PO 141 LATACH L. VAUGHN CO. w końcu to zrobił. W końcu firma stolarska miała przyczynić się do powstania jednego z najbardziej prestiżowych nowych budynków w kraju. Wznosząca się na 37 pięter nad Madison Avenue na Manhattanie główna siedziba AT&T z pewnością utrzyma się obok tak przystojnych sąsiadów, jak Empire State Building. Tylko cztery firmy stolarskie w kraju zostały nawet zaproszone do licytacji o pracę.
Firma Warwick, RI, przekształciła swój kontrakt o wartości 4 milionów dolarów w dzieło o zapierającej dech w piersiach jakości. Rzemieślnicy firmy położyli panele na podłogach kierowniczych AT&T w bogatym, miodowym kolorze drewna tekowego, ręcznie pocieranego z naturalnym wykończeniem. 30 kolumn w poczekalni dla pracowników owinęli panelami z drewna tekowego, nadając mu atmosferę angielskiej biblioteki. Na ściany sali konferencyjnej stworzyli panele ze skóry, drewna tekowego i mosiężnych gwoździ z ćwiekami. Było to staroświeckie rzemiosło, które ludzie z pewnością podziwialiby za sto lat.
„Tylko kilka zleceń tej wielkości i kalibru pojawia się każdego roku”, mówi John Mielach, właściciel firmy Mielach/Woodwork, konkurenta L. Vaughn. „Jeśli to zrobisz, jesteś bardzo widoczny. Następnym razem możesz wyjść i powiedzieć architektowi: „Spójrz, co zrobiłem dla AT&T”.
Jednak dla L. Vaughna rzeczywistość była zupełnie inna. Firma walczyła o przetrwanie swojego szczęścia, a jej szybki rozwój nagle rozpalił problemy, które tliły się od dziesięcioleci. Pięciu krewnych w tej rodzinnej firmie w piątym pokoleniu posiadało wszystkie akcje firmy, ale żaden z nich nie miał kontroli.
Podczas gdy pracownicy L. Vaughna delikatnie pocierali i szlifowali ręcznie swoje drewno, wydawało się, że kuzyni tłuką się nawzajem pałkami dwa na cztery.
Niewiele firm rodzinnych przetrwało w stanie nienaruszonym do piątego pokolenia. Różne choroby mogą ich zabić, ale chyba żadna nie jest bardziej zabójcza niż problem sukcesji.
Przetrwanie każdej firmy rodzinnej zależy w dużej mierze od tego, jak mądrze jedno pokolenie przekazuje własność następnemu. Kiedy kilkoro dzieci zostaje potencjalnymi spadkobiercami, właściciel staje przed strasznym dylematem. Namaszczenie jednego spadkobiercy z pakietem kontrolnym — lub przekazanie zarządu osobie z zewnątrz, gdy żaden członek rodziny nie wydaje się być odpryskiem starego bloku — jest często najlepszym rozwiązaniem dla przyszłości firmy. Ale może wywołać ogromną osobistą animozję w rodzinie. „Im więcej masz spadkobierców, tym bardziej skomplikowane geometrycznie się to staje” – mówi Richard TenEyck, konsultant ds. rodzinnych firm z Denver. „Możliwość urazu wzrasta. Rozwijają się małe frakcje. A to może przerodzić się w otwartą wojnę.
Z punktu widzenia firmy alternatywa jest jednak wyraźnie gorsza. Podział akcji pomiędzy wszystkich zalotników może uszczęśliwić wszystkich, ale skazane jest na paraliż firmy. Taki był los L. Vaughna.
Od pokoleń rodzina dzieliła stado pomiędzy każde potomstwo, które wykazywało zainteresowanie firmą. L. Vaughn należał do nich, aby czerpać z niego korzyści i cieszyć się nimi w równym stopniu. Ale równa dystrybucja stała się ostatecznie licencją na walkę. I nie było mechanizmu – powiedzmy zewnętrznej rady – do mediacji w konfliktach. „Nie sądzę, aby kiedykolwiek istniał konsensus w jakimkolwiek temacie”, mówi D. Michael Carroll, jedyny członek zarządu spoza Vaughna od wielu lat. „Nieśli na swoich barkach grzechy swoich przodków”.
