Gdy Guenther Steiner , szef zespołu raczkującego Zespół Haasa F11 , powiedział, że celem inauguracyjnego sezonu w sezonie 2016 było zdobycie punktów (wymagając od nich ukończenia w pierwszej dziesiątce w poszczególnych wyścigach), przedstawiciele branży potrząsnęli głowami.
I nie bez powodu. W ostatnich latach nowe zespoły F1 miały problemy z osiągnięciem tego celu. Zespoły Lotus i Hispania przyszły i odeszły bez zdobycia ani jednego punktu, a zespół Virgin/Marussia/Manor miał tylko jedno dziewiąte miejsce do wykazania przez sześć ówczesnych sezonów w tym sporcie.
A poprzednie trzy zespoły, które od zera weszły do Formuły 1, wypadły z rynku.
Jednak ku zaskoczeniu wszystkich (z wyjątkiem tych z amerykańskiego zespołu Haas F1) zdobyli 29 punktów, w tym wysokie w sezonie piąte miejsce w zaledwie drugim wyścigu w Bahrajnie. Zmierzając do finału sezonu w ten weekend w Abu Zabi, zespół zdobył 47 punktów w 2017 roku – i jeśli w tym wyścigu wszystko pójdzie szczególnie dobrze, może zakończyć sezon na szóstym miejscu w mistrzostwach konstruktorów.
Jak więc startujący zespół wyścigowy – mający mniej niż połowę budżetu Mercedesa, Ferrari i Red Bulla i zatrudniający tylko 206 pracowników – zdołał pokonać szanse w tak bardzo konkurencyjnej branży?
Aby się tego dowiedzieć, rozmawiałem z Guentherem w siedzibie Haas F1 w Kannapolis, NC o tym, jak powstał zespół, jak on i Gene Haas ( Automatyzacja Haas , założona przez Gene firmę obrabiarek CNC, ma roczne przychody w wysokości ponad 1 miliarda dolarów) zbudował organizację od podstaw, o podejściu zespołu do zatrudniania...
Jak zobaczysz, założenie zespołu F1 jest jak rozpoczęcie każdego innego biznesu.
Raczej.
Gene był właścicielem odnoszącego sukcesy zespołu NASCAR ( Wyścigi Stewarta-Haasa ), ale nie chciał założyć zespołu F1. Skąd więc wziął się pomysł?
Ścigam się od ponad 30 lat. Przyjechałem do USA, aby założyć drużynę NASCAR dla Red Bulla. Potem założyłem własną firmę.
Ale cały czas myślałem o amerykańskim zespole F1. Nie było żadnego, a sport jest tak ogromny, że pomyślałem, że będzie to świetna okazja dla odpowiedniej osoby.
Więc napisałem biznesplan. Znałem wszystkich ludzi w branży, wiedziałem, jak zmontować zespół, znałem wszystkie przepisy... i oprowadziłem go, żeby zobaczyć, czy ktoś jest zainteresowany.
Nikt nie był. (Śmiech.)
Potem rozmawiałem z Joe Custerem, który w tym czasie pracował z Gene w jego zespole NASCAR. Nie znałem Gene'a, ale znałem Joego, więc poprosiłem go, żeby sprawdził, czy Gene jest zainteresowany. Gene powiedział: „Porozmawiajmy o tym” i rozmawialiśmy przez okres od dwóch do dwóch i pół roku… iw końcu powiedział: „Chcę to zrobić”.
To dużo czasu, żeby o tym mówić.
Założenie zespołu F1 wymaga dużo pieniędzy. ty powinien porozmawiaj o tym przez chwilę. (Śmiech.)
Decyzja o tym to jedno. Właściwie robienie tego to inna sprawa. Gdzie zacząłeś?
Zakładasz zespół wyścigowy w taki sam sposób, w jaki rozpoczynasz „normalny” biznes.
Ale jest kilka wyjątków. W F1 potrzebujesz licencji, co nie jest łatwe do zdobycia. Wiele osób myśli, że mogą założyć zespół F1, ale trzeba mieć dużo składników – a większości brakuje jednego lub dwóch składników. Pieniądze są z pewnością jednym z nich, ale największym składnikiem, którego wielu ludziom brakuje, jest zrozumienie pieniędzy i wyścigi.
