PRZETRWANIE W DŻUNGLI NIKE/REEBOK

Co powinien zrobić mały gracz niszowy, gdy jego długo rozwijający się przemysł, zdominowany przez intensywnie konkurencyjnych gigantów, nagle zaczyna się kurczyć? New Balance myśli – ma nadzieję – ma odpowiedź

W czerwcu 1992 Jim Davis poszedł na wojnę. Prezes i dyrektor generalny New Balance Athletic Shoe Inc. zebrał swoich najlepszych na obozie nad morzem, aby ogłosić początek operacji Quick Strike. Wystrojony na tę okazję w mundurze bojowym „Generał” Davis wygłosił „wypowiedź wojny” w języku rewolucyjnego słabszego. „To nie duży pokona małego” – powiedział swojemu dowództwu. „To szybkie pokona powolnych”. Wybór motywu militarnego przez Davisa dla jego nowej kampanii był słuszny. Rzeczywiście wybuchła wojna w branży obuwia sportowego.

Nic dziwnego. Do połowy 1991 r. branża rozwijała się w zawrotnym tempie. Wzrosła wraz z początkiem szału fitness w latach 70., a następnie gwałtownie wzrosła w latach 80., osiągając roczne stopy wzrostu aż o 20%. W zeszłym roku obuwie do biegania, tenisa, koszykówki i innych sportów stanowiło 40% wszystkich butów sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych. I przez cały ten boom było wystarczająco dużo miejsca dla 25 najlepszych producentów z branży.

To znaczy, dopóki muzyka nie ustała. W drugiej połowie 1991 r. i pierwszej połowie 1992 r. rynek obuwia sportowego w USA nagle się skurczył. Roczna sprzedaż sztuk spadła z 393 milionów par do 381 milionów. Sprzedaż detaliczna spadła o 2,6%. Analitycy przytoczyli kilka przyczyn: recesja, nasycenie rynku i zmiana gustów konsumentów.

Dla wszystkich poza największymi nazwiskami toczy się bójka na gołe pięści o udział w rynku. Nike Inc. i Reebok International Ltd. to supermocarstwa w dziedzinie sneakersów. W zeszłym roku w Stanach Zjednoczonych łączna sprzedaż obuwia sportowego wyniosła 3,3 miliarda dolarów, co stanowi ponad połowę całego rynku. Ale dla mniejszych graczy, a zwłaszcza tych z mniej niż 3% udziałem w rynku, niebezpieczeństwo jest wielkie. „Myślę, że wiele z nich zniknie” – mówi analityk Gary Jacobson, który śledzi branżę dla Kidder, Peabody & Co.

Jeśli któryś z niszowych graczy wydaje się mieć lojalnych zwolenników, to jest to New Balance. Od ponad dwóch dekad produkuje buty sportowe o jakości porównywalnej z najlepszymi w branży. Jednak szczególną niszą New Balance jest rozmiar szerokości. Wszystkie buty są w prawdziwych szerokościach; niektóre wahają się od AA do EEEE. Niewielu innych producentów robi coś poza wąskimi lub szerokimi wersjami wybranych produktów. Dobór szerokości jest trudny i kosztowny, ale zapewnia najbardziej spersonalizowane obuwie sportowe dostępne.

„Wśród tych, którzy znają markę, nazwa New Balance jest synonimem jakości”, mówi Gregg Hartley, dyrektor wykonawczy Stowarzyszenia Obuwia Sportowego (AFA). Na nieszczęście dla New Balance, tych, którzy znają markę, jest stosunkowo niewielu. W badaniu konsumenckim New Balance przeprowadzonym w 1991 roku tylko 4% Amerykanów potrafiło zidentyfikować firmę jako producenta butów sportowych.

Niezwykłe w New Balance jest również to, że jest to jedna z nielicznych firm wciąż produkujących buty sportowe w Stanach Zjednoczonych. Jak praktycznie wszyscy w branży, bliźniacze giganci Nike i Reebok dawno temu przenieśli produkcję do takich krajów jak Korea, Tajwan, Chiny i Indonezja. Ale czy firma, która płaci swojej fabryce, może oddać 12 lub 13 dolarów za godzinę, licząc świadczenia, może walczyć z tymi, których chińscy pracownicy zarabiają 80 dolarów miesięcznie? Przy niższych kosztach pracy generujących wyższe marże, liderzy branży mogą sobie pozwolić na bombardowanie kraju reklamami, umacniając swoją dominację.