Obwiniaj ojca Lorenzo Vaughna. W 1847 roku postanowił zbudować firmę, która mogłaby uczestniczyć w rozwoju Rhode Island. Konno i furmanką dostarczał skrzydła, drzwi i rolety, które wykonał w swoim sklepie. Żadne z dzieci Lorenza nie dożyło dorosłości. Kiedy zmarł w 1904, jego wola z pewnością spodobała się jego dwóm siostrzeńcom i jego stryjecznemu bratankowi. Każdy dostał jedną trzecią firmy. Po 57 latach spędzonych na budowaniu swojego biznesu stary Lorenzo nieumyślnie skazał go na zagładę, nie wybierając ani jednego następcy.
Z kolei trzej siostrzeńcy przekazali swoje udziały po jednym dziecku. Na szczęście w obu pokoleniach wyłonił się silny lider, który kierował firmą. W czwartym pokoleniu trzech właścicieli było płci męskiej Vaughn; podzielili między siebie dwie trzecie zasobów. Pozostałe akcje (jedna trzecia) trafiły do pierwszej spadkobierczyni Vaughna, Louise Vaughn Gaddes. Jej mąż, George Gaddes, został prezesem firmy.
lee kwang-soo wiek
16-letnie panowanie Gaddesa, które zakończyło się w 1969 roku, teraz wyróżnia się złotym wiekiem. „Ostatnim sukcesem L. Vaughna było życie George'a Gaddesa”, mówi jeden z długoletnich konkurentów. „Był po prostu dobrym biznesmenem” Gaddes, czarujący, znany był z tego, że zapraszał do swojego domu zarówno klientów, jak i konkurentów. Tam, przy słonym stawie, rozmawiali o interesach.
Było wiele do omówienia. Po II wojnie światowej przemysł prosperował, podążając za wyżu demograficznego, pomagając budować szkoły średnie, a następnie akademiki. Za Gaddesa L. Vaughn zaczął również budować takie meble laboratoryjne, jak ławki i stoły.
Z biegiem lat rzemieślnicy L. Vaughna zdobyli reputację dzięki mistrzostwu w dopasowywaniu ziaren, sztuce układania wiązek arkuszy forniru lub strzępów w celu tworzenia wzorów. Wymyślali nawet pomysłowe formy, twórczo wykorzystując takie defekty, jak ciemne smugi mineralne czy poplamione „kocie twarze” na różnych rodzajach drewna. Przeważnie rozwinęli bystre oczy i pewne dłonie, aby opanować tak delikatne „zadania Michelangelo”, jak niezwykle szczegółowe balustrady, które otaczają schody Rhode Island School of Design.
Fakt, że Gaddes sam nie posiadał akcji, a jego żona posiadała tylko jedną trzecią udziałów, nie powstrzymał go przed przejęciem skutecznej kontroli nad firmą. Był naturalnym przywódcą; kiedy zlecił wykonanie zadania, jego poczucie osobistego autorytetu nie znosiło ingerencji innych krewnych. Być może główną zaletą Gaddesa było to, że nie był, ściśle mówiąc, Vaughnem. „Był wolny od obciążeń, jakie mieli inni kuzyni” – mówi Carroll. - Mogli oddać mu całą swoją władzę i nie było tak, że jeden z nich wyprzedzał drugiego.
Nigdy więcej Vaughnowie tak chętnie nie oddadzą władzy. „Gaddes był w stanie upewnić się, że właściciele nie podrzynają sobie nawzajem gardeł” – przyznaje Charles T. Vaughn Jr., właściciel, który zajmował wszystkie stanowiska w firmie oprócz skarbnika.