Ciężko znaleźć ludzi, którzy mają odpowiednią ilość pieniędzy i doświadczenie w wyścigach - ale Gene ma to. Ma zespół NASCAR. Wiedział, w co się pakuje.
To tak, jakbyśmy zdecydowali się pojechać do Doliny Krzemowej i zbudować biznes telefonii komórkowej. Powodzenia z tym. Poniesiemy porażkę. (Śmiech.)
Gene to rozumie. Wiedział, co robi.
FIA (organ wydający licencje dla sportu) nie tylko wydaje licencje.
Uzyskanie licencji zdecydowanie nie jest łatwe. Potrzebne są wszystkie referencje, potrzebne są odpowiednie osoby, potrzebne są odpowiednie pieniądze, aby pokazać, że można utrzymać biznes przez pewien czas, trzeba zapewnić gwarancje finansowe... to niezwykle trudne.
Więc zaczęliśmy od tego. Pojechaliśmy do Szwajcarii na prezentację, co było jak pójście do szkoły. Właściwie znałem wszystkich siedzących tam ludzi, ponieważ ścigałem się od tak dawna... a teraz musiałem im powiedzieć, że możemy to zrobić. To było dość dziwne. (Śmiech.)
Ale to część procesu i myślę, że to dobry proces. Minimalizuje obroty, co jest dobre dla sportu. Jeśli spojrzysz wstecz, ostatnią drużyną, która weszła do sportu, który wciąż istnieje, jest Sauber, a ta drużyna ma 25 lat. Wszystkie inne drużyny, które po nich pojawiły się w sporcie, odeszły.
FIA jest więc naturalnie ostrożna, jeśli chodzi o wpuszczanie nowych zespołów, nie dlatego, że ich nie chcą… ale dlatego, że jeśli są tutaj, a potem znikają, co to może zrobić dla tego sportu? Bardzo chronią licencje i nie bez powodu.
Więc kiedy już masz licencję...
Potem zaczęliśmy robić to, co ty robisz dla każdej innej firmy. Szukasz udogodnień. Pojechaliśmy do Anglii, aby znaleźć obiekty, które moglibyśmy wynająć i sporządziliśmy krótką listę trzech.
Wtedy Gene podchodził, żeby je obejrzeć, a dzień przed naszym wyjazdem dowiedzieliśmy się, że Marussia zbankrutuje i ma aukcję. Sprawdziliśmy to i Gene zapytał, czy sprzedają budynek. Powiedzieli, że to nie była część aukcji, ponieważ dzierżawili budynek. Skontaktowaliśmy się więc z właścicielem i kupiliśmy budynek.
Bardzo ważna jest umiejętność reagowania. Gene jest bardzo przedsiębiorczy. Kiedy widzi możliwości, skacze na nie.
Potem zacząłem kontaktować się z ludźmi w celu rekrutacji personelu, tak jak wtedy, gdy zakładasz jakąkolwiek inną firmę. Budujesz personel, kupujesz materiały, przygotowujesz plany... Założenie zespołu wyścigowego jest jak rozpoczęcie każdego innego biznesu. Może to być trochę bardziej złożone, zwłaszcza logistycznie, ale jeśli robiłeś to wcześniej i rozumiesz złożoność, możesz to zrobić.
jessica biel data urodzenia
Jak blisko był Twój pierwotny biznesplan do faktycznej realizacji?
Czasowo byliśmy bardzo blisko. Musisz, bo w wyścigach nie możesz przesunąć punktu startowego. W firmie można powiedzieć: „Planowaliśmy wystartować w styczniu, ale musimy przesunąć ją z powrotem na marzec…” i to jest w porządku, zwłaszcza jeśli zbyt wczesne uruchomienie oznacza pomyłkę.
W F1 pierwszy test odbędzie się w Barcelonie w lutym, a jeśli się nie pojawisz... zawiedziesz. Gwarantowałeś, że tam będziesz, zarówno kontraktowo, jak i finansowo. Więc nie możesz przegapić daty.
