Kultura korporacyjna odnosi się do wspólnych wartości, postaw, standardów i przekonań, które charakteryzują członków organizacji i określają jej charakter. Kultura korporacyjna jest zakorzeniona w celach, strategiach, strukturze i podejściu organizacji do pracy, klientów, inwestorów i większej społeczności. W związku z tym jest niezbędnym elementem ostatecznego sukcesu lub porażki każdej firmy. Ściśle powiązane pojęcia, omówione w innym miejscu tego tomu, to etyka korporacyjna (która formalnie określa wartości firmy) i wizerunek korporacyjny (który jest publicznym postrzeganiem kultury korporacyjnej). Koncepcja jest nieco złożona, abstrakcyjna i trudna do uchwycenia. Dobrym sposobem na zdefiniowanie tego jest pośrednie. Hagberg Consulting Group właśnie to robi na swojej stronie internetowej na ten temat. HCG sugeruje pięć pytań, które po udzieleniu odpowiedzi docierają do sedna:
- Jakich 10 słów użyłbyś do opisania swojej firmy?
- Co jest tutaj naprawdę ważne?
- Kto w okolicy dostaje awans?
- Jakie zachowania są tu nagradzane?
- Kto tu pasuje, a kto nie?
Jak sugerują te pytania, każda firma ma kulturę — ale nie wszystkie kultury (lub ich aspekty) pomagają firmie osiągnąć jej cele. Pytania te sugerują również, że firmy mogą mieć „prawdziwą kulturę”, rozpoznawalną poprzez odpowiedzi na te pytania, oraz inną, która może brzmieć lepiej, ale może nie być prawdziwa.
ile lat ma Greg Mathis
POWSTANIE I CHARAKTERYSTYKA
Koncepcja kultury korporacyjnej pojawiła się jako świadomie kultywowana rzeczywistość w latach 60. wraz z powiązanymi z nią wydarzeniami, takimi jak ruch odpowiedzialności społecznej – sam w sobie konsekwencją ekologizmu, konsumpcjonizmu i wrogości opinii publicznej wobec międzynarodowych korporacji. Świadomość kultury korporacyjnej była niewątpliwie także konsekwencją wzrostu, nie tylko ekspansji zagranicznej, gdzie korporacje konkurują ze sobą w innych kulturach narodowych. Konkurencja USA z Japonią, z jej unikalną kulturą korporacyjną, miała kolejny wpływ. W ten sposób doszły do głosu guru zarządzania, których dziekanem był Peter Drucker. Gdy korporacje uświadomiły sobie, że są aktorami na scenie społecznej, kultura korporacyjna stała się kolejnym aspektem biznesu, który należy obserwować i oceniać – obok „twardych” miar aktywów, przychodów, zysków i zwrotu dla akcjonariuszy.
Kultura korporacyjna z definicji wpływa na działalność firmy. Jest to również, z definicji, coś, co płynie od zarządzania w dół i na zewnątrz. W wielu korporacjach „kultura” została zapoczątkowana bardzo wcześnie przez charyzmatyczną działalność i przywództwo założyciela. Ale gdy główne tendencje stają się głęboko zinstytucjonalizowane, kultura korporacyjna staje się również instytucjonalnym nawykiem, który nabywają nowicjusze. W praktyce „wymyślanie” korporacji od góry do dołu jest zatem trudne do osiągnięcia, wymaga czasu i odbywa się tylko pod silnym przywództwem.
Obserwatorzy i analitycy zjawiska mają tendencję do dzielenia kultury na różne jej wyrazy związane albo z głównymi kręgami wyborczymi (pracownicy i robotnicy, klienci, sprzedawcy, rząd, społeczność), albo z metodami lub stylami działania (ostrożny, konserwatywny, podejmujący ryzyko, agresywny). , innowacyjny). Kultura korporacyjna może również, po przekroczeniu pewnych granic, stać się samobójcza – jak ilustruje to przypadek Enron Corporation, handlującego energią. W kulturze Enronu agresywny, kreatywny i ryzykowny styl doprowadził do oszustwa i ostatecznego upadku. Analiza jest pomocna w zrozumieniu, w jaki sposób kultura korporacyjna wyraża się w określonych obszarach. Jednak pojęcie to jest społeczne i kulturowe, jak sugeruje sama fraza. Nie nadaje się do reorganizacji poprzez przegrupowanie standardowych elementów konstrukcyjnych.