Niestety George Gaddes nie żył wiecznie.
Kiedy w 1969 roku nadszedł czas wyboru następcy Gaddesa, jedną trzecią po żonie odziedziczył jego syn i dwóch wnuków. Ale żaden z członków rodziny – Vaughns czy Gaddeses – tak naprawdę nie chciał być dyrektorem generalnym. Ktoś musiał jednak przyjąć tę pracę; w końcu byli właścicielami firmy. Więc zaszczyt padł na Charliego Vaughna.
Chociaż Charlie wychował się w młynie, jego styl zarządzania poszedł pod prąd. Głośny, szorstki i nerwowy, rzadko zachowywał swoje opinie dla siebie.
Poza tym Charlie nie chciał być prezydentem. Kto mógł go winić? W firmie pracowało czterech głównych udziałowców, którzy ostro nie zgadzali się z każdą decyzją operacyjną. Czy księgowy powinien otrzymać 10% podwyżkę? Czy naprawdę potrzebujemy tej nowej maszyny? Długofalowe kwestie, takie jak budżety, przejęcia i strategia, odeszły na dalszy plan. „Nie da się zmusić czterech osób do uzgodnienia zbyt wielu rzeczy”, mówi Charlie, wzdychając.
Po około pięciu latach wewnętrznych walk Charlie nie mógł znieść wiele więcej. Firma też nie. Pod rządami Gaddesa L. Vaughn osiągał skromne zyski; teraz, w 1975 r., ledwie wychodziła na zero. „Czułem, że nie jestem w stanie poradzić sobie z problemami z zarządzaniem” – mówi Charlie. „Myślałem, że ktoś lepiej wykształcony powinien przejąć kontrolę”.
Ale kto? Charlie polecił swojego starszego brata Normana, inżyniera chemika, który był właścicielem jednej szóstej firmy. Norman nie chciał tej pracy. Ani Dick Gaddes, syn George'a Gaddesa. Tak więc Dick Vaughn, który był właścicielem jednej trzeciej akcji, stał się wyborem rodziny – właściwie jedynym, który pozostał. W wieku 48 lat pracował w firmie od 12 roku życia, kiedy w soboty przeczesywał fabrykę. „Dick został domyślnie prezydentem” – mówi osoba z wtajemniczonych.
Gdyby przyznali, że nie mają wśród nich silnego lidera, właściciele mogliby poszukać utalentowanego menedżera dla firmy. Ale ta opcja nie została nawet omówiona. „Kiedy masz starą firmę, niektórzy myślą, że lokomotywa będzie działać bez względu na to, czy ktoś ją karmi, czy nie” – mówi Charlie Vaughn. „Ale trzeba zapytać: jak długo firma może znaleźć utalentowanych ludzi wśród swoich krewnych?”
Vaughnowie nigdy nie odpowiedzieli na to pytanie szczerze.
Niestety, Dick Vaughn nie był przywódcą, który mógłby zjednoczyć rodzinne frakcje. Pięciu menedżerów-właścicieli nazywało się nawzajem „partnerami” i wszyscy zarabiali mniej więcej taką samą pensję, nawet Dick. I nikt nie miał zamiaru przyjmować rozkazów od innych. Przeważnie kłócili się. Temat nie miał większego znaczenia. Czy ta praca powinna być zlecona podwykonawcom? Każda z nich ważyła się z opinią, często zabarwioną wykopaliskami na jednego z pozostałych. „Każdy chciał mieć pewien wkład we wszystko”, wspomina Dick. „Stworzyło to przywództwo oparte na konsensusie. To nie było proste.'
Można to zobaczyć po prostu siedząc na jednym z ich częstych spotkań. „Chciałbym zobaczyć rozbicie szacunków, abyśmy mogli porównać je z ostatecznymi kosztami” – oznajmił Dick. Dobry pomysł, wszyscy się zgodzili. Zrobię to, powiedział kuzyn, który zajmował się frezowaniem. Proszę o wybaczenie, kuzyn, który zajmował się szacowaniem, przerwał, ale wierzę, że jest to moja domena. Ruszyli i biegli, kłócąc się o to, kto powinien wziąć na siebie odpowiedzialność. Oczywiście projekt w ogóle nie został ukończony.