Tylko w tym roku Nike wyda około 120 milionów dolarów na reklamę i kolejne miliony na płatności dla takich sportowców jak Michael Jordan i Bo Jackson. Reebok ma na to budżet około 100 milionów dolarów, w tym 20 milionów na promocję debiutującej gwiazdy Orlando Magic, Shaquille'a O'Neala. Nazwy namiotów takie jak te mogą przynieść ogromną sprzedaż, szczególnie wśród osób poniżej 25 roku życia.

New Balance ciężko było konkurować. Kilka lat temu publikował reklamy, twierdząc, nieco rozpaczliwie, że „nikt nie popiera go”. Firma zawsze spodziewała się, że ludzie będą kupować jej buty, ponieważ po prostu lepiej pasują. Ale w branży coraz bardziej napędzanej przez zgrabne kampanie reklamowe, to nie wystarczyło i może nie wystarczyć.

Firma
Dwadzieścia jeden lat temu, w dniu maratonu w Bostonie w 1972 roku, 28-letni Davis kupił New Balance. W tamtym czasie nie było to wiele – sześć osób w Watertown w stanie Massachusetts, warsztat, które wytwarzały 30 par butów dziennie. Dla firmy założonej w 1906 roku jako producent obuwia ortopedycznego nie zaszło to zbyt daleko. Jako dodatek do swojej linii ortopedycznej, New Balance zaczęło komercyjnie produkować buty sportowe w 1962 roku. Davis nabył je za 100 000 USD.

Jego wyczucie czasu było wspaniałe. Boom biegowy rozpoczął się w 1974 roku, a dwa lata później Świat biegacza ocenił model New Balance jako najlepszy na rynku. W rzeczywistości firma miała 4 z 10 najwyżej ocenianych butów do biegania magazynu. Nagle Davis miał na rękach gorący produkt.

„Naszym największym problemem było dostarczenie wystarczającej ilości produktu na zewnątrz”, mówi. „Przeszliśmy od zarobienia 100 000 dolarów w 1972 roku do 60 milionów w 1982 roku. Dramatycznie rośnie, przez cały czas jesteś za ósemką. To było poza kontrolą. Prawdopodobnie osiągnęliśmy szczyt w połowie lat 80., ze sprzedażą około 85 milionów dolarów i dobrą rentownością”.

Następnie, między 1986 a 1989 rokiem, nawet gdy branża kontynuowała ekspansję, wzrost New Balance prawie zniknął. Davis obwinia się. „Straciliśmy koncentrację” – mówi. „Nie wykonaliśmy dobrze. I staraliśmy się gonić Nike i Reeboka pod względem wzornictwa, czego nigdy nie powinniśmy byli robić. Rezultatem było wiele wyprzedaży, dużo sprzedaży poniżej zalecanej ceny hurtowej.

„To, co zawsze się sprzedawało”, dodaje, „było naszymi podstawowymi produktami do biegania i naszymi butami do tenisa. Ale nigdy nie mieliśmy ich dość, ponieważ rozrzuciliśmy się na tych wszystkich peryferyjnych obszarach. Wiedzieliśmy, że świadomość naszej marki jest niska, ale nawet gdybyśmy mieli pieniądze na reklamę, nie wydalibyśmy ich z powodu naszych nieskutecznych realizacji”.

Najgorszy punkt nadszedł w 1989 roku. Najwyżsi menedżerowie Davisa namawiali go do zamknięcia krajowej produkcji i przyłączenia się do paniki na Wschód. Mówili, że aby odnieść sukces, wystarczy spojrzeć na Nike. Założona w 1972 roku – w tym samym roku, w którym Davis kupił New Balance – Nike już przekroczył granicę miliarda dolarów w sprzedaży obuwia w USA. Dzięki niskim kosztom pracy i ekonomii skali był w stanie zasilić swoją wielką machinę reklamową i marketingową. New Balance walczyło o osiągnięcie rentowności przy sprzedaży w wysokości 95 milionów dolarów.

Chociaż New Balance obecnie produkuje niektóre buty i części do obuwia za granicą, Davis zawsze mocno skłaniał się do produkcji krajowej. Jego zdaniem zalety takiego postępowania miały wpływ na tanią siłę roboczą za granicą. „Początkowo produkowaliśmy tutaj, ponieważ kiedy kupiłem firmę, produkowała tu buty” – mówi. „Wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że stąd można lepiej kontrolować jakość. Możesz ustanowić własne techniki poprawy jakości produktu. Bylibyśmy większą, bardziej dochodową firmą, gdybyśmy wszystko robili za granicą. Zysk jest ważny, ale nie jest najważniejszy. Dla mnie najważniejsze jest stworzenie produktu, w który wierzysz”.

