Nieopowiedziana historia o tym, jak ogromny sukces sprawił, że dyrektor generalny GoPro zgubił swoją drogę. Czy może wyzdrowieć?

Płacze Nick Woodman.

Jastrzębie rudosterne krążą po niebie za oknami biura założyciela GoPro na wzgórzu w San Mateo w Kalifornii. Kilka mil na wschód i daleko poniżej Zatoka San Francisco migocze w świetle późnego września. Pamiątki z życia spędzonego na surfowaniu po całym świecie, prowadzeniu samochodów wyścigowych i spędzaniu czasu ze swoimi bohaterami, takimi jak legenda surfingu Kelly Slater, stoją na kredensie za biurkiem Woodmana.

Dzień temu 42-letni Woodman stał w centrum planetarium Kalifornijskiej Akademii Nauk i przedstawił najnowsze kamery i usługi swojej firmy, a także filmy w rzeczywistości wirtualnej wyświetlane na kopulastym suficie pokoju, aby pokazać wszystkie nowe sztuczki, które produkty mogą wykonać. Dzisiaj, nieco niewyraźnie po uroczystościach, które nastąpiły, Woodman opowiada o długiej, trudnej podróży, która doprowadziła do tej premiery – takiej, w której akcje jego spółki notowanej na giełdzie spadły poniżej 8 USD za akcję, w dół z najwyższego poziomu 98 USD.

romeo santos wartość netto 2016

Po dekadzie zawrotnego wzrostu, GoPro przeprowadziło jedno z najbardziej udanych IPO w 2014 roku, które przyniosło porównanie Woodmana ze Stevem Jobsem. Ale ostatnie dwa lata były przestrogą: nieudane wprowadzanie produktów, poważne zwolnienia, wielka nowa inicjatywa zamknięta. Firma była rentowna każdego roku po początkowym uruchomieniu, ale co kwartał traciła pieniądze od końca 2015 roku do trzeciego kwartału 2017 roku.

Nadir pojawił się pod koniec 2016 roku. We wrześniu, po niszczycielskim roku niepowodzeń, GoPro ogłosiło długo oczekiwany nowy produkt, drona o nazwie Karma. W ciągu kilku tygodni od premiery drony traciły moc w trakcie lotu i spadały z nieba. Produkt, który miał zwiastować triumfalny powrót GoPro, dosłownie rozbijał się o ziemię i prędzej czy później ktoś uderzyłby. Może dziecko. Ta myśl, wśród długiej opowieści o nieszczęściach firmy, jest tym, co sprawia, że ​​Woodman się załamuje.

Firma, o której marzył podczas dłuższej podróży do Australii i Indonezji w 2002 roku, ponieważ chciał sfilmować siebie podczas surfowania, stworzyła zupełnie nową kategorię produktów i najlepiej sprzedający się aparat na świecie, dzięki czemu on i jego najlepsi przyjaciele dołączyli do firmy wcześnie na bajecznie bogatych — ta firma była teraz puentą, a może i zagrożeniem dla bezpieczeństwa. Od jesieni 2017 r. GoPro zapewniło trzy solidne kwartały z rzędu – rosnące przychody, cięcie kosztów, spełnianie lub przebijanie wytycznych – i twierdzi, że powróci do stabilnej rentowności w 2018 r. Mimo to Woodman wyraźnie mówi, że przeszłość kilka lat pozostawiło blizny.

„Najtrudniejsze jest to, że był to tak długi slajd” – mówi Woodman. „Jeśli gafujesz to tu czy tam, wszyscy to robią, prawda? Ale kiedy zjeżdżasz ze zbocza i zastanawiasz się, kiedy będziesz w stanie się zatrzymać, a czasami nie jesteś nawet pewien, dlaczego w ogóle się zsuwasz, a potem bierzesz pod uwagę, że masz odniosła taki sukces przez tyle lat, że po prostu mówisz: „Czekaj. Gdzie zaczęliśmy się tym ssać? Co się dzieje?''

GoPro naprawdę zaczęło wystartować w pierwszych latach tej dekady. Filmy z punktu widzenia nakręcone kamerami GoPro przymocowanymi do desek surfingowych, kasków narciarskich, ram rowerowych i zwierząt domowych nagle stały się wszechobecne na YouTube. Nikt nigdy nie widział takiego materiału; była to nowa, oszałamiająco osobista i hipnotyzująca forma sztuki.