Następnie próbowali ustalić priorytety pracy. Skoncentrujmy się najpierw na hotelu, zaczął Dick. Dobrze, powiedział Charlie. Później stało się jasne, że Charlie – który po ustąpieniu ze stanowiska prezesa wrócił do kierowania młynem – skupił się na innej pracy. A jeśli Dick poprosił o raport, wiedział, że lepiej nie myśleć, że kiedykolwiek go zobaczy. „Mieli tak złą reakcję na to, co im powiedziano, że zapomnieli, co to było, u diabła”, mówi. Dlaczego jeden kuzyn miałby zgłaszać się do drugiego? To była antyteza ich partnerstwa.
Pogorszenie wyników firmy zaniepokoiło urzędników kredytowych w jej banku. Bank posiadał około 1,5 miliona dolarów niespłaconych pożyczek dla firmy, co ledwo było opłacalne. W październiku 1979 roku wysłał CPA D. Michaela Carrolla, aby zdiagnozował problemy L. Vaughna i pomógł je rozwiązać.
Rodzina niechętnie przyjęła Carrolla tylko dlatego, że był emisariuszem banku. Carroll przychodził kilka dni w tygodniu z carte blanche, aby wędrować, rozmawiać z pracownikami i przeglądać książki. Wszędzie, gdzie spojrzał, widział to samo: ziejącą pustkę mocy. Musiał tylko zbadać sprawozdania finansowe firmy. Na przykład spór o rachunki za milion dolarów toczył się w arbitrażu od lat, ponieważ nikt nie wziął na siebie odpowiedzialności za jego rozwiązanie. Marże brutto spadały, ponieważ nikt z rodziny nie wiedział – ani nie chciał wiedzieć – nic o marketingu. „W firmie rodzina nigdy nie mogła zdecydować, kto poprowadzi paradę” – mówi Carroll. „Ważne decyzje zostały wstrzymane z powodu domysłów. Był poważny problem z władzą.
Nic dziwnego, że L. Vaughn był zbyt sparaliżowany rodzinnymi kłótniami, by opracować jakąkolwiek spójną strategię biznesową. Firma unosiła się jak dryfujące drewno - z dala od reszty przemysłu.
Inteligentne firmy zajmujące się obróbką drewna znalazły się na nowym i rozwijającym się rynku — korporacyjnych wnętrzach. Mogli to zobaczyć w latach 60., kiedy wielkie firmy zaczęły budować coraz bardziej rozbudowane biura i lobby. Użyli wysokiej jakości stolarki architektonicznej. Biurka, szafki i kredensy wykonane na zamówienie oferowały indywidualny charakter. Dla stolarzy bogato zdobione wnętrza oferowały ogromne marże, czasami nawet o 300% większe niż standardowe przedmioty.
Wartość netto Johna Davida Duggara
Ale trudno było podołać tak złożonej pracy. Firma nie mogła być pewna swoich kosztów w przypadku zleceń niestandardowych. Dokładne oszacowanie jest kluczowe i wymaga zrozumienia trzech różnych obszarów: produkcji, instalacji i surowców. Rodzina po prostu nie mogła tego zrobić.
Właściciele byli zbyt zajęci kłótniami, aby zobaczyć możliwość realizacji korporacyjnych wnętrz. „Firma Vaughn nie wiedziała o tym rynku i nie była nim zainteresowana”, mówi Gideon Loewenstein, późniejszy szef działu marketingu L. Vaughna.