Finansowo nieco przesadziliśmy nasze szacunki, po prostu dlatego, że F1 jest tak złożona i każdego roku koszty rosną, ponieważ złożoność staje się coraz wyższa. Mój biznesplan opierał się na samochodzie z lat '12 lub '13 i zaczęliśmy w 2016 roku; to zrobiło istotną różnicę.
Gene to rozumiał i nie przeszkadzało mu to.
Byłeś startupem. Musiałeś zbudować zespół, ale wiedziałeś, że nie wygrasz od razu. Musiałeś więc mieć ludzi, którzy chcieli być częścią budowy czegoś, a także wybierać ludzi, którzy, powiedzmy, nie pracowali dla Mercedesa, gdzie są przyzwyczajeni do posiadania czegoś, co wydaje się być nieograniczonymi zasobami… więc jak zabrałeś się do wybierania odpowiedni ludzie?
Po pierwsze mam dobre kontakty. Jest kilku „podstawowych” ludzi, z którymi nie pracowałem przez kilka lat, ale wiedziałem, że są odpowiedni do tej pracy.
Jeśli chodzi o ludzi, którzy wyszli z dużych zespołów, którzy przeszli „w dół” do mniejszego zespołu, dla nich to właściwie „w górę”, ponieważ najpierw mogli rozwijać swoją karierę. Niektórzy ludzie woleliby być głową myszy niż ogonem kota. (Śmiech.)
Inni chcieli mieć szansę na pokazanie swoich umiejętności. W dużym zespole możesz być jedną z 10 osób. Tutaj mieliśmy tylko jedno: jeśli zrobisz coś dobrze, zostaniesz zauważony. Wiele osób chce tego wyzwania.
To była rzecz, która najbardziej pociągała ludzi. Mamy bardzo wysokiej jakości ludzi do małego zespołu, zwłaszcza biorąc pod uwagę, że niektórzy musieli się zastanawiać, czy nam się uda – w końcu ostatnie nowe zespoły wypadły z rynku. Ale kiedy podpisaliśmy kontrakt z Romanem Grosjeanem, ugruntowanym kierowcą, to uczyniło nas wiarygodnymi.
I szybko rozeszła się wieść, że robimy właściwe rzeczy. Nasza baza w Anglii znajduje się w 'Motorsport Valley' i kiedy ludzie tam zobaczyli, że robimy właściwe rzeczy... mogliśmy przyciągnąć wielu ludzi.
Twoje obroty są zaskakująco niskie.
Masz rację. Nie straciliśmy wielu ludzi. Mieliśmy pewne straty, ale to normalne w wyścigach. W wyścigach trawa sąsiada zawsze wygląda trochę bardziej zielono. (Śmiech.
Jest wielu wspaniałych ludzi, którzy chcą tego rodzaju wyzwania. Chcą wstawać rano i ciężko pracować, być kreatywnymi, mieć prawdziwy autorytet i odpowiedzialność… a nie tylko być częścią dużej grupy. Są ambitni i kochają ten sport.
Mówiąc o ambicji, jak wyznaczasz cele? Powiedziałeś, że planujesz zdobyć punkty w pierwszym sezonie. Jak zdecydowałeś, co według Ciebie możesz osiągnąć?
Głównie wynikało to z intuicji i doświadczenia. Wiedziałem, co mamy i wiedziałem, co możemy osiągnąć.
Wiedzieliśmy, że nie możemy konkurować z Ferrari, Mercedesem czy Red Bullem. Z wszystkimi innymi zespołami czuliśmy, że powinniśmy być w stanie konkurować. I robimy. Jesteśmy w mieszance. Nie jesteśmy na szczycie stawki, ale jesteśmy pośrodku i to był nasz pierwszy cel.
Następnym celem jest zawsze awansowanie wyżej, ale wiemy, że nie możemy dostać się do pierwszej trójki. Dlatego mam nadzieję, że F1 i nowi właściciele spróbują stworzyć trochę więcej parytetu dzięki kontroli kosztów i bardziej równomiernemu dzieleniu pieniędzy.