Według Davisa kluczem do przywrócenia niszy jego firmy była siła robocza. Jego ludzie byli wykwalifikowanymi rzemieślnikami, w przeciwieństwie do nastolatków, którzy masowo produkują buty w gigantycznych azjatyckich zakładach. Poza tym bezpośrednia siła robocza stanowi 16% kosztów New Balance. Wielkie pieniądze - 53% - są w materiałach i to byłoby mniej więcej to samo za granicą.

jak wysoki jest Rick Steve

Dziś New Balance ma cztery fabryki – dwie w Massachusetts, w Bostonie i Lawrence; i dwa w Maine, w Skowhegan i Norridgewock. Łącznie ich 800 pracowników produkuje około 10 000 par butów dziennie (liczba New Balance chce się podwoić do 1994 roku). Davis zrezygnował z produkcji akordowej w starym stylu na rzecz podejścia zespołowego, które nazywa produkcją modułową.

W cegielni firmy w starym mieście Lawrence, gdzie 90% pracowników stanowią mniejszości, koncepcja zespołu zrewolucjonizowała produkcję. „Ta fabryka jest na dobrej drodze do osiągnięcia wydajności dwudniowej, w przeciwieństwie do sześciotygodniowej”, mówi kierownik zakładu Keith Stilling. „To od początku cięcia materiału do wkładania butów do pudełek. Rzeczy idą szybciej, ponieważ wszyscy pracują na mniejszej liczbie elementów i szybciej je przesuwają, zamiast pracować nad wieloma butami, które poruszają się wolniej. I oczywiście koszty zapasów są niższe. To wszystko przez zespoły.

Celem Davisa jest skrócenie czasu potrzebnego na opracowanie nowego modelu. „Od pomysłu do dostawy zajmuje nam już rok”, wyjaśnia Davis. „Chcemy to skrócić do czterech miesięcy. To bardzo agresywne, ale ważne, ponieważ kiedy detaliści są podekscytowani produktem, chcą go teraz, a nie za rok. Jednym ze sposobów, w jaki to robimy, jest angażowanie zespołów na etapie embrionalnym”.

W 1991 r., gdy sprzedaż wzrosła do 100 mln USD, a rentowność została przywrócona, Davis zaczął wydawać znaczne kwoty na zakłady i sprzęt: łącznie 2 mln USD w latach 1991 i 1992. Na ten rok budżet wymaga zainwestowania 3 mln USD w tak zaawansowany technologicznie sprzęt, jak zautomatyzowane maszyny do cięcia i szycia wizyjnego.

W styczniu 1993 r. zmiany w New Balance były już w pełnym rozkwicie, podobnie jak operacja Quick Strike. Ale Davis zaatakował prosto w szybko upadającą branżę. Gdy konkurencja o każdy okruch udziału w rynku staje się bezwzględna, pytanie brzmi: czy specjalna franczyza New Balance – rozmiar szerokości – jest odporna na ataki, a nawet da się obronić? Czy strategie cenowe, marketingowe i produkcyjne stosowane przez firmę na rozwijającym się rynku typu „coś dla każdego” mogą dobrze służyć w czasie wojny?

Strategia
Operacja Szybkie uderzenie Davisa opiera się na tradycyjnych mocnych stronach New Balance i zawiera taktyki, które uważa za przewagę konkurencyjną. Główne założenia jego „wojennej” strategii są następujące:

Dobór szerokości. Produkcja butów w prawdziwych szerokościach zawsze była podstawą New Balance. Dla mężczyzn normalna szerokość to D; dla kobiet to B. Każdy je robi, ale niewiele innych firm oferuje znacznie więcej niż wąskie lub szerokie wersje wybranych produktów. Nawet jeśli to robią, często po prostu przycinają skórę lub syntetyczne materiały wierzchnie mocniej lub luźniej, a następnie przyklejają je do podeszwy o średniej szerokości.