Z nielicznymi wyjątkami firma trzymała się prac, które wymagały współpracy z generalnymi wykonawcami, którzy nie szukali wykwalifikowanych doradców; po prostu zatrudnili stolarza z najtańszą ofertą. W rezultacie L. Vaughn nie czerpał wielkich zysków ze swoich umiejętności stolarzy – nawet na kilku skomplikowanych pracach, których szukał. W większości firma wróciła do swojej reputacji jako młyna, zdolnego do produkcji tak standardowych, niskomarżowych przedmiotów, jak okna, drzwi i listwy.
Carroll pracował z L. Vaughnem przez trzy miesiące, kiedy na początku 1980 roku zebrał walczących właścicieli na popołudniowe spotkanie. Rozdał 20-stronicowy biznesplan; to był pierwszy raz w pamięci, kiedy L. Vaughn miał biznesplan.
Ta firma ma ogromny potencjał, zaczął, jeśli tylko uda nam się wyjaśnić pewne kwestie związane z odpowiedzialnością i autorytetem. Czytał na głos odpowiednie fragmenty z podręczników. Pokazał właścicielom schemat organizacyjny i wskazał, gdzie siedzi prezes. Możecie nazywać siebie nawzajem partnerem, powiedział Carroll, ale to naprawdę jest korporacja. A osoba odpowiedzialna, ostrzegał, nie może być zbyt skuteczna, jeśli każda decyzja jest poprzedzona. Członkowie rodziny siedzieli cicho, gdy mówił.
Co więcej, kontynuował Carroll, szukacie niewłaściwych prac. Musimy pielęgnować kontakty między projektantami i architektami w Nowym Jorku, aby uzyskać te bardziej dochodowe miejsca pracy. Właściciele muszą również współpracować, aby wyeliminować nieefektywności w cyklu produkcyjnym firmy. Zbyt wiele błędów — wyszczerbione szafki, biurka z niewłaściwą liczbą szuflad, spóźnione panele — zamieniało niskie marże zysku w trociny.
Kiedy Carroll skończył, poprosił o odpowiedzi. Dick Vaughn odchrząknął. Popołudniowe słońce schowało się za chmurami. Carroll zastanawiał się, czy właściciele w ogóle go słyszeli. „Po prostu nie byliśmy gotowi, by to zaakceptować”, mówi dziś Dick. Poza tym godzinna analiza nie zmieniła podstawowego problemu. „To była dobra rozmowa” – mówi Charlie Vaughn. — Ale Mike Carroll nie miał mocy, by tego dokonać. Nikomu nie dano uprawnień do podejmowania takich decyzji.
Jednak pewne rzeczy się zmieniły.
Chociaż z natury nie był wielkim przywódcą, Dick Vaughn miał teraz poparcie Carrolla. Codziennie podczas lunchu Carroll wbijał Dickowi w głowę wiadomość: jesteś prezydentem, masz prawo podejmować decyzje. tak, prawda? Dick odpowiedziałby. Wspierany przez Carrolla Dick zatrudnił Loewensteina do rozpoczęcia nowego działu marketingu. Zwerbował dyrektora finansowego z zewnątrz. Dick dodał także Carrolla do zarządu — pierwszego członka spoza rodziny, który służył — chociaż powiedział, że to pomysł banku, a nie jego.
Loewenstein miał dziesięcioletnie cenne kontakty. Uzbrojony w slajdy i zdjęcia, zaczął realizować mandat Carrolla, by zmienić pozycję firmy. Stopniowo L. Vaughn zaczął otrzymywać coraz większe posady. Siedziba firmy AT&T. Trump Plaza & Casino i The Tropicana Hotel w Atlantic City. Biura Aetna Life & Casualty Insurance w Hartford. A dochody firmy zaczęły się mądrze poruszać: w 1982 r. sprzedaż wzrosła o 70% do 9,5 mln USD. W 1983 roku sprzedaż wzrosła o 30% do około 12 milionów dolarów.