KULTURA W MAŁYCH FIRMACH
Kultura może być szczególnie ważna dla małych firm. Zdrowa kultura firmy może zwiększać zaangażowanie i produktywność pracowników, a niezdrowa kultura może hamować rozwój firmy, a nawet przyczyniać się do niepowodzenia biznesowego. Wielu przedsiębiorców, kiedy po raz pierwszy zakładają nowy biznes, w sposób naturalny ma skłonność do brania na siebie dużej odpowiedzialności. Jednak w miarę rozwoju firmy i zatrudniania pracowników autorytarny styl zarządzania, który właściciel firmy z powodzeniem stosował w bardzo małej firmie, może stać się szkodliwy. Zamiast próbować zachować kontrolę nad wszystkimi aspektami działalności, właściciel małej firmy powinien, jak powiedział konsultant Morty Lefcoe Krajowy biznes , staraj się „skłonić wszystkich w organizacji do wykonywania Twojej pracy, a Ty tworzysz środowisko, w którym oni mogą to robić”.
W zdrowej kulturze pracownicy postrzegają siebie jako część zespołu i czerpią satysfakcję z pomagania całej firmie w osiągnięciu sukcesu. Kiedy pracownicy czują, że przyczyniają się do udanego wysiłku grupy, ich poziom zaangażowania i produktywności, a tym samym jakość produktów lub usług firmy, prawdopodobnie ulegnie poprawie. W przeciwieństwie do tego, pracownicy w niezdrowej kulturze mają tendencję do postrzegania siebie jako jednostek odrębnych od firmy i skupiają się na własnych potrzebach. Wykonują tylko najbardziej podstawowe wymagania swojej pracy, a ich główną – i być może jedyną – motywacją jest ich wypłata.
Ponieważ każda firma jest inna, istnieje wiele sposobów na rozwijanie działającej kultury. Poniżej przedstawiono kilka głównych zasad, które właściciele małych firm powinni wziąć pod uwagę, aby stworzyć zdrową kulturę korporacyjną:
Dominująca kultura korporacyjna zaczyna się na szczycie . Przedsiębiorcy muszą wyjaśniać i dzielić się z pracownikami swoją wizją przyszłości firmy. „Niech twoja wizja firmy stanie się ich wizją dla firmy” — stwierdził John O'Malley w swoim artykule „Jak stworzyć zwycięską kulturę korporacyjną”. Dodaje, że „firma bez wizji jest z natury reaktywna, a jej kierownictwo rzadko z przekonaniem reaguje na zagrożenia ze strony konkurencji i wkracza w przyszłość”. Ponadto właściciele małych firm powinni mieć świadomość, że ich własne zachowania i postawy wyznaczają standardy dla całej siły roboczej. Właściciele małych firm, którzy dają zły przykład w takich obszarach, jak styl życia, przywiązanie do jakości, etyka biznesowa lub osobista oraz kontakty z innymi (klientami, sprzedawcami i pracownikami), prawie na pewno uznają, że ich firmy są definiowane przez takie cechy.
Traktuj wszystkich pracowników jednakowo . Przedsiębiorcy powinni traktować wszystkich pracowników jednakowo. Nie oznacza to, że właściciele firm nie mogą przyznawać dodatkowych nagród wyróżniającym się pracownikom, ale oznacza to, że interakcje ze wszystkimi pracownikami powinny opierać się na szacunku dla nich. Szczególną pułapką w tej dziedzinie dla wielu właścicieli małych firm jest nepotyzm. Wiele małych firm jest własnością i jest zarządzanych przez rodzinę. Ale linie krwi powinny być nieistotne w codziennych operacjach. „Odnoszące sukcesy” firmy nieustannie stawiają „nie jesteś inny” wobec członków rodziny, których zatrudniają” – zauważył O'Malley. „Szybkie postępowanie w inny sposób podkopuje morale pracowników”¦. Okazywanie faworyzowania w miejscu pracy jest jak pływanie z rekinami — przeznaczeniem jest zostać ugryzionym.
