Dominik Richter nie jest szef kuchni, smakosz czy snob kulinarny. Jest marcowy wtorek, a 32-latek w bluzie z kapturem wybrał się na lunch do baru z jarmużem i sokiem, w którym łatwo można by pomyśleć, że jesteś w Los Angeles, tyle że w Berlinie. Ale zamiast wyrażać opinię na temat sosu jogurtowego bez laktozy na sałatce Super Green Detox, Richter dźga swoje pestki dyni i sałatę, jakby chciał ustanowić dominację nad liściastą ofiarą.
Trudno rozeznać, czy Richter, współzałożyciel i dyrektor generalny HelloFresh – znany z dostarczania składników do doskonałych na Instagramie domowych posiłków, takich jak dorsz po argentyńsku z chimichurri z ziela migdałowego i udka z kurczaka w sosie kimchi z sałatką gruszkową, a teraz nr 1 Firma produkująca zestawy posiłków na planecie — w rzeczywistości czerpie z jedzenia jakąkolwiek przyjemność smakową. „Zajmujemy się tworzeniem posiłków na różne okazje”, wyjaśnia, być może myśląc, że nigdy wcześniej nie słyszałem o koncepcie zwanym obiadem.
Richter nie wydaje się też zbytnio dbać o społeczny aspekt jedzenia. Na przykład nie jest fanem kawy w pracy, spotkań przy śniadaniu czy tego lunchu. Woli schylić głowę i pracować. „Dajemy przykładem”, mówi z niemieckim akcentem, wyjaśniając, jak udało mu się zostać królem brutalnie konkurencyjnej branży, która w szczytowym momencie miała ponad 100 konkurentów. „Bycie tym, który jest bardzo zorganizowany, bardzo zmotywowany, bardzo praktyczny, robiący wszystko, co trzeba zrobić”.
Prawdopodobnie wszystkie te cechy zwróciły uwagę Olivera Samwera w 2011 roku. Niemiecki potentat internetowy zawsze szukał przyszłych prezesów. Miał typ – MBA z elitarnych europejskich szkół biznesu, który przez kilka lat pracował w bankach inwestycyjnych lub firmach konsultingowych, często z poważną atmosferą – i zbierał je. Richter zaznaczył wszystkie trzy pola: szkołę biznesu w prestiżowej London School of Economics oraz WHU-Otto Beisheim School of Management w Vallendar w Niemczech (alma mater Samwera); rok w Goldman Sachs; jako półprofesjonalny piłkarz w Austrii. Jak ujął to jeden z byłych dyrektorów Samwera: „Mogłeś wybrać stu innych facetów – ten sam wygląd, ten sam profil”.
Mniej więcej w czasie, gdy Samwer zdecydował się aktywować Richtera w swoim najnowszym przedsięwzięciu – wtedy pod nazwą Jade 1314 – prawie miliarder był niespokojny. W ciągu ostatnich czterech lat on i jego bracia zgromadzili fortunę, kopiując zagraniczne startupy, budując i sprzedając europejskie wersje serwisów eBay, YouTube, Groupon, Facebook i innych. Rocket Internet, ich czteroletnia flagowa firma, była prawdziwym inkubatorem klonów, zatrudniając i finansując ponad dwa tuziny start-upów. (Patrz poniżej.) Jednak nawet gdy jego wartość netto rosła, Samwer nie był już zadowolony z grabieży udziału w rynku od innowatorów. Chciał posiadać całe kategorie.
„Czas na blitzkrieg musi być wybrany mądrze” – napisał w e-mailu do menedżerów Home24, jednej z jego firm-klonów, która sprzedawała meble online. „Każdy kraj mówi mi krwią, kiedy nadejdzie czas. Jestem gotowy — w każdej chwili! Samwer wierzył, że handel elektroniczny jest grą typu „zwycięzca bierze wszystko”, a czas uciekał. Dominujący gracze byli jedynymi, którzy przeżyli; przegrani zostali zapomniani. Przedsiębiorcy rakietowi muszą być gotowi „umrzeć, aby wygrać”. „Jeśli widzę, że marnujesz moje pieniądze, że nie jesteś zorientowany na niemieckie szczegóły, że nie jesteś szybki, że nie jesteś agresywny, że nie kierujesz się danymi… wtedy wpadam w złość i postępuję jak w Rosji” (sic!) , napisał, odnosząc się do swojej decyzji o pozbawieniu tamtejszych menedżerów Home24 ich wynagrodzenia i kapitału. (Kiedy e-mail został upubliczniony, Samwer przeprosił „każdego, kto mógł poczuć się urażony” jego językiem lub tonem).
Nową kategorią, którą Samwer chciał przetestować – i zdominować – były zestawy posiłków. Szwedzki startup Linas Matkasse sprzedawał artykuły spożywcze w porcjach z odpowiednimi kartami z przepisami, które przychodziły co tydzień pocztą. W Szwecji koncepcja okazała się niezwykle popularna, a firma była na dobrej drodze do wygenerowania 45 milionów dolarów przychodu w czwartym roku działalności. Gdy Richter znalazł się na pokładzie z naśladowcą Linas Matkasse, zebrał swój zespół, rekrutując Thomasa Griesela i Jessicę Nilsson na współzałożycieli. Zadaniem trójki było dowiedzieć się, czy zestawy posiłków wystartują w pozostałych częściach świata – a jeśli tak, to przechwycić to, zanim zrobi to ktokolwiek inny.
Jade 1314 – ostatecznie nazwany WitajFresh -- wystartował z Berlina w październiku 2011 r. Przedsięwzięcie z zestawem posiłków było małym zakładem dla Rocketa. Ale dla Richtera była to okazja do zrealizowania wizji samego siebie, którą pielęgnował od studiów: chciał być założycielem startupu. Przez lata podejmował próby – był jego pomysł na witrynę typu Airbnb skierowaną do studentów i plan usługi dostarczania żywności na terenie kampusu. Niedawno on i Griesel, również MBA, mistrz milowy i biegacz z przeszkodami, założyli codzienny serwis z zakładami na sporty fantasy dla profesjonalnej piłki nożnej. Ale nie byli w stanie przekonać inwestorów, by kupili swoje marzenia.
Teraz Richter miał sponsora, a jeszcze lepiej, potencjalnie ogromną szansę. Gdyby zestawy posiłków okazały się czymś więcej niż skandynawską anomalią, byłyby w stanie zakłócić działanie jednej z największych branż na świecie: łańcucha dostaw artykułów spożywczych.