Paradoksalnie duże miejsca pracy tylko przyspieszyły upadek firmy. Zmiana pozycji firmy była desperacko potrzebna, ale bez równie radykalnych zmian w zarządzaniu i kierownictwie L. Vaughn nie był gotowy do sprostania wymaganiom skomplikowanych prac związanych z obróbką drewna. Straty wzrosły do prawie 400 000 dolarów, a krótkoterminowa linia kredytowa firmy wzrosła ze 192 000 do 1,6 miliona dolarów.
Firma zrobiła wszystko dobrze, wygrywając kontrakt z AT&T. Loewenstein zadbał o każdy szczegół. W celu wykonania makiety poleciał do Niemiec Zachodnich, aby znaleźć rzadki birmański tek. Kiedy architekt powiedział mu, że ważne jest stworzenie jednolitego wyglądu, Loewenstein zaproponował metodę idealnego dopasowania wewnętrznych i zewnętrznych paneli drzwi. A według źródeł branżowych oferta L. Vaughna wynosząca prawie 4 miliony dolarów była zdecydowanie najniższa. Według jednego ze źródeł branżowych najbliższa oferta była o prawie 1 milion dolarów wyższa. Powód wkrótce stanie się jasny.
Opóźnienia zaczęły się niemal natychmiast. Kłótnia, która się nasiliła, nikomu nie pomogła. Kiedy Charlie miał dość Dicka, prezydenta, po prostu zamykał fabrykę i wracał do domu. „Wytykaliśmy palcami tam iz powrotem”, wspomina Harold „Skip” Belsky, ówczesny dyrektor finansowy. „Było dużo krzyków i podskakiwania w górę iw dół”. Kiedyś Dick poprosił kuzyna o nadgodziny. Nie pracuje do późna, powiedział kuzyn, wskazując na innego partnera, dlaczego miałbym? Członkowie rodziny jedli obiady w różnych miejscach, aby uniknąć siebie nawzajem. „Były tygodnie, kiedy wszyscy chodzili i nie rozmawiali z innymi”, mówi Loewenstein.
Loewenstein, który czuł, że zagrożona jest jego reputacja zawodowa, był wściekły. Wszedł na spotkanie zarządu, aby powiedzieć właścicielom, co myśli. – Nie mogę wam uwierzyć – krzyknął. „Oczywiście dostajemy pracę, ale kiedy przychodzi do dostarczenia tego, co mówimy, nie wykonujemy tego”. Zatrzymał się i przeskanował ich twarze w poszukiwaniu odpowiedzi. Charlie dał jedyną odpowiedź: zarumienił się. Loewenstein miał dość i wkrótce odszedł z firmy.
Firma rozpadała się wokół rodziny. Szacunki AT&T były dalekie; zadania, które zostały oszacowane na 80 godzin, zajęły ponad trzy razy tyle. Nawet gdy mieli przed sobą liczby, kuzyni nie mogli się zgodzić, co mają na myśli. L. Vaughn za to zapłacił. Zmęczona kosztami nadgodzin firma straciła co najmniej 1 milion dolarów na pracy za 4 miliony dolarów.
Kiedy Dick Vaughn zamknął księgi w 1984 roku, otwierał ostatni rozdział w historii rozpadu L. Vaughna. Firma straciła 700 000 dolarów przy rekordowej sprzedaży wynoszącej około 14 milionów dolarów. Musi być jakaś pomyłka, pomyślał. Pracował siedem dni w tygodniu, obiecując wszystkim, że firma przyniesie zysk.
Bankier firmy nie był zainteresowany wymówkami. Oszukałeś nas, powiedział. Nie, Dick zadowolony, wzięliśmy zbyt wiele prac na raz. „Gdyby nie uwierzyli w moją historię, nie mogłem nic więcej zrobić” – mówi.
Bank wezwał L. Vaughna do zatrudnienia Petera Pelletiera, profesjonalisty od spraw zwrotów. Pelletier szybko odepchnął rodzinę na bok. Podczas pierwszego spotkania z rodziną zwrócił się do Dicka i zapytał: „Jaki jest twój cel w branży obróbki drewna?”. „Chcę być najlepszym stolarzem na świecie” – odpowiedział Vaughn. Odezwał się głos Pelletiera: – Nie chcesz zarobić? Dick wkrótce znalazł się bez pracy — a nawet bez biura.