Jeśli tak się stanie, mamy duże szanse, ponieważ jesteśmy bardzo wydajni. Jesteśmy bardzo szczupli.
W tej chwili nie możemy konkurować z budżetami 400 milionów dolarów. Czy naprawdę chcemy? Nie.
W tym roku miałeś wzloty i upadki, czego można się spodziewać. Czy z punktu widzenia morale zespołu jest to trudne do zarządzania? Czy ludzie schodzą za nisko, czy za wysoko?
Nasze wzloty i upadki w tym roku są lepsze niż w zeszłym roku, więc tak jest. (Śmiech.)
Nasi ludzie rozumieją, że każda drużyna w środku pola ma wzloty i upadki. Williams w jednym wyścigu stanął na podium, a w następnym zajął ostatnie miejsce.
Dlaczego? Gdybyśmy znali odpowiedzi, nie mielibyśmy wzlotów i upadków. (Śmiech.)
Nawet duże zespoły mają wzloty i upadki. Czasami Mercedes jest o pół sekundy szybszy od Ferrari, a potem nagle jest o pół sekundy wolniejszy. Nawet oni starają się zrozumieć samochód.
Ale odpowiadając na twoje pytanie, nasi ludzie są wystarczająco sprytni, aby zrozumieć, jak działają wyścigi. Nawet jeśli mamy długą przerwę, ludzie, którzy tu pracują, wiedzą, że staramy się jak najlepiej. Wiedzą, że nie walczymy, bo jesteśmy złą drużyną. Wiedzą, że nie walczymy, bo jesteśmy głupi.
To taki trudny sport. Musisz utrzymać swoich ludzi i myślę, że całkiem nieźle sobie z tym radzimy.
Jak decydujesz, nad czym pracować w zakresie ulepszeń?
W wyścigach to bardzo proste: analizujesz, gdzie jesteś słaby, a potem pracujesz dalej.
Rekrutujemy kadrę w obszarach dynamiki hamulców i aerodynamiki, mamy teraz dobre pod względem jakościowym grono ludzi i Ilość. W zeszłym roku byliśmy trochę słabi pod względem ilościowym, więc zwiększyliśmy nasz personel.
Musimy również udoskonalić to, co nazywam zarządzaniem oponami, co obejmuje dynamikę hamulców, i właśnie to na razie rekrutujemy.
Ale tak jak w każdym biznesie, określasz swoje najsłabsze obszary i nad tym pracujesz. To twoja praca.
Czy jest to trudniejsze, skoro dostajesz silniki od Ferrari, a twoje podwozie od Dallara? Czy to sprawia, że znalezienie sposobów na poprawę jest łatwiejsze czy trudniejsze?
Myślę, że to właściwie pozytywne.
Aby wyprodukować podwozie, możesz zbudować infrastrukturę, ale Dallara posiada infrastrukturę... i nie musimy budować samochodu, marnować energii i zastanawiać się nad tym. Wykorzystujemy nasz czas, aby przyspieszyć.
Częścią tego jest podwozie, ale zaprojektowaliśmy je z ludźmi z Dallara, a nasz zespół projektowy jest osadzony w siedzibie głównej Dallara w Parmie, więc ostatecznie jesteśmy za to odpowiedzialni.
Inny przykład: kupujemy zawieszenia od Ferrari. Dzięki zawieszeniom zyski, które możesz osiągnąć, są minimalne, a Ferrari nie ma złego, nawiasem mówiąc. Wygrywają wyścigi. Jeśli zawieszenie Ferrari nie jest dla nas wystarczająco dobre, myślę, że marzymy. (Śmiech.)
Nie ma sensu wydawać więcej energii i więcej pieniędzy niż to konieczne na coś, co można kupić.
Dokładnie. Weź drążek kierowniczy. To niesamowicie złożone. Jeśli zdecydujemy się zaprojektować własne, potrzebujemy projektantów, inżynierów, sprzętu testowego… a jeśli sprawisz, że będzie to idealne, otrzymasz tę samą kierownicę, co Ferrari. Przekładnie kierownicze są już na tak wysokim poziomie, że naprawdę nie ma żadnych korzyści.