Richter i Szwedzi nie byli osamotnieni w tej ambicji na długo. Dwaj najgroźniejsi konkurenci HelloFresh, Blue Apron i Plated, pojawili się w ciągu kilku miesięcy od premiery, a wkrótce branża stała się pełnoprawnym battle royale. W ciągu następnych sześciu lat inwestorzy venture capital włożyli ponad 1 miliard dolarów na finansowanie ponad 100 konkurujących ze sobą startupów, które oferowały następujące warianty: Za od 60 do 180 dolarów tygodniowo konsumenci mogli otrzymać na wyciągnięcie ręki zdekonstruowany posiłek w kartonowym pudełku… wstępnie odmierzone artykuły spożywcze, instrukcje krok po kroku dotyczące przepisów i prawie zrealizowana fantazja o domowym posiłku.
Ale potem, tak szybko, jak kategoria rozrosła się jak grzyby po deszczu, zaczęła się rozpadać. „Nie ma już wielu ludzi, którzy chcą finansować firmy produkujące zestawy posiłków”, mówi Ellie Wheeler, partner w Greycroft i inwestor w Plated, które we wrześniu sprzedało Albertsons za około 200 milionów dolarów. „To trudna jazda, aby nadal inwestować w jeden z nich”. VCs opuszczają teraz tę kategorię, również-rany są coraz bardziej rozchwytywane, a Blue Apron, niegdysiejszy lider, teraz kuleje, sprzedaż spada, a jego zapasy spadły o 70 procent w porównaniu z pierwszą ofertą publiczną w 2017 roku.
Według trzech pracowników, którzy byli świadkami tych działań lub znaleźli puste butelki i akcesoria związane z narkotykami, pracownicy używali narkotyków i pili alkohol na świeżym powietrzu.Jednak wysoko nad tą walką, pozornie bez szwanku, szybuje HelloFresh. Niemiecki start-up odnotował w ubiegłym roku globalny wzrost sprzedaży o ponad 50 procent i spodziewa się, że sprzedaż wzrośnie o kolejne 30 procent w nadchodzących miesiącach, ponieważ przekroczy 1,3 miliarda dolarów globalnego rocznego przychodu. W tym roku, po tym, jak przez większość swojej historii pozostawał daleko w tyle za Blue Apron w Stanach Zjednoczonych, HelloFresh dogonił i wyprzedził go, czyniąc go firmą nr 1 w Ameryce i na całym świecie. Firma weszła na giełdę w listopadzie 2017 r. w Niemczech, a według stanu na publikację ma wartość ponad 2,3 miliarda dolarów.
Jak więc HelloFresh zdołał przeciwstawić się losowi swoich konkurentów? Richter wyjaśnia strategię startupu tak, jak chciałby jedną z jego receptur: jego zespół znajduje docelowego klienta, zapracowane rodziny (poprzez badanie danych); dostraja skuteczność działań marketingowych (poprzez zbieranie dużej ilości danych); poprawia jakość receptur (wykorzystując spostrzeżenia zaczerpnięte z, tak, więcej danych); rozszerza zakres ofert, aby zaspokoić jeszcze więcej segmentów klientów (dzięki jeszcze większej ilości spostrzeżeń i jeszcze większej ilości danych).
Ale w rzeczywistości historia HelloFresh jest znacznie bardziej skomplikowana niż formuła „po prostu dodaj dane i wymieszaj”. Obejmuje setki milionów dolarów kapitału podwyższonego ryzyka, agresywne taktyki marketingowe, skargi departamentu zdrowia, groźby przemocy, twarde narkotyki, głupie pieniądze, a w jego centrum założyciele, którzy tak nieustępliwie skupiali się na rozwoju, że ledwo przestali zastanów się, co się stanie, gdy faktycznie wygrają.
„Mistrz wielozadaniowy? Podgrzej drugą patelnię w krokach 4 i 5, aby ugotować wiele składników jednocześnie i ogolić się na kilka minut”.
--Z „Koreańska wołowina Bibimbap z cukinią, pieczarkami i marchewką”, przepis HelloFresh WK 44 NJ-12
Wewnątrz nieistniejącej piekarni hurtowej w Berlinie, w którym obecnie mieści się główna siedziba HelloFresh, wystrój nie jest subtelny i przypomina, że tak, jest to firma zajmująca się świeżą żywnością. Zielono-białe pasiaste markizy w stylu targowiska osłaniają rzędy monitorów komputerowych. Stoły w gospodarstwie wiejskim stanowią ludowy kontrast z betonowymi podłogami przemysłowymi, podczas gdy stosy pustych kartonowych pudełek HelloFresh – wyglądających na to, że w każdej chwili mogą zostać załadowane mahi-mahi i wywiezione – pełnią rolę prowizorycznych ścian w całym otwartym biurze. Poza tym urokiem wyróżnia się biuro współzałożycieli. Na poddaszu z tyłu, w niewielkiej sali konferencyjnej o szklanych ścianach, Richter i Griesel cicho dziobią w swoje laptopy, pełniąc kontrolę nad misją.
kto jest żoną Yolandy Adams?
„Wchodziłeś po schodach i znajdował się szklany pojemnik, w którym siedzieli Dominik i Thomas, nie rozmawiając ze swoimi pracownikami, upewniając się, że nikt nie wchodzi z nimi w interakcje społeczne” – wspomina Simon Schmincke. We wrześniu 2012 roku liczący kilka miesięcy startup planował przejęcie w USA. Schmincke – jeden z wielu przedsiębiorców-rezydentów Rocketa, który firma udostępniła do wynajęcia swoim startupom – został zatrudniony na stanowisko nowego prezesa firmy HelloFresh w USA. Przed odlotem do Stanów Schmincke osiadł w siedzibie HelloFresh, aby chłonąć informacje wywiadowcze, ale był zaskoczony, gdy odkrył, że będzie miał niewielki kontakt ze współzałożycielami. „Po dwóch tygodniach widziałem Dominika w sumie około 30 lub 60 minut”, mówi Schmincke. 'Pomyślałem: 'Stary! Lecisz do mnie do USA. Prowadzę twoją firmę. Może powinniśmy napić się kawy? '
Do tego czasu Richter i Griesel, dyrektor operacyjny firmy, robili to, do czego zostali zwerbowani: działali jako „maszyny wykonawcze”, jak opisali ich byli pracownicy. Udało im się wykluć HelloFresh z oszałamiającą prędkością, wysyłając swoje pierwsze pudełko w ciągu trzech miesięcy, a wkrótce potem wysyłając zaawansowane zespoły jednocześnie do Paryża, Londynu, Amsterdamu i Sydney. Latem 2012 roku, gdy rozeszła się wieść o zbliżającej się premierze Blue Apron and Plated w USA, założyciele zdecydowali, że muszą otworzyć biuro również w Nowym Jorku – i wysłali Schmincke.