Ale wszystkie modele New Balance – do biegania, gry na boisku, koszykówki, fitnessu, chodzenia, obsługi i odzieży „na każdy teren” – są dostępne w prawdziwych szerokościach. Dobór szerokości komplikuje produkcję, ponieważ wymaga krótszych, bardziej elastycznych przebiegów, a pracownicy muszą używać wielu kopyt, form, na których budowane są buty. Niektóre buty New Balance mają gamę szerokości: AA, B, D, EE i EEEE. Przy długościach od 6 do 16, jeden model może mieć ponad 80 rozmiarów. Dobór szerokości jest drogi, ale zapewnia bardziej spersonalizowane dopasowanie, a Davis uważa, że dobrze dopasowane buty będą zyskiwać na znaczeniu wraz ze starzeniem się populacji.

Kontrola produkcji. Kontrolując produkcję w fabrykach New Balance, Davis eliminuje problem, który jego konkurenci czasami mają za granicą: dzierżawienie wystarczającej ilości czasu na produkcję butów, kiedy ich potrzebują.

Jedną z firm borykających się z tym problemem jest na przykład japoński ASICS Tiger Corp., który ma się dobrze. „Jeśli nie masz miejsca, aby dostać się do fabryk, nie dostaniesz butów” – mówi Nancy Larsen, kierownik ds. public relations amerykańskiego oddziału ASICS w Fountain Valley w Kalifornii.

Sprzedawcy to zauważają. „Robimy wiele interesów z ASICS, ale zdarzały się sytuacje, kiedy brakowało ich w magazynie i nie możemy kupić butów przez trzy lub cztery miesiące”, mówi Phillip Schmidt, kupiec Road Runner Sports Inc. firma katalogowa z siedzibą w San Diego. „Nie mogą kontrolować fabryk tak, jak robi to New Balance, ponieważ nie są ich właścicielami”.

Sprzedaż detaliczna na czas. Produkując w domu, mówi Davis, może lepiej służyć swoim klientom. Przejście New Balance na produkcję zespołową pozwoliło mu szybciej reagować na potrzeby detalistów. Jak wszyscy w branży, woli, aby detaliści zamawiali z sześciomiesięcznym wyprzedzeniem; pomaga w planowaniu. Mimo to, dzięki zwiększonej szybkości produkcji, może przyjmować i realizować zamówienia w ciągu 30 dni lub mniej. W każdym razie jego 14 najpopularniejszych modeli jest zawsze w magazynie.

To duża zaleta sprzedaży. Posłuchaj Joe Chichelo, starszego kupca w Sports Authority, sieci 58 sklepów z siedzibą w Fort Lauderdale na Florydzie: „Kiedy kupujesz w butach Nike lub Reebok, musisz zamawiać z sześciomiesięcznym wyprzedzeniem. Bez kryształowej kuli trudno jest zaprojektować swój biznes tak daleko. Dzięki nowemu balansowi możemy składać zamówienia 30 dni przed terminem i uzyskujemy współczynnik wypełnienia 90% lub lepszy.

„To fantastyczne”, mówi. „Kiedy masz 58 sklepów, zamówienie uzupełniające może wynosić 200 000 USD. Mając dostawę New Balance tak szybko, jak co tydzień, możemy kupować zgodnie z naszymi bieżącymi potrzebami. Nie tracimy więc sprzedaży i nie musimy nosić dużych zapasów”.

Davis nazywa to „dzieleniem ryzyka” ze sprzedawcą, rodzajem partnerstwa, które jest kluczem do jego planów rozwoju. „Czujemy, że dzięki lepszym sprzedawcom detalicznym w całym kraju możemy przejąć więcej interesów tylko dzięki bliższej współpracy z nimi, tworząc lepszy produkt z lepszą obsługą”, mówi. „To dla nich oznacza wyższe marże”.

Ulepszenia kapitału. Do końca 1994 roku Davis wyda około 6 milionów dolarów w ciągu trzech lat na zaawansowany technologicznie sprzęt w celu zwiększenia elastyczności i szybkości działania. Na przykład nowy system komputerowego wspomagania projektowania pomaga jego zespołowi badawczo-rozwojowemu skrócić czas potrzebny na wprowadzenie nowego modelu z jednego roku do czterech miesięcy.

W fabrykach nowe skomputeryzowane zautomatyzowane maszyny do szycia i cięcia zwiększyły wydajność, zmaksymalizowały wykorzystanie materiałów i zmniejszyły nakład pracy w toku. W zakładzie w Bostonie robotyka „wstrzykuje” poliuretanowe podeszwy do niektórych modeli.