Po wysłaniu Dicka Pelletier został powitany jako zbawca. Adoracja nie trwała jednak długo. Zapalał stare rany, krytykując członków rodziny przed sobą. Charlie jest za stary, żeby prowadzić młyn, nie sądzisz? on zapytał. Członkowie rodziny stawali się coraz bardziej wyobcowani.
Wartość netto dynastii Johna Luke'a duck'a
Najbardziej wyalienowani byli dwaj członkowie piątego pokolenia. Charlene Vaughn i Norman „Woody” Vaughn Jr. odziedziczyli niewielkie udziały w L. Vaughn, zwiększając do ośmiu krewnych posiadających mniejszościowe udziały w firmie. „Widziałem potencjał rozwoju firmy”, mówi Charlene, „i widziałem, że [Pelletier] nie dążył do tego”. W 1985 roku, zgodnie ze strategią Pelletiera polegającą na zmniejszaniu firmy, podczas gdy wprowadzał on nowe kontrole, sprzedaż spadła do 10 milionów dolarów.
W styczniu 1986 r. rodzina zwolniła Pelletiera.
Gdy zajęli miejsca w sali konferencyjnej, każdy członek rodziny otrzymał kopię listu. Bank powiedział, że L. Vaughn dopuścił do zbyt niskiego spadku swoich wskaźników. W rezultacie bank zamroził linię kredytową. Aby go odzyskać, rodzina musiałaby zapewnić osobiste gwarancje.
Rodzina natychmiast zaczęła atakować się nawzajem. Niektórzy Vaughnowie byli gotowi zaoferować swoje domy jako zabezpieczenie. Ale skrzydło rodziny Gaddesa stanowczo odmówiło. Myliłeś się, że pozbyłeś się Pelletiera, powiedzieli, i dlatego bank przygotował dla nas pętlę. „To był horror”, wspomina Woody Vaughn. „Baliśmy się, że przejmą”.
Wkrótce po tym spotkaniu Pelletier przekazał rodzinie krótką wiadomość. Chciał spotkać się z właścicielami w sali konferencyjnej pobliskiego hotelu Sheraton.
Jego prezentacja była krótka i na temat. Wiem, że bank jest gotowy do przejęcia, powiedział, więc wychodzę. Kupię firmę za 500 000 dolarów. Dick Vaughn nie mógł w to uwierzyć: sprzedać firmę, którą przekazali im rodzice i dziadkowie?
Gdy tylko rodzina została sama, odezwał się Dick. Co za zniewaga, powiedział. Wystarczająco źle jest myśleć o sprzedaży firmy, ale za 500 000 dolarów? Przecież sama nasza nieruchomość jest warta więcej! Rozejrzał się po pokoju, spodziewając się, że zobaczy na znak zgody głowy. Zamiast tego inni byli w większości ponurzy. To już koniec, powiedział jeden z członków rodziny. W każdym razie, dodał kolejny, nie ma mowy, abyśmy mogli zebrać pieniądze w wystarczająco krótkim czasie, aby utrzymać firmę przy życiu.
Oddali głos i firma zniknęła.
Dick Vaughn mógł czuć się samotny, gdy odjeżdżał z Sheratona, ale tym razem tak nie było. Jego kuzyni Charlene i Woody, obaj przybysze z piątego pokolenia, byli jego naturalnymi sojusznikami. W końcu to ich spadek został sprzedany. „Czułem się, jakbym grzebał członka rodziny” – mówi Charlene.
