju sprzedaży. Doświadczeni menedżerowie ds. sprzedaży zazwyczaj wnoszą takie umiejętności do pracy lub, jeśli są sprowadzeni z innej dziedziny, odbędą kilka wstępnych wycieczek w teren, aby się wyczuć.
Menedżer może poszukiwać kandydatów poprzez ogłoszenia, rekrutację na studia, źródła firmowe i agencje zatrudnienia. Innym doskonałym źródłem sprzedawców są inni sprzedawcy. W tej dziedzinie bycie jednym oznacza poznanie jednego. Rekrutacja sprzedażowa ma szczególne cechy, które trudno opisać w kategoriach analitycznych — szczególnie w środowisku małych firm, gdzie relacje są bliższe. Ale rzeczywiście, we wszystkich obszarach sprzedaży, menedżerowie w dużej mierze polegają na swoim doświadczeniu w sprzedaży, aby znaleźć ludzi, którzy mają szczególny talent. Uogólnienia są niebezpieczne, ale dobrzy sprzedawcy mają dobre umiejętności komunikacyjne, lubią kontakt z ludźmi, są zdyscyplinowani, potrafią tolerować odrzucenie z dobrym humorem, reagują na nagrody i mają wysoki poziom energii – często potrzebny, ponieważ sprzedaż może być męcząca, może wymagać wielu godzin stania, a czasem wysiłku fizycznego przy demonstrowaniu produktów. W sprzedaży technicznej, oprócz korzystnych cech osobowości, często wymagane jest przygotowanie inżynierskie. Uogólnienia są niebezpieczne, ponieważ doświadczeni ludzie w tym biznesie wiedzą, że często pozornie najmniej prawdopodobne osoby okazują się być świetnymi producentami, podczas gdy ci, którzy wydają się idealni, sromotnie przegrywają. Nie wszystko można ustalić, przeprowadzając testy osobowości. Dobrzy sprzedawcy mają coś wspólnego z przedsiębiorcami; obie kategorie są notorycznie zróżnicowane.
Trening
Po zrekrutowaniu odpowiednich sił sprzedaży menedżer musi określić, ile i jakiego rodzaju szkolenia zapewnić. Większość szkoleń sprzedażowych kładzie nacisk na znajomość produktu, firmy i branży. Tylko około 25 procent przeciętnego programu szkoleniowego w firmie dotyczy technik sprzedaży. Ze względu na wysokie koszty wiele małych firm stara się ograniczać ilość oferowanych szkoleń. Na przykład średni koszt szkolenia osoby do sprzedaży produktów przemysłowych zwykle przekracza 30 000 USD. Menedżerowie sprzedaży mogą jednak osiągnąć wiele korzyści dzięki kompetentnym programom szkoleniowym. Na przykład badania wskazują, że szkolenia zmniejszają rotację pracowników, a tym samym obniżają efektywny koszt zatrudniania nowych pracowników. Dobre szkolenie może również poprawić relacje z klientami, zwiększyć morale pracowników i zwiększyć sprzedaż. Popularne metody szkoleniowe obejmują wykłady, studia przypadków, odgrywanie ról, pokazy, szkolenia w miejscu pracy i kursy samodzielnej nauki. W idealnym przypadku szkolenie powinno być ciągłym procesem, który stale wzmacnia cele firmy.
Odszkodowanie
Po ustanowieniu sił sprzedaży kierownik musi opracować sposób wynagradzania osób. Idealny system wynagrodzeń osiąga równowagę między potrzebami osoby (dochód, uznanie, prestiż itp.) a celami firmy (kontrola kosztów, zwiększanie udziału w rynku, zwiększanie przepływów pieniężnych itp.), tak aby sprzedawca może osiągnąć oba te cele za pomocą tych samych środków. Większość podejść do wynagrodzeń pracowników sprzedaży wykorzystuje kombinację wynagrodzenia i prowizji lub wynagrodzenia i premii. Wynagrodzenie daje kierownikowi sprzedaży dodatkową kontrolę nad działaniami sprzedawcy, a prowizja daje sprzedawcy większą motywację do sprzedaży.