Inwestycje te pomogły zwiększyć marże brutto – po robociźnie, materiałach i kosztach ogólnych – od połowy 20% pod koniec lat 80. do połowy 30% obecnie. Davis strzela za 40% w ciągu najbliższych kilku lat, co stanowi margines, który dobrze wypadałby w porównaniu z tym, co jego konkurenci otrzymują za granicą. W ubiegłym roku Nike odnotowało marże brutto na poziomie 38,7%.

Zwiększona produkcja krajowa. Obecnie firma nie może z zyskiem produkować w Stanach Zjednoczonych pary butów, których cena detaliczna wynosi poniżej 50 USD. Fabryki w Azji dostarczają tańsze modele. Około 36% wyrobów gotowych – 1,3 miliona par – pochodzi z importu. Nawet w przypadku produktów wytwarzanych w kraju 68% podeszew i 29% cholewek jest importowanych. Ale nowa wydajność operacyjna firmy pozwala New Balance na produkowanie większej ilości butów w domu, w miarę wzrostu marż w krajowych fabrykach.

Sprzedaż „Made in USA”. Davis ma nadzieję wykorzystać zapał „kupuj Amerykanina” i uwydatnić preferencje New Balance dla produkcji krajowej w reklamach i ekspozycjach w punktach sprzedaży. Według sprzedawców, więcej klientów są prosząc o buty wyprodukowane w Ameryce. „W dzisiejszych czasach jest to ważny czynnik, zwłaszcza w obszarach robotniczych”, mówi Chichelo z Wydziału Sportu.

„Trend jest coraz silniejszy, nie tylko z powodu patriotyzmu, ale także dlatego, że ludzie nauczyli się, że dopasowanie jest bardziej spójne w przypadku butów wyprodukowanych w Ameryce”, mówi Bernard Short, właściciel Career Footwear w Hingham w stanie Massachusetts. „Kiedy buty pochodzą z trzy lub cztery zagraniczne kraje, wszystkie pasują trochę inaczej, a to może być prawdziwym koszmarem dla sprzedawcy”.

Jakość produktu. Aby wzmocnić zaangażowanie New Balance w jakość, Davis przeprojektował system wynagrodzeń dla pracowników swojej fabryki tak, aby 70% ich wynagrodzenia było uzależnione od jakości, a 30% od ilości. „Ponieważ ich dochody w tak dużym stopniu zależą od jakości, nie opłaca im się dążyć do liczb, dopóki nie uzyskają właściwej jakości” – mówi Keith Stilling, dyrektor generalny fabryki w Lawrence. I rzeczywiście, 99,9% butów dociera teraz do punktu pakowania w stanie wysyłkowym. Wcześniej wskaźnik defektów sięgał 8%. Doszło do tego, że trzy placówki fabryczne firmy nie są już w stanie żyć nieregularnie.

Jakość zależy również od najwyższej klasy komponentów. Inżynierowie projektują w butach New Balance zaawansowane materiały, które zapewniają amortyzację i wsparcie. Broszura na temat „systemu zawieszenia” New Balance zawiera takie składniki, jak „pałąk”, który jest odporny na ruch stopy w przód iw tył; wkładka amortyzująca podeszwy środkowej Encap, która „rozprasza wstrząsy”; i projekt pięty „contrabalance”, która „jak odwrócona trampolina”. . . dodaje wiosny do twojego kroku.

Aby upewnić się, że buty dobrze sprawują się w terenie, firma polega na Team New Balance, kolekcji światowej klasy sportowców, w tym niektórych olimpijczyków, którzy pomagają w rozwoju produktów.

Nowe Produkty. Trzydzieści z 78 modeli New Balance to nowości w tym roku. Jeden to buty do biegania z głębokim bieżnikiem. Inne to jaskrawo zabarwiony kolec wyścigowy, cztery modele koszykówki i dwa buty turystyczne. Trwają prace nad butem do siatkówki.

Ale Davis wydaje się najbardziej entuzjastycznie nastawiony do swojej nowej linii butów męskich American Classics, sześciu stylów dolców, skrzydełek i casualów. „Są tak wygodne, jak nasze buty sportowe” – mówi. „W nich znajduje się ta sama technologia”. Buty będą konkurować w sklepach obuwniczych z należącym do Reebok Rockport, tytanem klasy dress-comfort. Mimo to Davis spodziewa się sprzedać w tym roku 200 000 par o wartości 10 milionów dolarów.