Zgodnie z instrukcją Rocket, zaawansowane zespoły zazwyczaj składały się z innych młodych generalistów, często byłych bankierów i konsultantów, lub własnych przedsiębiorców-rezydentów Rocketa. Aby rozpalić entuzjastyczną prasę, te placówki czasami zatrudniają fotogenicznego lokalnego pracownika jako współzałożyciela. W Wielkiej Brytanii Patrick Drake, angielski przyjaciel Richtera, pojawił się w programie BBC jako współzałożyciel i „główny szef kuchni” HelloFresh. (Drake był wcześniej prawnikiem w Goldman Sachs i nigdy nie pracował na pełny etat w kuchni lub restauracji). Kiedy służba przybyła do Pittsburgha, Post-Gazette poinformował, że Marushka Bland, młoda prawniczka zajmująca się fuzjami i przejęciami, która uczęszczała do szkoły kulinarnej, „pomogła współtworzyć HelloFresh”. W rzeczywistości została zatrudniona jako stażystka, chociaż miała już wtedy tytuł dyrektora ds. marki. „Mieli dość spokojny pogląd na to, co miał na myśli założyciel” – mówi Bland, który odszedł z firmy w maju 2013 roku, po trzech miesiącach pracy na tym stanowisku.
Wszystkie te odległe zespoły pracowały z napiętymi budżetami w zawrotnym tempie. Amerykański zespół, który był już kilka miesięcy za innymi, starał się nadrobić zaległości. W każdy wtorek budzili się przed świtem, aby jechać wypożyczonym samochodem do magazynu w New Jersey i pakować posiłki do cotygodniowej wysyłki. Pod koniec lata dostarczali żywność do Nowego Jorku, a następnie do obszaru trzech stanów, a w następnym roku na całe wschodnie wybrzeże. To była ciężka i niezbyt efektowna praca. Później jeden stażysta pozwał do sądu, porównując swój staż do niewiele więcej niż pracy fizycznej za stypendium w wysokości 1000 dolarów miesięcznie, znacznie mniej niż płaca minimalna. (Sprawa została rozstrzygnięta pozasądowo za nieujawnioną kwotę.)
To była kultura Rocketa, mówią byli pracownicy. Kiedy pytam byłego USA Dyrektor generalny Schmincke o pozwie stażysty – który rozpoczął się krótko po odejściu Schmincke – zaczyna przeglądać zdjęcia na swoim telefonie. „Jeśli narzeka na warunki pracy, pokażę wam biuro Rocket w Azji Południowo-Wschodniej, które prowadziliśmy”, mówi. Przesunął urządzenie po stole, odsłaniając zdjęcie spoconej, zatłoczonej pracowni. „To 320 osób w 60-osobowym pokoju. I tak, ja też tam pracowałem.
Pracownicy w systemie Rocket zostali wymienieni jak opony w samochodzie wyścigowym Formuły 1. Po dziewięciu miesiącach pracy sam Schmincke miał problem z wizą; został zwolniony ze stanowiska dyrektora generalnego US HelloFresh i zastąpiony przez dyrektora British Rocket, który niedawno przeszedł z UBS.
Tymczasem w Niemczech Richter i Griesel nadzorowali lokalne działania sprzedażowe. (Nilsson, ich trzeci współzałożyciel, odszedł w 2014 r.) Wierząc, że ich najlepszymi potencjalnymi klientami byli zapracowani pracownicy umysłowi, zespoły spakowały torby z przygotowanym jedzeniem HelloFresh i skierowały się do biurowców, komunikując się przez ochronę. Kiedy wejdą na górę, znajdą pokój socjalny, rozpakują swoje towary i zaczną się rozbijać.
„Polerowałem dla nich liczby, więc wiem, co robiliśmy. Z etycznego punktu widzenia byliśmy na krawędzi”.Richter i Griesel zmusili swoich pracowników do pobicia wyniku z poprzedniego tygodnia, a następnie pobicia go ponownie. Musieli udowodnić, że istnieje zapotrzebowanie na zestawy posiłków – że HelloFresh jest przygotowany na ten rodzaj dzikiego wzrostu, który uwielbiają inwestorzy venture capital.
„Paliliśmy gotówkę. Wszystko, co było w naszych kieszeniach, paliliśmy” – mówi Vincent Thuilot, który pomógł uruchomić francuską jednostkę HelloFresh. Kiedy HelloFresh France zmagał się z problemami i został zamknięty później w tym roku (związkowi kierowcy ciężarówek podnieśli koszty wysyłki, a wielu klientów zrezygnowało w sierpniu, kiedy większość kraju wyjeżdża na wakacje), Thuilot został mianowany szefem wywiadu biznesowego HelloFresh.
To właśnie w tym czasie, jak mówi, miał poczucie, że Richter i Griesel nie chcieli podzielić się złymi wiadomościami z Samwerem lub innymi inwestorami z obawy, że mogą zostać odcięci. „Dopracowywałem dla nich liczby, więc wiem, co robimy” – mówi Thuilot. „Z etycznego punktu widzenia to było bardzo… byliśmy na krawędzi. Nie komunikowaliśmy się ze wszystkim, co nie wyglądało dobrze. Gdybyśmy rozmawiali o liczbie problemów, jakie mieliśmy ze skrzynkami — jak te, które przyjeżdżają z zepsutym jedzeniem — nie sądzę, by zainwestowali dużo więcej. Innym razem, według Thuilot, który nie miał do czynienia bezpośrednio z inwestorami, wybierali odpowiednie liczby, którymi mogliby się podzielić. „Nie chodzi o to, że manipulowaliśmy lub manipulowaliśmy danymi. To było po prostu „Ten tydzień był zły – więc wezmę średnią z ostatnich 12 miesięcy”. (Richter mówi, że to jest błędne przedstawienie przez byłego pracownika sposobu, w jaki firma raportowała inwestorom. „Zawsze byliśmy przejrzyści i konsekwentni w stosunku do inwestorów w odniesieniu do pojawiania się problemów i dzielenia się naszymi finansami” – mówi.)