To była część naszego biznesplanu. Gene jest bardzo dobry w mówieniu: „Dlaczego mielibyśmy to robić, jeśli możemy to kupić, zwłaszcza jeśli nie możemy zrobić lepszego?” Nie ma nisko wiszącego owocu związanego z projektowaniem własnego stojaka kierowniczego.
Oznacza to, że musisz być na tyle pokorny, by powiedzieć: „Nie zrobię tego lepiej – a mam inne rzeczy, na których muszę się skupić”.
Niektórzy powiedzieliby jednak: „Gdyby nie został zbudowany tutaj, nie jest wystarczająco dobry”.
Nie trzeba pokory, by zdać sobie sprawę, że nie można zrobić czegoś lepszego. Czasami arogancją jest myśleć, że można zrobić coś lepszego.
To nie jest pokora, to bycie inteligentnym. Czasami musisz myśleć prosto.
Wróćmy do pierwszego roku. Co było największym wyzwaniem?
Niewiele osób mnie o to pytało. Innym sposobem na pytanie jest: „Co byś zrobił inaczej?”.
Niewiele. Nie zmieniłbym się zbytnio, ponieważ myślę, że radziliśmy sobie całkiem nieźle w oparciu o to, co chcieliśmy osiągnąć. Nie marnowaliśmy pieniędzy. Nie ma nic, w czym mógłbym powiedzieć: „Hej, naprawdę schrzaniliśmy tutaj”.
Ale powinienem to powiedzieć. Robię to od dłuższego czasu. Gdyby było kilka rzeczy, które powinniśmy zrobić inaczej, nie powinienem być w pracy. (Śmiech.)
To korzyść z posiadania czasu i doświadczenia w różnych aspektach tego sportu.
Zawsze robiliśmy to, co powiedzieliśmy, że zamierzamy zrobić. Powiedzieliśmy, że będziemy gotowi do pierwszego testu. Powiedzieliśmy, że będziemy gotowi do pierwszego wyścigu. I byliśmy.
W tym roku byliśmy bardziej gotowi, jeśli to istnieje, i byliśmy lepiej zorganizowani... ale to część rozwoju. Nie możesz wejść i być doskonałym. Ludzie muszą żelować. Systemy muszą się żelować. Zespół F1 jest bardzo złożony: nie tylko samochód, ale cała organizacja, cała logistyka… to bardzo skomplikowane.
Powiedzieliśmy, że chcemy zdobyć punkty w pierwszym roku. Wiele osób śmiało się z pomysłu, że zdobędziemy punkty w pierwszym roku. Uważali, że to nierealne. Ale zrobiliśmy to. Nie krzyczymy o tym, ale zrobiliśmy to.
Matt Rhodes poślubił Lindsay Rhodes
Powiedzieliśmy, że chcemy zdobyć więcej punktów w drugim roku. Po prostu staramy się robić to, co mówimy, że zrobimy.
Jaki jest plan na przyszły rok?
Aby zdobyć jeszcze więcej punktów i być coraz lepszym.
To jedyna rzecz, jaką możemy zrobić. Jak tylko zatrzymasz się w F1, szybko cofasz się. To prawda ogólnie w wyścigach samochodowych, ale szczególnie w F1, ponieważ jest więcej ludzi, więcej pieniędzy i większa ekspozycja. Wszystko jest większe.
Tempo tego jest brutalne.
Czy martwisz się, że ludzie wypalą się z powodu nieustannej presji?
Ludzie wchodzą w ten sport, rozumiejąc to, ale staramy się to robić.
A będzie tylko trudniej. W przyszłym roku będzie 21 wyścigów i myślę, że pewnego dnia dojdziemy do od 22 do 24 wyścigów w sezonie. Więcej niż to byłoby niezwykle trudne pod względem logistycznym. Żaden zespół nie jest na to gotowy.
Powoli budujemy nasz zespół, aby odciążyć ludzi od presji. W tym roku zbudowaliśmy grupę od pięciu do sześciu osób, które można wcielić do zespołu wyścigowego (że tak powiem, zespołu podróżniczego). Pracują głównie w sklepie, ale mogą wypełnić od dwóch do sześciu wyścigów rocznie.