Woodman mówił wtedy o pozytywnym cyklu, który, jak wierzył, napędzał rozwój firmy. Gdy ludzie oglądali więcej filmów GoPro w Internecie, zainspirowali się do kupowania kamer GoPro. Im więcej by się działo, tym więcej filmów byłoby tworzonych i udostępnianych online. Innymi słowy, produkt stworzył własną reklamę, a Woodman zamierzał utrzymać ją w jak największym stopniu. Wyjaśnił również, że aby jeszcze szybciej kręcić cyklem, GoPro będzie musiało ostatecznie stać się firmą medialną, pomyślał. To była świetna koncepcja marketingowa. Była to również pułapka, która prawie zabiłaby jego firmę.

Szybko do roku 2014. Woodman i jeden z jego najstarszych kumpli z GoPro, Bradford Schmidt, wybrali się na surfing w Greyhound Rock, legendarnej przerwie w pobliżu Santa Cruz. Schmidt, który poznał Woodmana w Indonezji podczas podróży, która założyła firmę, był dyrektorem kreatywnym GoPro, odpowiedzialnym za tworzenie kanału YouTube i tworzenie inspirujących filmów promocyjnych. Teraz firma rozważała duże inwestycje w media i zbudowanie platformy internetowej dla oryginalnych, profesjonalnie wyprodukowanych filmów – podobnie jak jej własna wersja Hulu – aby jeszcze bardziej zwiększyć sprzedaż kamer i zbudować zupełnie nowy strumień przychodów wokół treści.

– Jesteś pewien, że chcesz to zrobić? - spytał Schmidt Woodmana, gdy siedzieli na deskach, czekając na falę.

„Jeśli tego nie zrobimy”, powiedział Woodman, „zawsze będziemy siedzieć i zastanawiać się, dlaczego tego nie zrobiliśmy”.

Był jeszcze jeden ważny motywator. W okresie poprzedzającym debiut giełdowy debata na temat wyceny GoPro skupiła się wokół dwóch argumentów. Jeden obóz argumentował, że produkty GoPro można łatwo powielić. Drugi obóz argumentował, że niezrealizowany potencjał GoPro jako firmy medialnej jest ogromny. (Akcje firm medialnych często są notowane po wyższych wielokrotnościach niż akcje firm zajmujących się sprzętem.) Kiedy akcje wzrosły, ostatecznie wyceniając firmę na prawie 15 miliardów dolarów, ten drugi argument stał się dominującą mądrością.

„Nie moglibyśmy rozmawiać o GoPro, gdyby wszyscy nie chcieli rozmawiać o medialnej stronie biznesu” – mówi Woodman. I – w trafnym przypomnieniu, jak wejście na giełdę może wypaczyć misję firmy – poprzez wzbudzenie wszystkich emocji związanych z możliwościami medialnymi, GoPro stworzyło imperatyw, aby go realizować, albo nie spełniać oczekiwań inwestorów. „Nie chodziło tylko o to, że „powinniśmy przyspieszyć rozwój naszego biznesu medialnego, aby utrzymać kurs akcji” – wspomina Woodman. „Kiedy Twoja firma płonie i masz wysoką wycenę, chcesz to odpowiedzialnie wykorzystać”.

Co więcej, cykl GoPro był napędzany głównie przez filmy użytkowników, chociaż przesyłanie materiału z kamery, edytowanie go na komputerze, a następnie udostępnianie go w mediach społecznościowych było w najlepszym razie kłopotliwe. Firma wiedziała, że ​​musi zbudować lepsze oprogramowanie, aby rozwiązać te problemy, ale stworzenie go nie było prostym zadaniem. „Musieliśmy zbudować całkowicie nowy zespół programistyczny” – mówi Woodman. „To był poważny reset i około dwóch lat zajmie nam doprowadzenie oprogramowania do miejsca, w którym może zacząć przyczyniać się do realizacji tej wizji. Jeśli więc chcieliśmy realizować strategię medialną, musieliśmy przejść na bardziej profesjonalne treści”.

W 2014 i 2015 roku GoPro zatrudniło ponad 100 pracowników, aby zwiększyć tę rodzącą się działalność rozrywkową, w tym byłego dyrektora CBS, który nim kierował. Firma zaczęła wydawać miliony dolarów na rozwój serii filmów dokumentalnych i seriali telewizyjnych.

