Główny Prowadzić Steve Jobs dokonał genialnej zmiany, kiedy wrócił do Apple. To zmieniło firmę na zawsze

Steve Jobs dokonał genialnej zmiany, kiedy wrócił do Apple. To zmieniło firmę na zawsze

Twój Horoskop Na Jutro

W dużym salonie uroczego, pięknego domu na plaży w Pebble Beach w Kalifornii młody i zuchwały dyrektor generalny toczy ożywioną debatę z 11 pracownikami swojego nowego startupu. Dyrektor generalny i zespół poruszają się tam i z powrotem, popychając się nawzajem w istotnych szczegółach nowego produktu, który rozwijają .

Nikt wtedy nie wiedział, że takie rozmowy pewnego dnia położą podwaliny pod jedną z najcenniejszych firm na świecie.

Był rok 1985, a prezesem był Steve Jobs.

Po wyrzuceniu z Apple Jobs szybko utworzył nowy startup, NeXT. Firma opracowała komputery i oprogramowanie skierowane na rynki szkolnictwa wyższego i biznesu. Większość zespołu NeXT to byli pracownicy Apple, którzy podążyli za swoim starym szefem i byli już przyzwyczajeni do ożywionych debat od czasu wspólnej pracy na Macintoshu.

pięć emily compagno bio

Zajęło to 10 lat, ale ostatecznie NeXT został przejęty przez Apple, co doprowadziło do tego, że Jobs przejął stanowisko dyrektora generalnego firmy, którą był współzałożycielem. Po powrocie Jobs wprowadził strukturę zarządzania i zestaw norm kulturowych, które do dziś kształtują Apple.

Przestudiowanie tej struktury prowadzi do ważnych lekcji dla każdego, kto prowadzi dziś firmę, od startupu po dużą firmę.

Niszczenie silosów

Kiedy Jobs powrócił w 1997 roku, Apple miał konwencjonalną strukturę dla firmy tej wielkości. Dyrektorzy generalni prowadzili produkty lub „jednostki biznesowe”, z których każda miała własne wyniki finansowe. I, podobnie jak w wielu dużych firmach, ci dyrektorzy generalni często działali przeciwko sobie, doprowadzając Apple na skraj bankructwa.

W niedawnym utworze dla HBR , Joel M. Podolny i Morten T. Hansen, odpowiednio dziekan i wykładowca Apple University, opisują, jak szybko Jobs zreorganizował sprawy.

„Uważając, że konwencjonalne zarządzanie stłumiło innowacyjność, Jobs, w pierwszym roku powrotu na stanowisko dyrektora generalnego, zwolnił dyrektorów generalnych wszystkich jednostek biznesowych (w ciągu jednego dnia), objął całą firmę jednym rachunkiem zysków i strat i połączył różne działy funkcjonalne. jednostek biznesowych w jedną funkcjonalną organizację”, piszą Podolny i Hansen.

Innymi słowy, Jobs w pojedynkę zniszczył silosy, które zabijały Apple, zmuszając całą firmę do wspólnej pracy jako jednej i spójnej jednostki.

Godne uwagi jest to, że Apple nadal działa w tej ogólnej strukturze do dziś, pomimo faktu, że firma jest prawie 40 razy większa pod względem przychodów i wzrosła z około 8 000 pracowników do 147 000.

Dziś CEO Tim Cook (tak jak wcześniej Jobs) „zajmuje jedyne miejsce na schemacie organizacyjnym, na którym spotykają się projektowanie, inżynieria, operacje, marketing i sprzedaż detaliczna każdego z głównych produktów Apple” – wyjaśniają Podolny i Hansen. „W efekcie, oprócz dyrektora generalnego, firma działa bez konwencjonalnych dyrektorów generalnych: ludzi, którzy kontrolują cały proces od rozwoju produktu po sprzedaż i są oceniani na podstawie rachunku zysków i strat”.

Nieustanny sukces Apple'a dowiódł, że jego model sprawdzi się w firmach różnej wielkości.

Jednak aby ten model działał, od liderów Apple oczekuje się trzech rzeczy:

1. Głęboka wiedza

2. Zanurzenie w szczegółach

3. Chęć (wspólnej) debaty

Rozłóżmy każdą z nich i zobaczmy, jak lekcje mogą pomóc Tobie i Twojej firmie.

Głęboka wiedza

„Apple nie jest firmą, w której dyrektorzy generalni nadzorują menedżerów; to raczej firma, w której eksperci kierują ekspertami” – piszą Podolny i Hansen.

Obecnie wiele firm popełnia błąd, zatrudniając lub awansując na stanowiska kierownicze osoby, które mają dobre umiejętności organizacyjne, ale mają niewielką wiedzę specjalistyczną w swojej dziedzinie. Jobs zidentyfikował to jako wczesny problem Apple'a.

„Przeszliśmy przez ten etap w Apple, kiedy wyszliśmy i pomyśleliśmy: „Będziemy wielką firmą, zatrudnijmy profesjonalnego menedżera”, powiedział Jobs w wywiadzie z 1984 roku. – To w ogóle nie zadziałało. ...Wiedzieli, jak sobie radzić, ale nic nie wiedzieli. Jeśli jesteś świetną osobą, dlaczego chcesz pracować dla kogoś, od kogo nie możesz się niczego nauczyć?