Eksperymentujemy z tym i jeśli w przyszłości będziemy mieć więcej wyścigów, będziemy musieli robić więcej tego.
Weekend wyścigowy zajmuje znacznie więcej niż weekend.
Absolutnie. I pamiętaj, że nie mam nic przeciwko kolejnym wyścigom, o ile dobrze organizujemy i planujemy jakiekolwiek rozszerzenie harmonogramu.
Na przykład zwykle wychodzimy w sobotę, zanim wszystko ułożymy. Chciałbym, żeby F1 nie pozwalało zespołom na rozstawianie garaży przed wtorkiem. Możemy to zrobić w mniej dni... ale teraz, jeśli robi to twój sąsiad, musisz to zrobić. (Śmiech.)
Nie chcę, aby ta seria była „tania”, ale są rzeczy, które moglibyśmy zrobić prościej, gdybyśmy wszyscy się zgodzili.
Nikt nie chce być drugi w F1 w byle co . Wszyscy chcemy mieć najlepszą broń w boksie, najlepsze stanowisko w boksie... wszyscy jesteśmy naprawdę konkurencyjni.
Ale niektóre rzeczy, które wcale nie zmieniają konkurencji, z pewnością możemy uprościć.
Haas jest w samochodzie. Możesz pozyskać innych sponsorów, ale czy jest to celowe, ponieważ Gene zwiększa obecność Haas Automation w Europie?
To pół na pół. Witamy sponsorów, ale musi to być właściwa umowa.
Gene chce promować swoją firmę i nadać jej większą widoczność na arenie międzynarodowej, więc może robić to w ten sposób przez kilka lat, dopóki nie pojawią się właściwi sponsorzy, którzy docenią to, co robimy.
Myślimy długoterminowo.
Widocznym produktem jest samochód, ale wyścigi to sport dla ludzi. Jaka część twojej pracy skupia się na przywództwie, rozwoju itp.?
Trochę – a czasami czuję, że nie robię wystarczająco dużo. Tak dużo podróżuję; gdybym miał więcej czasu w biurze, robiłbym to o wiele więcej.
Ale z drugiej strony mamy dobrych ludzi. Nie potrzebują dużego nadzoru.
Mamy spotkania i dużo się komunikujemy, a jak na dwuletnią firmę jesteśmy dobrze zorganizowani. Jesteśmy na dwóch kontynentach iw trzech krajach – jeśli twoja struktura nie jest w połowie przyzwoita, jesteś w rozsypce. (Śmiech.)
Przywództwo jest ważne, ale jakość ludzi ma większe znaczenie. Dbają o luźne końce. Podnoszą problemy i rozwiązują problemy. To jest coś, czego ludzie nie doceniają w biznesie; Wiedząc, co robi twój kolega. Spraw, aby rzeczy były widoczne, aby ludzie nie tracili czasu na zadawanie tego samego pytania trzy razy. Ludzie nie muszą pytać, kiedy rzeczy są widoczne. Kiedy wiesz, że coś się dzieje, nie tracisz czasu na zastanawianie się.
Bardzo się staramy, ale wciąż jest wiele do zrobienia.
Mówiąc o tym, co wiesz: dostajesz mnóstwo danych z samochodu. Jak przesiać to wszystko, aby dowiedzieć się, co jest ważne, a co nie?
To obszar, który zdecydowanie możemy poprawić. Mamy dużo danych, ale nie jesteśmy w stanie ich przetrawić. Potrzebujemy do tego więcej ludzi.
Typowym przykładem w F1 są opony. Mamy dużo danych, ale po prostu nie mamy ludzi, by przesiewać i stworzyć z tych danych wykonalny model.
To obszar, w którym zdecydowanie wzmocnimy nasz zespół w przyszłym roku.
Mamy strasznie dużo danych. Nawet duże zespoły, ponieważ jest ich tak dużo, można skomputeryzować część przesiewania… ale i tak człowiek musi podjąć decyzję, co powinien, a czego nie powinien robić.
Jeśli jesteś analityczny, zawsze możesz znaleźć więcej rzeczy, które uważasz, że mógłbyś zrobić lepiej... i zapomnieć o wszystkich rzeczach, które robisz dobrze. Jak sobie z tym radzisz?