Potem podstawowa działalność zaczęła słabnąć.

Legenda GoPro kręci się wokół Woodmana i jego kumpli surfingu, którzy rozgryzają to na bieżąco. „Było nas około trzech w inżynierii”, wspomina Meghan Laffey, 33-letnia wiceprezes ds. produktu firmy, która zaczynała prawie osiem lat temu. „Wykorzystaliśmy inżynierów producentów kontraktowych”. Kiedy rozmawiała z Woodmanem o formalnych testach produktów, on się sprzeciwiał, woląc przymocować kamerę do czyjejś deski surfingowej lub roweru terenowego – „po prostu robić z tym zabawne rzeczy”.

„Nie znaliśmy naszego tyłka z łokcia” – przyznaje Woodman. „Po prostu mieliśmy pomysły. Pamiętam, że chodziłem na spotkania z dyrektorem generalnym producenta naszego pierwszego aparatu cyfrowego i powiedziałbym dosadnie: „Nie wiem, jak to zrobić, ale jeśli wyjaśnię ci, co chcę zrobić, mogę pomagasz mi to rozgryźć?''

Wraz z rozwojem firmy zatrudniała więcej inżynierów i ogólnie stawała się bardziej wyrafinowana. Ale przed debiutem, a nawet później, wciąż nie zawsze wiedział, czego nie wiedział. Kwartał przed debiutem giełdowym GoPro odnotował spadek sprzedaży rok do roku: w poprzednim kwartale sprzedał aparaty detalistom, co doprowadziło do mniejszej liczby ponownych zamówień w następnym. – Słabe zarządzanie zapasami – przyznaje teraz Woodman. „Wciąż rozbudowywaliśmy infrastrukturę naszej firmy”.

Niemniej jednak rok 2014 był wielkim rokiem dla GoPro, z samym tylko czwartym kwartałem przynosząc 634 miliony dolarów, co stanowi 75-procentowy wzrost w porównaniu z rokiem poprzednim. Co więcej, Woodman czuł, że wkrótce zachwyci świat najmniejszym i najprostszym aparatem GoPro.

6 lipca 2015 GoPro zaprezentowało Hero4 Session, małą wodoodporną kostkę bez ekranu i jednego przycisku. Jego cena: 399 USD, tyle samo co znacznie mocniejszy Hero4 Silver. Sesja została pierwotnie pomyślana jako produkt klasy podstawowej za 199 USD. „Ale korzystanie z niego było tak ekscytujące i tak proste”, wspomina Woodman, „Czułem, że jest to najlepsze GoPro” – więc wycenił go jak produkt premium. Woodman był tak pewny siebie, że nie zrobił dużego nacisku marketingowego na Sesję, sądząc, że stanie się ona po prostu wirusowa.

On się mylił. Aparat był tak prosty, że nowym użytkownikom trudno go było rozgryźć. Brak marketingu oznaczał mało szumu. A cena była zbyt wysoka. GoPro spadło o 100 USD we wrześniu, a następnie o kolejne 100 USD na początku grudnia.

„Wszyscy kochali wszystko, co robiliśmy”, mówi Jeff Brown, starszy wiceprezes ds. komunikacji w GoPro, dostrzegając klasyczny przypadek pychy. „Pomyśleliśmy, że możemy po prostu wyrzucić to za drzwi i pobrać 399 USD – kupią go, ponieważ to GoPro”.

Kiedy wycena GoPro wystartował, podobnie jak Woodman. Opublikowane raporty mówią, że jest właścicielem około 30 procent akcji GoPro (i 77 procent akcji z prawem głosu); do września 2014 roku był wart znacznie ponad 3 miliardy dolarów. Według Bloomberga w tym roku był najlepiej opłacanym dyrektorem generalnym w Ameryce. Przez lata kupił 180-metrowy jacht, odrzutowiec Gulfstream G5, domy na Hawajach i Montanie, flotę zabytkowych samochodów sportowych. Zawsze bez skrupułów kochał zabawki i przygody, więc podczas gdy wszystkie te rzeczy z bogatymi facetami mogą wyglądać obrzydliwie na kogoś innego, na Woodmanie wyglądało na to, kim zawsze był — po prostu większą i gorszą wersją. „Jestem sobą”, mówi Woodman, „wiedzę wielkie życie i zabieram ze sobą przyjaciół i rodzinę. Jeśli jadę do pracy gównianym samochodem, to kogo żartuję?