Decyzje o zatrudnieniu powinny odzwierciedlać pożądaną kulturę korporacyjną . Mądry właściciel małej firmy zatrudni pracowników, którzy będą dobrze traktować klientów i współpracowników oraz poświęcą się opanowaniu zadań, za które są odpowiedzialni. W końcu „dobre nastawienie” jest niezbędnym elementem każdej zdrowej kultury korporacyjnej. Ale przedsiębiorcy i ich menedżerowie muszą również upewnić się, że decyzje o zatrudnieniu nie są oparte na kwestiach etnicznych, rasowych lub płciowych. Poza tym firmy zazwyczaj czerpią korzyści z posiadania zróżnicowanej siły roboczej, a nie zbyt jednorodnej.
Komunikacja dwustronna jest niezbędna . Właściciele małych firm, którzy realistycznie omawiają problemy ze swoimi pracownikami i korzystają z pomocy pracowników w ich rozwiązywaniu, prawdopodobnie zostaną nagrodzeni zdrowym środowiskiem wewnętrznym. Może to być ważnym atutem, ponieważ po ustanowieniu kultury uczestnictwa i zaangażowania, może pomóc w napędzaniu małej firmy przed konkurencją.
Z drugiej strony problemy z kulturą korporacyjną mogą odgrywać główną rolę w niepowodzeniach małych firm. Kiedy pracownicy wykonują tylko zadania niezbędne do wykonywania ich własnej pracy, a nie wkładają dodatkowego wysiłku w imieniu całej firmy, produktywność spada, a wzrost zostaje zatrzymany. Niestety, wielu przedsiębiorców ma tendencję do ignorowania rozwijających się kultur w swoich firmach, dopóki nie jest za późno na wprowadzenie niezbędnych zmian.
ile ma wzrostu fred hammond
W artykule dla Przedsiębiorca Robert McGarvey przedstawił kilka sygnałów ostrzegawczych problemów z kulturą firmy, w tym: zwiększone obroty; trudności w zatrudnianiu utalentowanych ludzi; pracownicy przychodzący do pracy i wyjeżdżający do domu punktualnie; niska frekwencja na imprezach firmowych; brak uczciwej komunikacji i zrozumienia misji firmy; mentalność „my kontra oni” między pracownikami a kierownictwem; oraz spadająca jakość i zadowolenie klientów. Mała firma, na której pojawia się jeden lub więcej z tych znaków ostrzegawczych, powinna rozważyć, czy problemy wynikają z kultury firmy. Jeśli tak, właściciel małej firmy powinien podjąć kroki w celu poprawy kultury, w tym potwierdzenia misji i celów firmy oraz nawiązania bardziej otwartych relacji z pracownikami.
BIBLIOGRAFIA
Bariera, Michael. „Budowanie zdrowej kultury firmy”. Krajowy biznes . wrzesień 1997.
„Kultura korporacyjna: Mówienie prezesowi, że dziecko jest brzydkie”. Hagenberg Consulting Group. Dostępne na stronie http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Pobrane 2 lutego 2006 r.
Grensing-Pophal, Lin. „Zatrudnianie dopasowane do kultury korporacyjnej”. HRMagazyn . Sierpień 1999.
Zawada, Tim. Przewodnik po strategii . Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Zderzenie kultur.' Przedsiębiorca . Listopad 1997.
O'Malley, John. „Jak stworzyć zwycięską kulturę korporacyjną”. Dziennik Biznesowy Birmingham . 11 sierpnia 2000 r.
Phegan, Barry. Rozwijanie kultury firmy: radość z przywództwa . Prasa kontekstowa, 1996.