Według Jobsa najlepsi menedżerowie to eksperci, którzy nigdy nie chcieli być menedżerami, ale zdecydowali, że muszą nimi być, ponieważ mają najgłębszą wiedzę i potrafili jak najlepiej kierować swoimi zespołami.

Firma Apple nadal stawia na pierwszym miejscu wiedzę i doświadczenie.

„Założenie jest takie, że łatwiej wyszkolić eksperta, aby dobrze zarządzał, niż wyszkolić menedżera, aby był ekspertem” – piszą Podolny i Hansen. „Liderzy Apple wierzą, że światowej klasy talenty chcą pracować dla i z innymi światowej klasy talentami w specjalności. To jak dołączenie do drużyny sportowej, od której można się uczyć i grać z najlepszymi”.

Zanurzenie w szczegółach

Apple oczekuje, że jego liderzy będą znali zawiłe szczegóły funkcji jego zespołu, ponieważ pozwoli im to podejmować lepsze decyzje.

„Menedżerowie opowiadają historie wojenne o robieniu prezentacji dla wyższych rangą liderów, którzy analizują komórki w arkuszu kalkulacyjnym, wiersze kodu lub wyniki testów produktu” – opowiadają Podolny i Hansen.

Jednak wraz z rozwojem Apple napotkał wyzwania. Starsi liderzy nie mógł pozostań zanurzony w szczegółach wszystkiego; po prostu nie było wystarczająco dużo czasu w ciągu dnia.

Aby rozwiązać ten problem, Apple twierdzi, że zachęca liderów do „decydowania, które działania wymagają ich pełnej uwagi”; liderzy pozostają w pełni zanurzeni w szczegółach tych działań. Liderzy Apple mogą wtedy delegować inne zadania – które nadal są ważne, ale mają mniejszy priorytet – innym członkom swojego zespołu.

Korzyści z tego są dwojakie. Po pierwsze, liderzy tworzą zespół specjalistów, którzy mogą uczyć się od siebie i od których w razie potrzeby mogą szybko uzyskać dostęp do szczegółów. Po drugie, szkolą członków zespołu, aby stali się ekspertami w ich własnych obszarach zainteresowania i tego, jak mogą delegować, jeśli w przyszłości zostaną awansowani na wyższe stanowiska.

Wspólna debata

Oczywiście wiele firm posiada głęboką, zbiorową wiedzę specjalistyczną – co sprawia, że ​​trzeci wymóg dla liderów Apple jest tak ważny: chęć zaangażowania się we wspólną debatę.

Jobs i jego zespół zrobili to 30 lat temu, a liderzy Apple robią to do dziś. Eksperci debatujący z ekspertami, otwarcie dzielący się swoimi poglądami i konsekwencjami ewentualnych decyzji. A „ponieważ żadna funkcja nie jest odpowiedzialna sama za produkt lub usługę”, wyjaśniają Podolny i Hansen, ten rodzaj „współpracy międzyfunkcyjnej ma kluczowe znaczenie”.

Kluczowym słowem jest jednak: współpracownik .

Pamiętaj, że celem Apple jest wyeliminowanie silosów i stworzenie jednego, wysokowydajnego zespołu. Aby zrobić to skutecznie, liderzy Apple muszą dobrze ze sobą współpracować, dlatego, przynajmniej teoretycznie, Apple woli promować liderów, którzy są sprawdzonymi współpracownikami.

„Oczekuje się, że przywódcy będą mieli silne, dobrze ugruntowane poglądy i zdecydowanie się za nimi bronią, ale także będą gotowi do zmiany zdania, gdy przedstawi się im dowody na to, że poglądy innych są lepsze” – piszą Podolny i Hansen. Wyjaśniają, że zrównoważenie umiejętności bycia zarówno stronniczym, jak i otwartym, zależy od „głębokiego zrozumienia i przywiązania do wartości firmy i wspólnego celu” tych liderów, a także od zaangażowania w podejmowanie decyzji, które są z nimi zgodne. wartości i celu, niezależnie od stopnia trudności.

Rezultatem, jak wyjaśniają autorzy, są dyskusje, w których uczestnicy mogą się nie zgadzać, odrzucać i promować lub odrzucać pomysły – a wszystko to w celu wzajemnego ulepszania swojej pracy i znajdowania najlepszych rozwiązań.

Zgodnie z tym, Podolny i Hansen zwracają uwagę, że premie wyższego kierownictwa R&D opierają się na wynikach Apple jako firmy, a nie na sukcesie pojedynczych produktów.

taryfa Caroline i Eric villency

To jak startup – startup, który ma ponad sto tysięcy pracowników i stał się jedną z najcenniejszych firm na świecie.

Tak więc, jeśli chcesz, aby Twoi ludzie pracowali razem, a nie przeciwko sobie, weź lekcję od Steve'a Jobsa i znajdź liderów, którzy:

  • Eksperci
  • Zanurzony w szczegółach
  • Chęć wspólnej debaty

Ponieważ Jobs mógł umrzeć 10 lat temu, jego filozofia zarządzania pomogła Apple stać się firmą, którą jest dzisiaj.