Firma ustanowiła również pewne rozrzutne nawyki dotyczące wydatków. „Z około 700 pracowników przeszliśmy w momencie debiutu do 1600 w ciągu 18 miesięcy” – mówi C.J. Prober, były dyrektor Electronic Arts, który objął stanowisko COO na początku tego roku po kilku latach budowania strategii oprogramowania GoPro.

Brad Schmidt wspomina, że ​​w dziale mediów budżety wzrosły dziesięciokrotnie: „Nagle przechodzimy od próby zdobycia 10 000 dolarów na sesję do kogoś, kto mówi: „A co powiesz na 100 000 dolarów?”. Firma zainwestowała ogromną kwotę”. (Woodman nie zdradzi, ile, poza powiedzeniem „za dużo”). Variety poinformowało, że firma rozwija ponad 30 serii – w tym program podróżniczy o nazwie Poza miejscami , program rodzinny o nazwie Dzieci ratują świat i reality show o gliniarzach motocyklowych z Nowego Jorku. Plan polegał na udostępnieniu ich na rozwijanej przez firmę platformie streamingowej i pobieraniu opłat za programy premium, takie jak wydarzenia na żywo.

Platforma nigdy nie została uruchomiona. Podobnie jak większość koncertów. W czwartym kwartale 2015 roku GoPro ogłosiło swój pierwszy nierentowny kwartał od debiutu. Jego cena akcji spadła do około 10 USD – około jednej dziesiątej jej jednorazowej wartości – i od tego czasu utrzymuje się na stałym poziomie. Woodman w końcu zaczął się martwić o wszystkie pieniądze, które wrzuca do mediów. „Stało się jasne, że jest to coraz droższe i, Boże, fajnie byłoby zainwestować te pieniądze w podstawową działalność”.

Co najważniejsze, pokazy nie podsycały pozytywnego cyklu, na którym Woodman zawsze polegał, sprzedając więcej kamer. „Od początku”, mówi Schmidt, „to było tak, jakbyśmy zachęcali ludzi do wstawania z kanapy i korzystania z kamer: „Pokażemy twoje filmy na YouTube. Dostarczymy ci aparat, który pozwoli ci zrobić to samemu. Kiedy trafiła na platformę rozrywkową, tworzyliśmy treści do pasywnego oglądania”.

jak wysoka jest jesienna kalabry?

Ponieważ GoPro nadal było nieopłacalne w 2016 roku, Woodman coś sobie uświadomił. „Przeszliśmy od bycia oszczędnymi, nędznymi, wydajnymi i szalenie innowacyjnymi do bycia rozdętym i… co jest przeciwieństwem gospodarności? To podkopywało siłę naszej marki i dekonstruowało wszystko, co zbudowaliśmy”. Ale jeśli chodzi o niepowodzenia działu rozrywki, obwinia tylko siebie. „Ostatecznie to na mnie spoczywa odpowiedzialność za koordynację koncentracji i naszych inwestycji, aby zracjonalizować je z powrotem do podstawowej działalności. Nie zrobiłem tego dobrze. To ja postawiłem wóz przed koniem.

Mimo to GoPro ciąg dalszy zmierzając do ujawnienia swojej inicjatywy rozrywkowej do końca 2016 roku. Woodman czuł, że ma listę nowych produktów, które ożywią branżę kamer. GoPro nabyło kilka niewielkich pakietów oprogramowania, które ułatwiłyby edycję filmów, i zbudowało usługę, która ułatwiła przesyłanie nagrań z kamery. Pracował nad nowym flagowym aparatem, który byłby wodoodporny bez osobnej obudowy, i budował swojego drona Karma, który miał wprowadzić firmę na nowy, gorący rynek, który według wielu przewidywał, że w tym roku będzie rządził świętami.

Kiedy data premiery w końcu nadeszła we wrześniu, Woodman wbiegł na scenę w ośrodku narciarskim Squaw Valley w pobliżu Lake Tahoe, przybijając piątkę wrzeszczącemu tłumowi wypełnionemu sportowcami sponsorowanymi przez GoPro i wpływowymi vlogerami lifestylowymi, którzy otrzymują darmowe kamery GoPro. Ostatnie dwa lata zniszczyły dawniej oczarowaną markę, ale teraz pokaże światu, że firma wciąż ma tę starą magię GoPro.