Do końca 2012 roku globalna działalność HelloFresh odnotowała znaczne postępy – pozyskano wystarczającą liczbę klientów, aby wygenerować około 3 miliony dolarów przychodu. Jednak nie było to nawet blisko 5 do 10 milionów dolarów, które Samwer lubił widzieć w swoich firmach pierwszego roku, mówi Jonas Larsson, były dyrektor finansowy Rocket. „Nie sądziłem, że HelloFresh przeżyje przez jakiś czas” – mówi. „Nawet Oli [Samwer] pomyślał: skończyliśmy; nie będziemy go wspierać.
„Ta sproszkowana czerwona papryka w stylu hiszpańskim jest dowodem na to, że tam, gdzie jest dym, jest smak”.
--Z „Wędzonych Pieczarek Nadziewanych Z Pomidorową Komosą I Bułką Serową”, przepis HelloFresh WK 12 NJ-10
Do 2014 roku Richter i Griesel zostali uwięzieni między ambitnymi oczekiwaniami inwestorów a skromną ekonomią zestawów posiłków. Wysyłka świeżych artykułów spożywczych była droga, wymagała chłodni, setek robotników do pakowania pudełek i izolowanych pojemników. Od 2012 do 2014 roku koszty towarów i realizacji zamówień firmy stanowiły 81 procent rocznych przychodów, pozostawiając niewiele na pokrycie kosztów ogólnych lub innych.
Potem była cena za znalezienie klientów. Pojawienie się kategorii zestawów posiłków było w dużej mierze napędzane przez VC, które pospiesznie wprowadzały subskrypcje do wszystkich rodzajów kategorii produktów. Zaczęło się od oprogramowania, ale wkrótce pojawiły się buty (ShoeDazzle), kosmetyki (Birchbox), zabawki dla psów (BarkBox) – lista była długa. Inwestorom podobały się subskrypcje, ponieważ wydawały się przewidywalne: mogli wprowadzić pewne założenia – koszty pozyskania klienta, marże, liczbę subskrybentów, którzy prawdopodobnie zrezygnowaliby z czasem – a następnie modelować swój zwrot z inwestycji. W tym kontekście wszystkie wydatki marketingowe, od reklam w mediach społecznościowych, przez pocztę bezpośrednią po sprzedawców prześladujących ludzi na rogach ulic, były ceną zakupu klientów. W ciągu pierwszych trzech lat działalności HelloFresh poszło na szaleństwo zakupów – 2,3 miliona dolarów, potem 5,9 miliona, a potem 30 milionów na marketing – ponad jedną trzecią swoich przychodów rocznie.
Teraz firmie kończyły się pieniądze, a jej trzej najwięksi inwestorzy, w tym Rocket, nie byli skłonni pozyskać więcej pieniędzy. W 2014 roku kolejni dwaj najwięksi inwestorzy HelloFresh, Holtzbrinck i Kinnevik, uratowali firmę, handlując i sprzedając swoje akcje. Richter i Griesel postanowili pójść na całość, przeznaczając pozostałe środki na marketing wzrostu. Następnie, po kilku miesiącach wybiegu, polecieli do Ameryki, by pozyskać nowych inwestorów.
W rozmowie Richter może czasem brzmieć, jakby nauczył się mówić po angielsku, słuchając ogłoszeń o zarobkach firmy. Ma niejasne konkrety, ale biegle posługuje się modelami finansowymi i żargonem, co nie działało mu na niekorzyść inwestorów amerykańskich, którym przedstawił HelloFresh jako coś bardzo transformującego. „HelloFresh”, powiedział im, wyeliminuj dystrybutorów, hurtowników i prawie wszystkie odpady żywnościowe w globalnym łańcuchu dostaw artykułów spożywczych o wartości wielu bilionów dolarów. Oczywiście, koszty marketingowe z góry były wysokie, ale przepływy pieniężne od subskrybentów w końcu wróciły.
W czerwcu 2014 r. firma Insight Venture Partners z siedzibą w Nowym Jorku przeprowadziła rundę o wartości 34 milionów dolarów, zgodnie z dokumentami firmy, która wyceniła HelloFresh na 178 milionów dolarów, kilka razy więcej niż poprzednia wycena. Firma była zachwycona wzrostem liczby klientów HelloFresh, pracoholicznymi założycielami, którzy mają obsesję na punkcie danych i globalnym zasięgiem firmy, mówi Jeffrey Lieberman, partner generalny w Insight, który był odpowiedzialny za transakcję i jest teraz prezesem HelloFresh. „Naprawdę trudno jest skalować biznes taki jak ten” – mówi Lieberman. — A skalowanie na sześć do siedmiu krajów? Przemawia do kierownictwa Dominika i Thomasa.
Dzięki nowej wycenie Samwer firmy Rocket nagle ponownie zainteresował się HelloFresh. (Samwer odmówił rozmowy z Inc. ) W lutym 2015 r., niecały rok po inwestycji Insight Venture, firma Rocket poprowadziła rundę o wartości 124 mln USD, wyceniając HelloFresh na ponad 700 mln USD. Po tym, jak pozwolił, by udziały Rocketa kurczyły się, Samwer ponownie był właścicielem ponad 50 procent HelloFresh.
Ale Blue Apron nadal dominował w USA z około 70 procentami rynku, a HelloFresh walczył o odległe drugie miejsce z Plated. W marcu Samwer wysłał nowego dyrektora operacyjnego Rocket, byłego konsultanta McKinsey, Adriana Frenzela, wraz z Grieselem, z planami naprawienia HelloFresh.
„Utrzymuj bułkę tartą panko poruszającą się na patelni podczas opiekania ich w kroku 3 i zmniejsz temperaturę, jeśli zauważysz lub poczujesz jakiekolwiek pieczenie — mogą zacząć się przypalać, jeśli zostaną same”.