Chociaż nagrody finansowe są głównym sposobem motywowania pracowników, większość organizacji sprzedaży stosuje również inne techniki motywacyjne. Dobrzy menedżerowie sprzedaży zdają sobie sprawę, że sprzedawcy mają potrzeby inne niż podstawowe, zaspokajane przez pieniądze. Na przykład chcą mieć poczucie, że są częścią zwycięskiego zespołu, że ich praca jest bezpieczna, a ich wysiłki i wkład w organizację są doceniane. Sposoby zaspokojenia tych potrzeb obejmują konkursy, wakacje i inne nagrody oparte na wynikach, oprócz korzyści samodoskonalenia, takich jak czesne dla absolwentów. Innym narzędziem, którego menedżerowie często używają do stymulowania swoich sprzedawców, są limity. Limity, które można ustawić dla takich czynników, jak liczba połączeń wykonywanych dziennie, wydatki miesięczne lub liczba nowych klientów dodawanych rocznie, stanowią dla sprzedawców standard, według którego mogą mierzyć sukces.
Projektowanie terytoriów i alokacja wysiłków sprzedażowych
Oprócz rekrutacji, szkolenia i motywowania sprzedawców do osiągania celów firmy, menedżerowie sprzedaży w większości małych firm muszą decydować, jak wyznaczyć obszary sprzedaży i alokować wysiłki zespołu sprzedaży. Terytoria to obszary geograficzne przypisane poszczególnym handlowcom. Zaletą ustanowienia terytoriów jest to, że poprawiają one pokrycie rynku, redukują niepotrzebne nakładanie się działań sprzedażowych i pozwalają każdemu sprzedawcy określić osobistą odpowiedzialność i ocenić indywidualny sukces. Jednak wiele rodzajów firm, takich jak firmy zajmujące się nieruchomościami i ubezpieczeniami, nie korzysta z terytoriów.
Przydzielanie ludzi do różnych terytoriów jest ważnym zadaniem zarządzania sprzedażą. Zazwyczaj kilka największych terytoriów generuje nieproporcjonalnie wysoki wolumen sprzedaży. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie zwykle tworzą mniejsze obszary dla stażystów, średniej wielkości terytoria dla bardziej doświadczonych członków zespołu i większe obszary dla starszych sprzedawców. Wadą tej strategii jest jednak to, że porównywanie wyników na różnych terytoriach staje się trudne. Alternatywnym podejściem jest podzielenie regionów według istniejącej i potencjalnej bazy klientów. Istnieje wiele programów komputerowych, które pomagają menedżerom sprzedaży w efektywnym tworzeniu terytoriów zgodnie z ich celami. Dobre planowanie i kierowanie połączeń sprzedażowych może skrócić czas oczekiwania i podróży. Inne popularne metody obniżania kosztów związanych z rozmowami sprzedażowymi obejmują kontaktowanie się z wieloma klientami jednocześnie podczas targów handlowych oraz używanie telemarketingu do kwalifikowania potencjalnych klientów przed wysłaniem sprzedawcy do osobistej rozmowy.
KONTROLA I OCENA
Po wdrożeniu planu sprzedaży, obowiązkiem kierownika sprzedaży staje się kontrola i ocena programu. Na tym etapie kierownik sprzedaży porównuje pierwotne cele i zadania z rzeczywistymi osiągnięciami sił sprzedaży. Wyniki każdej osoby są porównywane z celami lub limitami, patrząc na takie elementy, jak wydatki, wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów i przepływy pieniężne.
Ważną kwestią dla kierownika sprzedaży jest rentowność. Rzeczywiście, proste dane dotyczące sprzedaży mogą nie odzwierciedlać dokładnego obrazu wyników sił sprzedaży. Menedżer musi sięgnąć głębiej, analizując wydatki, inicjatywy obniżania cen i długoterminowe umowy z klientami, które wpłyną na przyszłe dochody. Dogłębna analiza tych i powiązanych wpływów pomoże menedżerowi określić prawdziwe wyniki w oparciu o zyski. Do wykorzystania w przyszłych wysiłkach wyznaczania celów i planowania, kierownik może również oceniać trendy sprzedaży według różnych czynników, takich jak linia produktów, wielkość, terytorium i rynek. Po przeanalizowaniu i ocenie przez menedżera osiągnięć sił sprzedaży, informacje te są wykorzystywane do korygowania dotychczasowej strategii i programu sprzedaży. Innymi słowy, kierownik sprzedaży powraca do początkowego etapu wyznaczania celów.