Tyle że tak się nie stało. Kilka tygodni później GoPro przyznało się do „problemów produkcyjnych” ze swoim nowym flagowym Hero5 Black (przeciekał pod wodą, jak mówi teraz Woodman) i musiało się starać, aby naprawić usterkę. Ostatecznie w kluczowym okresie świątecznym na półkach było mniej Hero5 Blacks. Kilka dni później klient opublikował na YouTube film przedstawiający nowego drona Karma spadającego na ziemię w trakcie lotu. „Unosił się i po prostu się rozbił” – napisał klient pod filmem. „Akumulator był w pełni naładowany, wszystko [sic]”. W siedzibie GoPro, dyrektor wpadł do biura Woodmana, aby powiedzieć mu, że otrzymali wiele podobnych zgłoszeń, a firma zorganizowała awaryjne spotkanie zarządu.

Wysłano tylko kilka tysięcy dronów, więc wiedzieli, że sytuacja jest do opanowania. Ale ponieważ nikt nie miał pojęcia, co jest z nimi nie tak, nie było szybkiego rozwiązania. Jedyną opcją było całkowite wycofanie, które wydali w ciągu kilku godzin. „To nie było tak, że czyjś aparat zamarzał i nie robili zdjęcia” – mówi Woodman. „To był [czterofuntowy] dron, który mógł spaść z nieba i uderzyć dziecko. I jak tylko to powiesz, jesteś po prostu jak… – Dusi się i przerywa, żeby się uspokoić. — Ty to pociągasz. To było jak „Kurwa”.

„Ta premiera i przekonanie, że GoPro znów się kołysało”, kontynuuje, „to było tak dobre dla morale. A potem, gdy nasza reputacja spadła z nieba, w połączeniu z problemem Hero5 Black – to było absolutnie miażdżące. To sprawiło, że wyglądaliśmy, jakbyśmy byli kompletnie niekompetentni.

Zespoły pracowników latały setkami wycofanych dronów nad firmowym parkingiem przez kilka tygodni i w końcu dowiedziały się, że prosty plastikowy zatrzask poluzował się, powodując wyślizgnięcie się połączenia akumulatora. Oznaczało to, że problem można było łatwo naprawić. Ale problem Hero5 Black również wynikał z braku kontroli jakości. Ściana kamery miała tylko 0,2 milimetra grubości w jednym miejscu, mówi Woodman, a ciśnienie wody ją zdmuchnęło. Prawdziwą przyczyną obu problemów, kontynuuje, było to, że „zespoły zabijały się, aby wprowadzić produkty na czas. Robiliśmy zbyt wiele rzeczy, a podejmowanie decyzji trwało zbyt długo, ponieważ kierownictwo żonglowało zbyt wieloma projektami na raz”. Brown ujmuje to bardziej dosadnie: „Wiedzieliśmy, że jeśli nie wymyślimy sposobu na reorganizację, firma po prostu nie przetrwa”.

Tygodnie po przypomnieniu Karmy, GoPro ogłosiło zwolnienia. Następnie, w marcu 2017 roku, miesiąc po ponownym wprowadzeniu Karmy, nastąpiła druga runda zwolnień. W sumie zwolniono około 500 osób – ponad jedną czwartą firmy. Dział rozrywki został zamknięty, ale kilkadziesiąt stałych pracowników firmy pozostało. Zarząd również odniósł wielki cios: ponad 40 procent osób na poziomie wiceprezesów lub wyższym odeszło, mówi Prober.

Przed IPO GoPro było dość prostą operacją, w której zespoły sprzedaży, marketingu, inżynierii i projektowania pracowały nad wszystkimi produktami firmy. Po IPO, gdy GoPro próbowało budować nowe biznesy, firma przeszła do bardziej ograniczonej struktury, w której wiele działów – oprogramowania, sprzętu, mediów – działało w dużej mierze jako oddzielne jednostki biznesowe. Spowodowało to więcej biurokracji i utrudniło komunikację i współpracę, co, jak twierdzi Prober, doprowadziło do pewnych błędów. Po zwolnieniu GoPro wróciło do swojej wcześniejszej, bardziej płaskiej struktury. „Postanowiliśmy wszystko uprościć i wrócić do biznesu, który znaliśmy i kochaliśmy jako prywatna firma” – mówi Woodman.