--Z „Zapiekany Makaron Karczoch Szpinakowy Z Tostymi Panko i Parmezanem”, przepis HelloFresh WK 15 NJ-9
Flush z kapitałem podwyższonego ryzyka, Amerykański zespół operacyjny HelloFresh pośpieszył do zdobycia statusu narodowego. Na początku 2015 roku wydzierżawili centra logistyczne w Teksasie i Kalifornii, dzięki czemu firma mogła w ciągu dwóch dni wysyłać posiłki w dowolne miejsce w 48 niższych stanach. Wydzierżawili także magazyn surowca o powierzchni 35 500 stóp kwadratowych w Linden w stanie New Jersey. Po raz pierwszy samodzielnie założyli i prowadzili magazyn.
Dla zespołu kierowników operacyjnych był to ekscytujący krok. Menedżerowie prowadzili zwartą grupę: wielu z nich miało dwadzieścia kilka lat, ukończyło elitarne uczelnie, takie jak Princeton i Northwestern, i pracowało na swoich pierwszych stanowiskach, budując biznes od zera. „To była bezbożna ilość pracy, ale motywowała nas wizja, że napiszemy podręcznik do tego, jak dostarczać te szalone zestawy posiłków” – mówi jeden z menedżerów.
Po podpisaniu umowy najmu Linden zespół rozpoczął nową działalność w okresie świąt Bożego Narodzenia 2014 roku. Kolejne dwa miesiące były wyczerpujące – instalowanie sprzętu i linii montażowych oraz zatrudnianie nowego personelu, a jednocześnie wysyłanie tysięcy zestawów posiłków tygodniowo.
W marcu Griesel i Frenzel przybyli z Berlina, aby zwiedzić magazyn i ocenić postępy zespołu. „Byliśmy szczęśliwi, myśląc, że będą podekscytowani – ponieważ zrobiliśmy to wszystko tak szybko”, mówi inny menedżer.
Ale nie tak zareagowali Niemcy. Zamiast tego Frenzel zaczął wyjaśniać wszystkie złe rzeczy związane z obiektem, aż do nie zamiecionego kurzu w rogu podłogi magazynu. (Frenzel odmówił komentarza.) Amerykański zespół operacyjny był zaskoczony. „Każda osoba może wejść tutaj i znaleźć 50 rzeczy źle”, mówi drugi menedżer. – Jest nowy personel. Rośniemy jak szaleni.
Frenzel dał jasno do zrozumienia, że zamierza przeprowadzić pełny audyt ich operacji. Następnie przedstawiał zalecenia, w jaki sposób mogliby dopasować wydajność magazynów w Niemczech. „To było w pewnym sensie przejęcie” – mówi pierwszy menedżer. „Nagle poczuliśmy się, jakbyśmy mieli nowe przepisy i to była siła napędowa”.
Dosadny styl Frenzla i Griesela drażnił robotników wraz z ich wymagającymi, nowymi rodzajami raportów. „Powiedzmy, że ktoś rozładowuje kontener ręcznie”, mówi drugi kierownik. – To dużo pracy. I mielibyśmy tam Niemców, dosłownie z założonymi rękoma, i patrzyli. Potem, kiedy ktoś skończył, mówili: „kierownik ma niemiecki akcent”. „Zrób jeszcze jeden”. Traktowali ich jak zwierzęta.
Tymczasem Richter stawiał sobie coraz wyższe cele sprzedażowe. W ciągu następnych kilku miesięcy liczba zamówień napływających przez Linden podwoiła się. Magazyn stale potrzebował więcej pracowników, ale Richter i Griesel, zaniepokojeni kosztami, odmówili zwiększenia stawki godzinowej. Zamiast tego HelloFresh zatrudnił firmy rekrutacyjne tylko po to, by każdego dnia utrzymać na linii 150 pracowników tymczasowych, których potrzebowała minimalna płaca. „To było dno beczki” – mówi jeden z kierowników magazynu o pracownikach, wśród których znaleźli się tacy, którzy byli uwięzieni lub mieli problemy z narkotykami.
Na początku czerwca 2015 roku pięciu amerykańskich menedżerów operacyjnych, w tym dyrektor operacyjny, zrezygnowało z pracy. „Ciężko było zobaczyć tę wizję” – mówi pierwszy menedżer.
Frenzel wkroczył i przejął obowiązki dyrektora operacyjnego na pełny etat. Zatrudnił nowego kierownika magazynu, byłego oficera zaopatrzenia marynarki wojennej, który podzielał jego podejście odgórne. Zatrudnił także niedawno zatrudnionego w Berlinie byłego konsultanta ds. zarządzania, odpowiedzialnego za zakupy. Morale gwałtownie spadło. Porządek w placówce zaczął się burzyć, tworząc poczucie bezprawia. „To było darmowe dla wszystkich” – mówi jeden z byłych pracowników.
„Ludzie przychodzili do pracy do późna i na haju albo szli do łazienki i chowali piwo pod sufitem i pili w łazience” – mówi były pracownik. Według trzech pracowników, którzy byli świadkami tych działań lub znaleźli na terenie obiektu puste butelki i akcesoria narkotykowe, latem 2015 roku pracownicy używali narkotyków i pili alkohol na świeżym powietrzu.
Dział obsługi klienta wypracował własną lekkomyślną atmosferę. Częste były drinki po pracy w barze przy ulicy. Według jednego z byłych kierowników, wczesnym latem, pewnego ranka konserwatorzy odkryli w biurze bieliznę damską. Następnie, według trzech byłych menedżerów, zaczęły krążyć wyraźne zdjęcia z telefonu komórkowego przełożonego i pracownika angażującego się w czynności seksualne w biurze po godzinach. Richter i Griesel zostali powiadomieni, według dwóch z tych byłych menedżerów, i spowodowało to zwolnienie obu osób. (Odpowiedź HelloFresh: To jest fałsz.)
Kiedy przełożony dzienny, Kareem St. Louis, próbował zwolnić pracownika za problemy dyscyplinarne, pracownik zagroził uszkodzeniem samochodu St. Louis. Martwiąc się o swoje bezpieczeństwo, St. Louis zadzwonił pod numer 911. W ciągu następnych kilku miesięcy innym menedżerom przecinano opony, śledzono ich do domu i otrzymywali SMS-y z groźbami: „Wiemy, gdzie mieszkasz”. W lipcu jeden trafił do miejscowej policji. „Po powiadomieniu wyższej kadry kierowniczej nie zrobili nic, aby pomóc lub zmienić sytuację” – czytamy w raporcie. Tej wiosny i lata policja była wzywana sześć razy w odpowiedzi na doniesienia o nękaniu, sporach i napaściach. (Mniej więcej w tym samym czasie konkurent Blue Apron miał podobne incydenty w swoim magazynie w Richmond w Kalifornii, jak donosi BuzzFeed w 2016 r.)