ŚRODOWISKA I STRATEGIE
Na cele i plany przyjęte przez kierownika sprzedaży duży wpływ będzie miała orientacja branżowa firmy, pozycja konkurencyjna oraz strategia rynkowa. Podstawowe orientacje branżowe dostępne dla firmy obejmują towary przemysłowe, dobra konsumpcyjne trwałego użytku, nietrwałe towary konsumpcyjne i usługi. Firmy produkujące towary przemysłowe lub sprzedające wysoce techniczne usługi są zwykle w dużym stopniu uzależnione od sprzedaży osobistej jako narzędzia marketingowego. Menedżerowie sprzedaży w tych organizacjach zazwyczaj koncentrują się na obsłudze klienta i edukacji oraz zatrudniają i szkolą personel sprzedaży na stosunkowo wysokim poziomie. W przeciwieństwie do tego, menedżerowie sprzedaży, którzy sprzedają towary konsumpcyjne trwałego użytku, prawdopodobnie połączą wysiłki swoich sił sprzedaży z powiązanymi inicjatywami reklamowymi i promocyjnymi. Wysiłki zarządzania sprzedażą związane z nietrwałymi produktami konsumenckimi i usługami konsumenckimi będą ogólnie kładły nacisk na sprzedaż wolumenową, stosunkowo niewielki personel sprzedaży oraz nacisk na klientów o dużym wolumenie. W niektórych rodzajach działalności usługowej, np. konsulting, badania rynku i reklama, sprzedaż jest bardzo często prowadzona przez kierownictwo wysokiego szczebla lub dyrektorów, którzy faktycznie nadzorują wykonywaną pracę – na przykład starszych badaczy lub kierowników ds. księgowości.
ROZPORZĄDZENIE
Poza rynkami i branżami, kolejnym głównym wpływem środowiskowym na proces zarządzania sprzedażą są regulacje rządowe. Rzeczywiście, sprzedaż w firmach jest regulowana przez liczne prawa stanowe i federalne mające na celu ochronę konsumentów, wspieranie konkurencyjnych rynków i zniechęcanie do nieuczciwych praktyk biznesowych.
Najważniejszym z przepisów antymonopolowych wpływających na menedżerów sprzedaży jest ustawa Robinsona-Patmana, która zabrania firmom angażowania się w dyskryminację cenową lub usługową. Innymi słowy, firma nie może oferować specjalnych zachęt dużym klientom, opartych wyłącznie na ilości, ponieważ takie praktyki szkodzą mniejszym klientom. Firmy mogą udzielać rabatów kupującym, ale tylko wtedy, gdy zachęty te opierają się na rzeczywistych oszczędnościach uzyskanych w procesach produkcyjnych i dystrybucyjnych.
Podobnie, Sherman Act zabrania sprzedawcy zmuszania kupującego do zakupu jednego produktu (lub usługi) w celu uzyskania możliwości zakupu innego produktu – praktyka ta nazywana jest „umową wiązaną”. Na przykład firma telekomunikacyjna międzymiastowa nie może wymagać od swoich klientów zakupu sprzętu telefonicznego jako warunku zakupu usługi międzymiastowej. Ustawa Shermana reguluje również wzajemne umowy handlowe, w ramach których firmy zgadzają się kupować od siebie produkty. Transakcje wzajemne są uważane za antykonkurencyjne, ponieważ duzi kupujący i sprzedający mają zwykle nieuczciwą przewagę nad swoimi mniejszymi konkurentami.
Kilka przepisów dotyczących ochrony konsumentów ma również wpływ na menedżerów sprzedaży. Na przykład ustawa o uczciwym pakowaniu i etykietowaniu z 1966 r. ogranicza stosowanie oszukańczych etykiet, a ustawa o prawdzie w pożyczaniu wymaga od sprzedawców pełnego ujawnienia wszystkich opłat finansowych zawartych w umowach o kredyt konsumencki. Przepisy dotyczące możliwości odstąpienia od umowy, które powszechnie obowiązują na poziomie stanowym, pozwalają kupującym na anulowanie umów zawartych ze sprzedawcami obwoźnymi w określonych ramach czasowych. Ponadto Federalna Komisja Handlu (FTC) wymaga, aby sprzedawcy od drzwi do drzwi, którzy pracują dla firm zajmujących się handlem międzystanowym, wyraźnie ogłaszali swój cel, dzwoniąc do potencjalnych klientów.
BIBLIOGRAFIA
Calvin, Robert J. Zarządzanie sprzedażą . McGraw-Hill, 2001.
fred hammond wartość netto 2016
Cichelli, David J. Kompensacja siły sprzedaży: praktyczny przewodnik po projektowaniu zwycięskich planów wynagrodzeń za sprzedaż . McGraw-Hill, 2004.
„Kontrola sił sprzedaży”. Dziennik sprzedaży osobistej i zarządzania sprzedażą . Zima 2005.
„Funkcje zarządzania sprzedażą — analiza — planowanie — strategia — wdrażanie — podejmowanie decyzji — limity”. Dziennik sprzedaży osobistej i zarządzania sprzedażą . Zima 2005.
Simpkins, Robert A. Sekrety doskonałego zarządzania sprzedażą . AMACOM, 2004.
