ZAKRES KONTROLI

Pojęcie „rozpiętości kontroli”, zwane również wskaźnikiem zarządzania, odnosi się do liczby podwładnych kontrolowanych bezpośrednio przez przełożonego. Jest to szczególnie ważna koncepcja do zrozumienia dla właścicieli małych firm, ponieważ małe firmy często wpadają w kłopoty, gdy założyciel ma zbyt szeroki zakres kontroli. Rozpiętość kontroli to temat nauczany w szkołach zarządzania i szeroko stosowany w dużych organizacjach, takich jak wojsko, agencje rządowe i instytucje edukacyjne. „Jednak niewielu przedsiębiorców zna ten termin lub jest skłonnych przyznać jakiekolwiek ograniczenie liczby osób, które bezpośrednio nadzorują” – wyjaśnił Mark Hendricks w artykule dla Przedsiębiorca czasopismo. Gdy zakres kontroli właściciela małej firmy staje się zbyt duży, może to ograniczyć rozwój jego firmy. Nawet najlepsi menedżerowie tracą swoją efektywność, gdy cały swój czas poświęcają na zarządzanie ludźmi i ich sprawami oraz nie są w stanie skupić się na planach długoterminowych i pozycjonowaniu konkurencyjnym dla całej firmy.

Koncepcja rozpiętości kontroli została opracowana w Wielkiej Brytanii w 1922 roku przez Sir Iana Hamiltona. Powstało z założenia, że menedżerowie mają skończoną ilość czasu, energii i uwagi do poświęcenia swojej pracy. W badaniach brytyjskich przywódców wojskowych Hamilton odkrył, że nie mogą skutecznie kontrolować bezpośrednio więcej niż trzech do sześciu osób. Od tego czasu liczby te są powszechnie akceptowane jako „zasada kciuka” dla zakresu kontroli. Ponad dekadę później A.V. Graicumas zilustrował matematycznie koncepcję rozpiętości kontroli. Jego badania wykazały, że liczba interakcji między menedżerami a ich podwładnymi — a tym samym ilość czasu, jaki menedżerowie spędzają na superwizji — wzrastała geometrycznie w miarę zwiększania się zakresu kontroli menedżerów.

ile lat ma jezioro kari?

Należy zauważyć, że wszyscy menedżerowie doświadczają spadku efektywności, ponieważ ich zakres kontroli przekracza optymalny poziom. Innymi słowy, ograniczenia wynikające z rozpiętości kontroli nie są wadami poszczególnych menedżerów, ale menedżerów w ogóle. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że zakres kontroli odnosi się tylko do bezpośrednich podwładnych, a nie do całej hierarchii korporacyjnej. Chociaż dyrektor generalny może technicznie kontrolować setki pracowników, jego zakres kontroli obejmowałby tylko szefów działów lub kierowników funkcyjnych, którzy podlegali bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. „Przy odpowiednim poziomie hierarchii każdy menedżer może kontrolować dowolną liczbę osób — aczkolwiek pośrednio — zauważył Hendricks. „Ale jeśli chodzi o raporty bezpośrednie, teoria [rozpiętości kontroli] sugeruje, że przedsiębiorcy muszą szanować wrodzone ograniczenia menedżerów”.

Przedsiębiorcy i właściciele małych firm są szczególnie podatni na nadmierne rozszerzanie swojej kontroli. W końcu wiele z tych osób rozpoczęło działalność gospodarczą od podstaw i obawia się utraty kontroli nad jej działalnością. Decydują się zatem bezpośrednio zarządzać wieloma osobami, zamiast delegować zadania menedżerom średniego szczebla, starając się nadal angażować się w kluczowe decyzje w miarę rozwoju firmy. Jednak ta strategia może przynieść odwrotny skutek, jak wyjaśnił Hendricks: „Rozszerzenie zakresu kontroli poza zalecane granice powoduje niskie morale, utrudnia skuteczne podejmowanie decyzji i może spowodować utratę zwinności i elastyczności, które dają wielu przedsiębiorczym firmom przewagę”.