Warunki nadal się pogarszały. Po tym, jak dwie łazienki magazynu zostały zdewastowane, kierownictwo zablokowało drzwi na kłódkę, a personelowi magazynu powiedziano, aby korzystał z Porta-Pottys na zewnątrz, zgodnie z raportem inspektora sanitarnego Linden. To, wraz ze zgłoszeniem pluskiew w obszarze biura, doprowadziło do skargi do lokalnego wydziału zdrowia, który wysłał inspektora do placówki. W sierpniu urzędnik departamentu zdrowia spotkał się z Frenzelem i Grieselem i polecił im naprawić sytuację w łazience.
Richter i Griesel nie podzielili się tym ze swoimi inwestorami – pomimo faktu, że byli w trakcie pozyskiwania kolejnej rundy kapitału wysokiego ryzyka przy największej dotychczas wycenie. Sedno ich sprawy: ambitne plany firmy dotyczące przejęcia rynku amerykańskiego.
Jeden z klientów z Holandii napisał przesiąknięty wulgaryzmami post Medium, który sprzeciwiał się hiperagresywnej taktyce start-upu, porównując go do jakiejś kombinacji prześladującego byłego chłopaka, religijnego prozelitarza i gangstera.„Brzmiały niezwykle pewnie” co do stanu operacji w Stanach Zjednoczonych, mówi James Anderson, zarządzający funduszem Scottish Mortgage Investment Trust w Baillie Gifford, który usłyszał o tym i ostatecznie poprowadził rundę finansowania we wrześniu 2015 roku. — Nigdy nie znalazłem Dominika niczego innego niż otwartego i uczciwego, gotowego przyznać się do problemów.
Richter mówi, że gdyby Baillie Gifford – lub inni inwestorzy – chcieli wiedzieć o katastrofach magazynowych, powinni byli o nie zapytać. „Reaktywnie zawsze jesteśmy jakby w stu procentach przejrzyści”, mówi. „Jeśli ktoś chce zagłębić się w jakąkolwiek część firmy, zachowaliśmy się bardzo przejrzyście”.
Ale inwestorzy z Baillie Gifford nie pomyśleli, żeby zapytać. (W międzyczasie rzecznik partnera Insight, a obecnie prezes HelloFresh, Lieberman, powiedział, że nie wiedział o żadnym z tych incydentów, dopóki nie skontaktuje się z nim Inc. )
We wrześniu, dwa miesiące po wielokrotnych skargach departamentu zdrowia i raportach policji w Linden, HelloFresh z powodzeniem zamknął rundę 85 milionów dolarów, kierowaną przez Baillie Gifford, która wyceniła HelloFresh na 2,9 miliarda dolarów, ponad czterokrotnie niż wycena zaledwie siedem miesięcy wcześniej.
Miesiąc później zarząd HelloFresh zrobił kolejny krok, zatwierdzając plan odkupienia akcji od Richtera, Griesela i innych wczesnych pracowników w ramach umowy, która łącznie przyniosła obu założycielom ponad 10 milionów dolarów. Założyciele, którzy łącznie posiadają ponad sześć milionów akcji i prawie osiem milionów opcji kupna, już przeszli do kolejnego etapu swojego planu: IPO.
„Cienkie zawijasy zielonego warzywa są prawie zbyt ładne do jedzenia”.
--Z „karmelizowanego risotto szalotka z cytrynowymi wstążkami z cukinii”, przepis HelloFresh WK 11 NJ-8
Jeśli mieszkasz w dużym mieście, są szanse, że w pewnym momencie zostałeś zaszczuty, osaczony lub nękany na ulicy przez coś, co jeden z byłych holenderskich klientów HelloFresh nazwał „foodjehovas” (tłumaczenie: jehowie żywności). Jeśli uważasz, że firma agresywnie podpisuje Cię, poczekaj, aż usłyszysz historie klientów o próbach rezygnacji. W styczniu 2016 r. klient z Holandii, który bezskutecznie próbował zmusić HelloFresh do zaprzestania kontaktowania się z nim po anulowaniu usługi, napisał przesiąkniętą wulgaryzmami postument Medium przeciwko hiperagresywnej taktyce start-upu, porównując HelloFresh do jakiejś kombinacji stalkera. były chłopak, religijny prozelityk i gangster. „Pieprz się, HelloFresh”, zaczął się post, który stał się wirusowy. „Popychasz nas, nie szanujesz naszych granic i bierzesz pieniądze na lunch”.
jak wysoka jest Suzanne Somers?
HelloFresh w sposób asertywny próbował rozwiązać problem, który pojawił się jako podstawowy problem w biznesie zestawów posiłków: Ludzie odchodzą. Dlaczego? Być może nowość mija lub są poczucie winy z powodu marnotrawstwa opakowań lub po prostu dlatego, że są zbyt leniwi, aby co wieczór gotować wykwintny posiłek. Niezależnie od powodów, okazuje się, że większość klientów rezygnuje z subskrypcji HelloFresh po otrzymaniu zaledwie kilku pudełek. Pomysł, że te subskrypcje wygenerują wystarczającą ilość gotówki na pokrycie znacznych kosztów marketingowych, był pobożnym życzeniem modelowania finansowego. „To wymagało odrobiny wiary” – mówi Ellie Wheeler z Greycroft.
Ale teraz, gdy HelloFresh i Blue Apron mijają swoje szóste urodziny, wiedzą, jakie naprawdę są wskaźniki rezygnacji (znane również jako wskaźniki rezygnacji). Chociaż żadna z firm nie ujawnia danych liczbowych, strony trzecie, w tym Dan McCarthy, adiunkt marketingu Emory i firma badawcza Second Measure, która analizuje zbiory danych dotyczących kart kredytowych, przeanalizowały dane firm. Ich ustalenia, które w dużej mierze się zgadzają, rysują ponury obraz: prawie połowa abonentów obu usług rezygnuje w ciągu miesiąca. Tylko 20 procent pozostaje na tak długo, jak sześć miesięcy. Pod koniec roku firmy produkujące zestawy posiłków mają szczęście, jeśli utrzymają 15 procent swojej pierwotnej bazy subskrybentów, a liczby stamtąd maleją. Co więcej, HelloFresh odstaje od Blue Apron i innych konkurentów pod względem retencji, często o kilka punktów procentowych. Wartość subskrybenta prawdopodobnie będzie znacznie niższa, niż ktokolwiek przypuszczał.