„Cały czas rozmawiamy o tym, jak naprawdę firma jest jak osoba” – kontynuuje – „i że jeśli próbujesz sprostać oczekiwaniom innych ludzi, będziesz wieść nieszczęśliwe życie. Jeśli próbujesz być kimś, kim nie jesteś, wszyscy będą o tym wiedzieć i nikt nie będzie o tobie wysoko cenił. A im prawdziwszy możesz być wobec siebie, tym większą masz szansę na pełne wykorzystanie swojego potencjału. Gdy tylko mogłem myśleć o [restrukturyzacji] w tych kategoriach, to było jak: „OK. Cóż, oto, co musimy zrobić.

Woodman zaczął dzielić się swoją skruchą z całą firmą. Wcześniej GoPro organizowało kwartalne wiece na wszystkie ręce, zwane hangsami, ale teraz firma dodała więcej stonowanych comiesięcznych spraw, z Woodmanem stojącym przed kilkuset pracownikami (reszta obserwowała online) wygłaszającym przemówienie, a następnie odpowiadającym na trudne pytania dla tak długo, jak dwie godziny. „Nick jest tak charyzmatyczny, ma tak pozytywną atmosferę”, mówi jego stary kumpel Schmidt, „że trudno było patrzeć, jak siedzi przez 30 sekund i próbuje zebrać się, by znaleźć słowa, które zachęciłyby ludzi”.

Wiele wskazuje na to, że nowa strategia działa. Aparat Hero6 został wysłany do sprzedawców detalicznych wcześnie i był gotowy do sprzedaży w dniu, w którym został ogłoszony. Firma produkuje znacznie mniej filmów niż rok temu, ale osiągają lepsze wyniki. „Średnia liczba wyświetleń filmów wzrosła o 65 procent” – mówi Prober.

Woodman przypisuje bardziej realistyczne cele. „Kiedyś co roku staraliśmy się wybiegać do domu” – mówi. „Wolelibyśmy konsekwentnie uderzać w pojedyncze, podwójne i potrójne”. To nie jest tak seksowne, jak wejście do rozrywki, ale w ten sposób prowadzisz bardziej dojrzałą firmę w kierunku miarowego, długoterminowego wzrostu.

kto jest tatą Dolph Zigglers?

Woodman wie, że to zajmie trochę czasu aby GoPro naprawiło swoją reputację. „Powiedz, że masz przyjaciela, który wypada z torów i nie jest zbyt godny zaufania”, mówi, „a potem przychodzi ci powiedzieć: „Zdaję sobie sprawę, że nie byłem dobrym przyjacielem i zmieniam się że.' Byłbyś bardzo wdzięczny, ale przez długi czas byłbyś bardzo podejrzany o tę osobę.

Tworzenie przekonującego przypadku zaczyna się od produktów. Podczas imprezy inauguracyjnej we wrześniu ubiegłego roku firma ogłosiła wiele ulepszeń swojej kamery Hero, w tym specjalnie zaprojektowany układ, który umożliwia bardziej stabilne ujęcia akcji w wyższej rozdzielczości. Dzięki sprytnemu automatycznemu edytorowi, który łączy klipy ze sobą, odciążanie, edytowanie i udostępnianie filmów stało się łatwiejsze niż kiedykolwiek. Firma zapowiedziała też nową kamerę sferyczną o nazwie Fusion, która może wydobyć dowolny nieruchomy lub ruchomy obraz z materiału sferycznego – funkcję o nazwie OverCapture, która zasadniczo umożliwia fotografowanie w wielu kierunkach jednocześnie i kadrowanie zdjęcia lub filmu po wykonaniu zdjęcia. to. To poważna innowacja.

A jednak firma stoi przed wieloma wyzwaniami. Obawa przed GoPro polegała na tym, że inne firmy elektroniczne stworzyły tańsze kamery akcji, które mogłyby zjeść prowadzenie GoPro. To się stało. Dziś większe zagrożenie może stanowić podstawowa misja GoPro. Woodman od dawna mówił o tym, jak jego firma pomaga ludziom „uchwycić i dzielić się najbardziej znaczącymi doświadczeniami ich życia”, ale teraz ta idea jest wszędzie. Aparaty smartfonów są lepsze niż kiedykolwiek, Snap zaprezentował Spectacles pod koniec 2016 roku, a Google ogłosiło aparat do noszenia o nazwie Clips, który ma na celu pomóc ludziom biernie filmować ich życie – a to tylko kilka ostatnich osiągnięć.