ORGANIZACJA W CELU OPTYMALIZACJI KONTROLI MENEDŻERÓW

Ustalenie optymalnego zakresu kontroli dla menedżerów to jedno z najważniejszych zadań w strukturyzacji organizacji. Znalezienie optymalnej rozpiętości wymaga zrównoważenia względnych zalet i wad zachowania odpowiedzialności za decyzje i delegowania tych decyzji. Ogólnie rzecz biorąc, badania wykazały, że im większa organizacja, tym mniej osób powinno zgłaszać się do najwyższej osoby. Menedżerowie powinni również mieć mniej bezpośrednich podwładnych, jeśli ci podwładni często wchodzą ze sobą w interakcje. W takiej sytuacji przełożony ostatecznie zarządza zarówno swoimi relacjami z podwładnymi, jak i relacjami podwładnych między sobą.

Niektóre inne czynniki wpływające na optymalny zakres kontroli obejmują to, czy pracownicy wykonują zadania o charakterze rutynowym (co może pozwolić na szerszy zakres kontroli) lub o dużej różnorodności i złożoności (co może wymagać węższego zakresu kontroli) oraz czy cała działalność sytuacja jest stabilna (co wskazywałoby na szerszą rozpiętość) lub dynamiczna (co wymagałoby węższego rozpiętości). Inne sytuacje, w których szerszy zakres kontroli może być możliwy, obejmują efektywne delegowanie przez kierownika; kiedy są asystenci personelu, którzy monitorują interakcje między kierownikiem a podwładnymi; gdy podwładni są kompetentni, dobrze wyszkoleni i zdolni do samodzielnej pracy; oraz kiedy cele podwładnych są zgodne z celami innych pracowników i organizacji.

Różne okresy kontroli mają swoje zalety i wady. Wąski zakres kontroli daje menedżerom ścisłą kontrolę nad operacjami i ułatwia szybką komunikację między menedżerami a pracownikami. Z drugiej strony, wąski zakres kontroli może również stwarzać sytuację, w której menedżerowie są zbyt zaangażowani w pracę swoich podwładnych, co może obniżać innowacyjność i morale pracowników. Szeroki zakres kontroli zmusza menedżerów do opracowania jasnych celów i zasad, skutecznego delegowania zadań oraz starannego doboru i szkolenia pracowników. Ponieważ pracownicy mają mniejszy nadzór, zwykle biorą na siebie większą odpowiedzialność i mają wyższe morale z szerokim zakresem kontroli. Z drugiej strony menedżerowie o szerokim zakresie kontroli mogą być przeciążeni pracą, mieć problemy z podejmowaniem decyzji i tracić kontrolę nad podwładnymi.

Biorąc pod uwagę wszystkie te czynniki, właściciele małych firm mogą być przytłoczeni zadaniem znalezienia optymalnego zakresu kontroli. Ale Hendricks twierdził, że ocena sytuacji i podjęcie decyzji nie powinno być zbyt trudne. „Pierwsza zasada, zgodnie z którą dyrektor powinien nadzorować trzy do sześciu osób, które są bezpośrednio odporne na wyzwania ze strony ekspertów ds. wydajności, pasjonatów budowania zespołu, entuzjastów technologii, wzmacniaczy, megalomanów i innych zdeterminowanych, aby zwiększyć akceptowany zakres kontroli” Hendricks napisał. „Jeśli obliczenia to dla ciebie za dużo, spójrz tylko na ilość godzin, które przepracujesz. Kiedy dni pracy dla ludzi na szczycie są dwa razy większe niż dla innych, kontrola jest nie do zniesienia”.

W przypadku właścicieli małych firm, którzy czują, że mają zbyt wielu bezpośrednich podwładnych i muszą ograniczyć zakres kontroli, rozwiązanie może obejmować zatrudnienie menedżerów średniego szczebla do przejęcia części obowiązków właściciela lub reorganizację struktury raportowania firmy. W obu przypadkach właściciele małych firm muszą zrównoważyć własne możliwości i obciążenie pracą z potrzebą kontrolowania kosztów. Przecież zmniejszenie kontroli przedsiębiorcy może wiązać się z kosztami wypłaty dodatkowych wynagrodzeń dla nowo zatrudnionych pracowników lub przeszkoleniem dotychczasowych pracowników do wykonywania obowiązków nadzorczych. Pomimo potencjalnych kosztów Hendricks argumentował, że dostosowanie zakresu kontroli do poziomu optymalnego może prowadzić do ogromnych ulepszeń dla małych firm. „Istnieje realna możliwość, że zwrócenie uwagi na zakres kontroli może wprowadzić firmę w nową erę szybkiego, trwałego i rentownego wzrostu” – powiedział przedsiębiorcom. „Możesz nawet uznać, że prowadzenie firmy jest łatwiejsze i przyjemniejsze”.