Richter twierdzi, że ta analiza jest fałszywa na wielu poziomach, ale nie ujawni danych dotyczących retencji ani wskaźników rezygnacji. „Retencja to jeden z najmocniejszych punktów naszego modelu biznesowego. Zawsze byliśmy bardzo, bardzo zadowoleni ze wskaźników retencji” – mówi. Gdy Inc. poproszony o nawiązanie kontaktu z najdłużej działającymi klientami HelloFresh, najlepszym, co firma mogła zapewnić, była kobieta, która pojawiła się w firmowej reklamie telewizyjnej, i inna, która była z usługą przez pięć miesięcy.
Krytycy obawiają się, że te wysokie wskaźniki rezygnacji mogą okazać się śmiertelne. „W pewnym momencie przejdą przez miliony ludzi, którzy wypróbowali usługi, które masowo się skończyły, i co im zostanie?” mówi Nikhil Basu Trivedi, partner w Shasta Ventures, który rozważał zainwestowanie w Plated, Green Chef i Sun Basket, ale ostatecznie odszedł. „Istnieje wiele sposobów, w jakie te firmy mogą być rentowne, ale w ostatecznym rozrachunku jest to kompromis między wzrostem a rentownością, prawda? Nie możesz zmusić matematyki do pracy dla obu.
„Bez marketingu biznes jest martwy”, mówi Eugene Auh z Oakchun Advisors, odnosząc się do ciągłej potrzeby uzupełniania szeregów odchodzących klientów nowymi subskrybentami. W 2016 r. firma Auh została zatrudniona do analizy działalności związanej z zestawami posiłków dla konglomeratu zainteresowanego potencjalnymi przejęciami. Auh w końcu powiedział swojemu klientowi, aby omijał branżę. Jak mówi, wzrost przychodów jest „zdumiewającym kosztem”.
W 2015 roku HelloFresh odłożył swoje plany na IPO niecały miesiąc po ich ogłoszeniu. Według ówczesnych doniesień prasowych inwestorzy nie mogli znieść tempa spalania spółki, biorąc pod uwagę odległe perspektywy zysku. „Absolutnie nikt, z kim rozmawiałem, nie miał apetytu na tę umowę”, powiedział Neil Campling, analityk technologii w Aviate Global. Czasy finansowe po tym, jak oferta HelloFresh została nagle przełożona 9 listopada (Richter kwestionuje tę charakterystykę, mówiąc, że HelloFresh miał wielu zainteresowanych inwestorów, ale chciał poczekać, aż ogólny klimat na rynku technologii się poprawi).
W ciągu ostatnich kilku lat firma dokonała modernizacji swojej działalności. Richter w końcu zaczął zatrudniać menedżerów z doświadczeniem, takich jak Tobias Hartmann, nowy dyrektor generalny w USA, który wcześniej prowadził eBay Enterprise i Innotrac. Magazyn w New Jersey – teraz w Newark – podniósł płace do ponad 13 dolarów za godzinę. A marża firmy (bez marketingu) wzrosła z 17 do 23 proc. 1 listopada 2017 r. HelloFresh z powodzeniem zadebiutował na giełdzie we Frankfurcie, pozyskując ponad 330 milionów dolarów przy wycenie 1,9 miliarda dolarów. Od tego czasu udziały wzrosły, a sprzedaż nadal rosła.
Mimo to HelloFresh ma wiele do zrobienia, jeśli chodzi o poprawę klimatu w swojej działalności w New Jersey. Dwóch byłych pracowników, ochroniarz z nocnej zmiany i dozorca, powiedziało, że pod koniec 2016 r. było świadkami zażywania twardych narkotyków, w tym heroiny i cracku. strzec. – To była impreza. W styczniu 2018 r. policja została wezwana do magazynu w Newark po tym, jak pracownik przesłał do mediów społecznościowych zdjęcie, na którym trzyma Berettę kaliber 40, z napisem „Wystrzelę czarnucha w pracy LOL”. Policja znalazła broń w jego szafce HelloFresh.
Griesel i Richter przyznają, że chociaż HelloFresh poczynił wielkie postępy w zwiększaniu zadowolenia klientów — dodał menu z możliwością dostosowania, opcje dnia dostawy, plany posiłków wegetariańskich — ogólne wskaźniki retencji nie uległy zmianie. Ludzie mogą być szczęśliwsi, ale równie często rezygnują.
Inwestorzy firmy twierdzą, że finanse HelloFresh ulegną poprawie wraz z dojrzewaniem kategorii. Na początku tego roku, po kłopotach z realizacją i innych problemach, Blue Apron ograniczył wydatki na marketing o 35 procent, ponieważ sprzedaż spadła o 20 procent, pozostawiając otwarte drzwi dla HelloFresh. Aby wyprzedzić operatora zasiedziałego, HelloFresh nadal agresywnie wydaje środki na marketing w USA. Tymczasem branża konsoliduje się: w 2017 r. Sieć supermarketów Albertsons przejęła Plated. W marcu HelloFresh kupił Green Chef, firmę produkującą zestawy posiłków z Denver, która specjalizuje się w żywności ekologicznej. W maju gigant supermarketów Kroger ogłosił, że planuje kupić Home Chef, kolejną firmę produkującą zestawy posiłków.
HelloFresh również zaczyna przenosić swoją działalność poza subskrypcje. Ostatnio w biurze krąży wiele nowych kryptonimów: „Ginger”, „Kawior”, „Happy Hour”. W maju firma rozpoczęła testowanie sprzedaży zestawów posiłków w prawie 600 amerykańskich supermarketach Stop & Shops i Giant Food. Eksperymentuje również z automatami do sprzedaży gotowej żywności w Europie.
A HelloFresh spełniło marzenia Samwera co najmniej pod dwoma względami: jest teraz firmą nr 1 w swojej kategorii w każdym kraju, w którym prowadzi działalność. A HelloFresh jest wyceniany na prawie dwukrotność rocznych przychodów – jest to wielokrotność ponad dwukrotnie większa niż Blue Apron lub Home Chef i około sześciokrotnie większa niż Green Chef, firma, którą przejęła.