Woodman przekonuje, że GoPro nie konkuruje z aparatami w smartfonach, a raczej produkuje „obiektywy bez uwięzi” do telefonów. Oznacza to, że GoPro to akcesoria, które otwierają możliwości dla zaawansowanych technologicznie autorów-amatorów. Przewiduje nowe formy kamer i narzędzi do opowiadania historii, które zmienią to, co jest możliwe – tak jak zrobiło to oryginalne GoPro i OverCapture nowego Fusion.

To przyszłość, którą Woodman będzie musiał wymyślić bez wszystkich swoich kumpli wokół siebie. Od czasu IPO większość przeszła na emeryturę i wróciła do surfowania, tylko z dużo większymi pieniędzmi. „Są momenty, kiedy patrzę na to, co robią i mówię: „Wow, to wygląda całkiem nieźle” – przyznaje Woodman. „Ale mogę powiedzieć, że robię to, co powinienem teraz zrobić. Dobrze jest być częścią tego zespołu, który zmienia GoPro. To jest moje dziecko.' On też surfuje. Fale są zdradliwe. Ale on nadal stoi.

Nick Woodman: Czego się nauczyłem

Błędy firm i bezlitosne rynki publiczne dały Woodmanowi gorzkie lekcje. Jakie są jego wnioski z jego szalonej jazdy?

Bądź ostrożny, gdy mówisz o przyszłości
„Bądź bardzo ostrożny w dzieleniu się pomysłami na temat tego, gdzie chcesz jutro prowadzić swój biznes, ponieważ jest to jutro, na którym wszyscy będą się skupiać. Nie docenią wystarczająco tego, kim jesteś dzisiaj, i będziesz odczuwać ogromną presję, aby uświadomić sobie jutro szybciej niż w innym przypadku. Możesz nieumyślnie odwrócić uwagę od tego, co sprawia, że ​​dzisiaj odnosisz takie sukcesy. Ostrzegam, że jeśli nie będziesz kontynuował egzekucji dzisiaj, jutro możesz nie być w pobliżu. To właśnie nam się przydarzyło.

Bycie świetnym w jednej rzeczy nie oznacza, że ​​jesteś świetny we wszystkim
„Jedną z ważnych lekcji jest to, że kiedy wszystko idzie naprawdę dobrze, można skusić się na myślenie, że wszystko jest łatwiejsze niż jest. Ponieważ wykonujesz naprawdę dobrą robotę, myślisz, że musisz być w tym mądry i dobry. Więc dlaczego nie możemy zrobić tej innej rzeczy? W rzeczywistości nie możesz oczekiwać, że Twoje doświadczenie w podstawowej działalności biznesowej będzie tłumaczyć. To, że jesteś miotaczem zwycięskim w World Series, nie oznacza, że ​​możesz grać jako rozgrywający.

Trzymaj się tego, w czym czujesz się najmocniej
„Sprowadza się to do tego, ile autentycznej pasji masz do czegoś. Patrząc wstecz, nie wydaje mi się, że mieliśmy autentyczną pasję do bycia w branży rozrywkowej. Zrobiliśmy za bycie w branży inspiracji. Nauczyłem się, że nigdy nie należy wykorzystywać okazji biznesowej, jeśli wykracza ona poza to, do czego ty, jako jednostka i jako firma, masz pasję. Bo jeśli nie jest to dla ciebie autentyczne, twoje instynkty zaczynają się chwiać.

Prościej jest lepiej
„Jako osoba fizyczna to, jak organizujesz swój dzień, wpływa na twoją produktywność. Jako firma, sposób, w jaki organizujesz swoje zespoły i komunikację, wpływa na Twoją wydajność. To, co zrobiliśmy, polegało na tym, że zorganizowaliśmy się jako znacznie większy biznes. Ale złożoność rodzi złożoność i dowiedzieliśmy się, że gdy organizacja jest tak skonstruowana, nie jesteś tak zwinny. Nie jesteś tak wysportowany. Kiedy masz mniej linii komunikacyjnych, jest mniej prawdopodobne, że coś się zepsuje lub zagubi się w tłumaczeniu.