Woody i Charlene posiadali tylko niewielkie części akcji. Niemniej jednak, jak mówi Charlene, „nadszedł czas, aby niektórzy młodzi ludzie wystąpili do przodu i pokazali, że jesteśmy zainteresowani wspólnym działaniem i uzyskaniem potrzebnych nam funduszy”. Następnego ranka ona, Woody i Dick zgodzili się pracować razem. Naradzili się z prawnikiem. „Od tego momentu poszliśmy do przodu” – mówi Dick Vaughn.
Idąc za radą prawników, następnym przystankiem był bank. Cała rodzina nie może się z tym zgodzić, powiedzieli bankierowi, ignorując fakt, że rodzina głosowała za sprzedażą. Dick i Woody zgodzili się zastawić swoje domy w zamian za 250 000 dolarów. Bank poszedł dalej.
Ale umowa z bankiem nic by nie znaczyła, chyba że mogliby odwrócić głosowanie za sprzedażą firmy. Dick Gaddes, trzeci właściciel wraz z synami, żywił gorzkie uczucia wobec Vaughnów; to pozostawiło tylko Charlie Vaughn, ojciec Charlene, jako huśtawka głosowania. Głosował za sprzedażą firmy, ale nikt nie wierzył, że naprawdę tego chce. Dick, Charlene i Woody walili na niego młotkiem. Powiedzieli mu, że jesteśmy wystarczająco silni, aby utrzymać tę firmę. A Vaughnowie powinni trzymać się razem. Charlie odmówił.
W końcu Woody Vaughn zaproponował Charliemu układ. Sprzedaj mi swoje akcje, nalegał. Dam ci taką samą cenę jak outsider. Charlie nie mógł w to uwierzyć. Pomyślał przez chwilę. Jeśli jesteście tak pewni siebie, powiedział, to mnie liczcie.
Teraz mieli większość, której potrzebowali. Vaughnowie – „w końcu zebraliśmy się razem”, mówi z dumą Dick Vaughn – prezentowali solidny front. Nie sprzedajemy L. Vanghn, ogłosili.
Wkrótce potem Gaddesowie sprzedali swoje udziały Vaughnom.
Dick Vaughn stoi przy drzwiach, czekając, aż nowy prezes L. Vaughn podpisze swój różowy formularz zwrotu kosztów.
Prezydentem jest Mike Carroll. Po uratowaniu firmy Vaughnowie w końcu stworzyli silną pozycję lidera na szczycie L. Vaughna i przyznali, że sama rodzina nie ma nikogo wystarczająco silnego, aby przejąć ster i przezwyciężyć trudności firmy wciąż nękanej przez własność mniejszościową. Carroll posiada 10% akcji, a 30% więcej jest obecnie własnością inwestorów zewnętrznych. Ma trzyletni kontrakt, który przewiduje „ścisłą kontrolę operacyjną”. Jak mówi Carroll, „ktoś musi mieć pełną kontrolę. Teraz nie ma wątpliwości, kto kieruje tą firmą. Vaughnowie stanowią mniejszość w pięcioosobowym zarządzie swojej firmy; Dick jest przewodniczącym.
W nowym układzie spółka ma już drugi z rzędu zyskowny rok. – Teraz liczy się dla mnie utrwalanie nazwiska Vaughn w branży obróbki drewna. Martwienie się o to, kto to zrobi jest bardzo samolubne” – mówi Dick. „Rodzina musi pogodzić się ze swoimi niedociągnięciami, inaczej nie będzie miała firmy. To jedyny sposób na przeżycie.
Ale czy rzeczy naprawdę się zmieniły? Już dwóch członków piątej generacji posiada własne akcje. Oczekuje się, że co najmniej jeszcze jeden wejdzie na pokład. „Naszym zadaniem jest przekazanie go następnemu pokoleniu” – mówi Dick.
I zrobią to tak, jak zawsze, dzieląc rodzinne dziedzictwo na kawałki. „Istnieje poczucie, że chcą to przekazywać w ten sposób na zawsze”, wzdycha Carroll. „Gdyby było 20 Vaughnów, podzieliliby je na 20 części”.