Ludzie w wyścigach rozumieją, że jeśli dobrze sobie radzisz, zasługujesz na to. Wiesz, gdzie jest twój samochód. Jeśli wykonasz dobrą robotę, skończysz na stanowisku, na którym powinieneś skończyć.
Jeśli wykonasz fantastyczną robotę, możesz zyskać miejsce lub dwa. Zrobiliśmy bardzo dobrą robotę w Japonii, gdzie zajęliśmy ósme i dziewiąte miejsce. W Japonii wyprzedzanie jest prawie niemożliwe; ma drugą najwyższą deltę (różnicę prędkości) potrzebną do wyprzedzenia w kalendarzu, a my wyprzedziliśmy Williamsa.
Ale musisz skupić się na tym, co możesz zrobić lepiej. Robienie czegoś lepszego nie oznacza, że zrobiłeś coś źle, oznacza to po prostu, że jest miejsce na poprawę. Na tym musisz się skupić.
Jaka jest Twoja ulubiona część Twojej pracy?
To dobre pytanie. Łał. (Śmiech.)
To wyzwanie, aby działać lepiej. Co możemy zrobić dalej? W tym roku musimy dobrze sobie radzić. Musimy przygotować się na przyszły rok, mimo że ten sezon jeszcze się nie skończył.
Nie ma jednej rzeczy, którą lubię najbardziej lub najmniej – jest to połączenie tych wszystkich luźnych końców, aby stworzyć coś, co działa.
Lubię ścigać się, ponieważ w piątek, sobotę i niedzielę jest natychmiastowe wyzwanie. To daje mi zastrzyk adrenaliny. Właśnie dlatego to robisz – na wyścigi. Ale dotarcie do tego punktu jest równie zabawne.
Aby odnieść sukces, potrzebujesz ludzi, którzy czują to samo. Teraz, gdy nie jesteś już startupem, zatrudniając kogoś, poza umiejętnościami technicznymi, czego szukasz?
Osobiście przeprowadzam wywiady z każdą zatrudnianą przez nas osobą. W razie potrzeby robimy to przez wideo, to tylko 10 lub 20 minut... moim celem jest sprawdzenie, czy będą dobrze pasować do zespołu.
Kiedy kandydaci dotrą do mnie, technicznie wiemy, że mogą wykonać tę pracę. Przeprowadzali wywiady na dwóch stacjach, jeśli nie na trzech. Więc chcę tylko zobaczyć, czy uważam, że ta osoba będzie pasować, czy jego inna osobowość będzie pasować do ducha zespołu.
Po pewnym czasie stajesz się bardzo dobry w odfiltrowywaniu ludzi. Lub, jeśli masz pytania, możesz porozmawiać z osobami, z którymi będą pracować. Może chodzi o to, jak przezwyciężyć brak osobowości – lub zbyt dużą osobowość – i jak sobie z tym poradzimy.
I widzę, czy chcą tu przyjechać z właściwych powodów. Jak mówiliśmy, różnimy się od dużych zespołów. Dlaczego nie wszyscy chcą jechać do Mercedesa i wygrywać mistrzostwa świata? Ponieważ wszyscy jesteśmy różni.
Nasi ludzie też chcieliby wygrać mistrzostwa... ale chcieliby też być częścią grupy, w której mogą coś zmienić.
To jedna z najlepszych rzeczy w pracy w szczupłej organizacji.
Niektórzy z naszych pracowników są w sportach motorowych od 20 do 30 lat. Dorastali w wyścigach i lubią tu pracować, ponieważ mają odpowiedzialność i odpowiedzialność. Podoba im się, że traktujemy ludzi uczciwie.
Jeśli wykonasz dobrą robotę, zostaniesz rozpoznany. Liczysz się.
I możesz coś zmienić.
Dotyczy to również mnie. Jestem w sportach motorowych od ponad 30 lat i mogę wykorzystać całe to doświadczenie w tej roli i tym zespole. Mogę wykorzystać wszystko, czego się nauczyłem.
To bardzo fajna rzecz.