Do końca 2017 r. udział Rocket w firmie był wart prawie 980 milionów dolarów, co stanowi zysk z całej inwestycji. (W kwietniu firma sprzedała udziały o wartości 184 mln USD). W momencie IPO HelloFresh, akcje własne współzałożycieli mają obecną wartość ponad 195 mln USD, w oparciu o cenę akcji HelloFresh w momencie druku. Trzydziestu ośmiu obecnych i byłych członków zarządu, współzałożycieli i innych posiadaczy razem posiada opcje o wartości ponad 58 milionów dolarów. Tymczasem udział Baillie Gifford spadł o 23 procent. I oczywiście sam HelloFresh nie przyniósł jeszcze zysku.
Z powrotem w berlińskiej kawiarni, kiedy Richter i ja kończymy sałatki, pytam go, jak firma planuje zyskać do końca roku — obiecał to samo rynkom publicznym.
Spogląda mi w oczy i ma ostry głos. „Mamy duże doświadczenie z rynkami początkowymi, a następnie w zasadzie doprowadzaniem ich do rentowności z biegiem czasu”, mówi. Firma nigdy nie ujawniła publicznie żadnych dochodowych operacji, ani na całym świecie, ani na poszczególnych rynkach.
„Obecnie jesteśmy na ponad 10 rynkach, a kilka rynków już przynosi zyski”, mówi, ale nie precyzuje, na których. „Zasadniczo w ciągu roku prawie wszystkie rynki staną się rentowne. W związku z tym będziemy również opłacalni”. Gdy mówi, nie przestaje patrzeć mi w oczy, aż mrugam i odwracam wzrok. Ale nie rozwija dalej.
Richter ma wizję sportowca, który – podobnie jak jego pierwotny dobroczyńca – jest gotów zaakceptować tylko jeden wynik: zwycięstwo. Jego pierwsi inwestorzy wątpili, że HelloFresh ma przyszłość, więc Richter znalazł nowe, a potem dostał oryginał, aby zainwestować miliony dolarów więcej. Teraz Richter, siedząc z reporterem podczas lunchu, przedstawia prawdę o swojej firmie tak, jak ją widzi, niezależnie od tego, jak działa prymitywna matematyka. W czasie, gdy był przedsiębiorcą, świat poddał się jego woli, a on zrobi wszystko, co w jego mocy, aby nadal to robić.
Punktualnie o drugiej przeprasza. „Właściwie mam jeszcze jedno spotkanie”, mówi. Kilka minut później, wracam do biura, przechodzę obok i zauważam, że jest na górze, siedzi sam w swoim szklanym pudełku i intensywnie pisze na swoim laptopie.
Próby fabryki klonów Clo
Jeśli komuś udało się wymyślić, jak wykorzystać formułę e-commerce, to są to bracia Samwer – Oliver, Marc i Alexander. Jak kronika Inc. w czerwcu 2012 , niemieckie trio zbudowało Rocket Internet, który skopiował dziesiątki zagranicznych startupów, od Amazona po Ubera. Dziś, szacowane na 4 miliardy dolarów Empire prezentuje portfel ponad 100 firm na sześciu kontynentach – ale od uruchomienia HelloFresh w 2011 roku była to wyboista jazda. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter zostaje skopiowany
Mając portfolio około 30 odnoszących sukcesy startupów, strategia naśladowania Rocket na rynkach wschodzących się opłaca. Rocket opracowuje HelloFresh, który rozpoczął pod koniec 2011 roku, i inwestuje w afrykański rynek internetowy Jumia. Gromadzi również ponad miliard dolarów od J.P.Morgana i szwedzkiej firmy inwestycyjnej Kinnevik. Dwóch z czterech dyrektorów zarządzających Rocket, którzy odeszli w ciągu ostatniego roku, założyło konkurenta Rocket o nazwie Project A.
czy Damaris Phillips wyszła za mąż?
2013: Tylko silni przetrwają
Portfolio Rocket obejmuje 75 firm w ponad 50 krajach – od mody, przez pralnie, po transport towarowy – o łącznych przychodach w wysokości 3 miliardów dolarów oraz od 200 do 250 firm do 2018 roku. Rocket zaczyna również likwidować swoje słabsze przedsięwzięcia na wczesnym etapie. Home24, internetowy sklep meblowy pozycjonowany jako zakłócacz Ikei, zwalnia wszystkich swoich pracowników w Azji Południowo-Wschodniej.
2014: chwiejna oferta publiczna
Firma pozyskuje 2,1 miliarda dolarów w ramach IPO, odwołując się do inwestorów, którzy chcą wejść na Amerykę Łacińską, Afrykę, Indie i Azję Południowo-Wschodnią. Jednak w ciągu kilku minut od wejścia na giełdę akcje Rocket spadają o 14 procent i nadal spadają z powodu obaw o straty i praktyki firmy Rocket polegającej na przeszacowywaniu inwestycji. Rocket ogłasza plany podwojenia swojej działalności w branży spożywczej i spożywczej.
2016: Wychodzenie z mody
Przychody Rocket spadają o 60 procent, z 139 milionów do 55 milionów. Jedna z jej największych spółek portfelowych, Global Fashion Group – sklep internetowy dla witryn modowych – ponosi ogromne straty i spada jej wartość. Akcjonariusze tracą zaufanie do strategii Rocket, ponieważ jej spółki portfelowe wciąż tracą na wartości, ale firma podtrzymuje wolę, aby do końca 2017 r. trzy ze swoich startupów były rentowne.
2017: Powrót na Ziemię
Kilka spółek portfelowych Rocketa upadło, a spółki odnoszące największe sukcesy wciąż akumulują straty. Kinnevik, długoletni inwestor Rocket, sprzedaje swój udział, a udziały i przychody Rocket spadają. HelloFresh i Delivery Hero zostają upublicznione, ale obie są nadal nieopłacalne. Rocket powtarza, że zamierza „zainwestować w modele biznesowe o niższym ryzyku” i wyjść na zero.
2018: W pogoni za kolejnym błyszczącym obiektem
Portfel Rocket jest o połowę mniejszy, niż przewidywał na 2018 rok, a firma nadal działa ze stratą. Teraz, jak mówi Rocket, przekierowuje swoją skrzynię wojenną o wartości 3 miliardów dolarów na fintech i sztuczną inteligencję.