American Classics są uważane za część rosnącej linii butów do chodzenia New Balance. Obecnie ma 28 modeli do chodzenia, w porównaniu do 24 modeli do biegania, co odzwierciedla przekonanie Davisa, że jego buty do chodzenia sprzedają się lepiej niż buty do biegania za pięć lat. Wiele osób z wyżu demograficznego rezygnuje z biegania, gdy zaczynają chodzić im kolana. Chodzenie ruchowe jest dla nich dobrą alternatywą i będą potrzebować odpowiednich butów.

Zwiększona reklama. W tym biznesie nie wystarczy już mieć dobry produkt. Davis musi podnieść świadomość marki. „Czujemy, że nikt nawet o nas nie wie” – mówi Paul Heffernan, wiceprezes marketingu. „Nie mamy dokąd pójść, ale w górę z naszym przesłaniem: but, który lepiej pasuje, działa lepiej”.

Aby wysłać tę wiadomość, Davis wyda w tym roku 6 milionów dolarów na reklamę, w porównaniu z 1 milionem w 1990 roku. Część tej kwoty jest przeznaczona na reklamy w spółdzielni drukowanej i radiowej z kontami detalicznymi, zgodnie z jego zobowiązaniem do budowania z nimi partnerstwa. I po raz pierwszy firma wchodzi na krajową telewizję, wydając 700 000 dolarów na reklamy w ESPN, TNT, Sports Channel i Discovery Channel.

dr phil aneska część 2

W czasopismach, poza reklamami typu Świat biegacza i Tenis , Davis idzie do książek ogólnego zainteresowania. tytuł grzecznościowy , Podróże i wypoczynek , Smithsonian , i Dziennik dla mężczyzn są w media planie, wraz z widział i Na zewnątrz . I goniąc za ważnym rynkiem kobiet, kupuje strony w Samego siebie , Przepych , i Kobieta pracująca .

Dodatkowe pół miliona dolarów zostanie przeznaczone na wyświetlacze w punktach zakupu i inne urządzenia, aby wzmocnić tożsamość marki.

Czy to zadziała?
Czy strategia przedstawiona w Quick Strike jest wystarczająco silna, aby zagwarantować przetrwanie New Balance, nie mówiąc już o osiągnięciu deklarowanego przez Davisa celu podwojenia sprzedaży w USA w ciągu najbliższych trzech lat ze 100 milionów dolarów do 200 milionów dolarów? Eksperci branżowi nie są tego tacy pewni.

Dobór szerokości. Żadna konkurencja nie wydaje się chętna do ponoszenia kosztów i komplikacji związanych z produkcją obuwia w rzeczywistych szerokościach, ale to nie dlatego, że istnieją wyraźne bariery wejścia. Większość graczy z branży po prostu nie widzi takiej potrzeby.

„Gdyby klienci powtarzali detalistom, że powodem, dla którego kupują dany but, jest to, że występuje on w różnych szerokościach, to wszyscy producenci produkują buty w różnych szerokościach”, mówi Gregg Hartley z AFA. „Ale najwyraźniej ludzie są zadowoleni z tego, co tam jest”.

Co więcej, kwestia rozmiaru może dezorientować kupujących. „Jako przeciętnego konsumenta nie obchodzi Cię to – AA, EEEE, większość ludzi i tak tego nie rozumie” – mówi Tom Brunick, dyrektor Centrum Testowania Stopy Atlety w North Central College, niedaleko Chicago. „Chcą tylko wiedzieć, czy masz but, który jest węższy czy szerszy. To właśnie starają się robić między innymi Nike i Reebok”. Jak mówi Dusty Kidd, menedżer ds. public relations w Nike: „Kiedy masz 25 lub 30 różnych stylów w określonej kategorii, szerokość nie jest dużym problemem”. Takie podejście nie zaszkodziło Nike. Jego biznes koszykarski wzrósł w zeszłym roku o 100 milionów dolarów.

Wadą noszenia New Balance, według niektórych sprzedawców detalicznych, jest to, że przy rozmiarach szerokości trzeba kupić znacznie więcej butów. „Kiedyś nosiliśmy markę”, mówi jeden ze sprzedawców, „ale jest ona szeroka, a to zajmowało zbyt dużo miejsca w naszym magazynie. Więc go porzuciliśmy.

Kolejną przeszkodą dla Davisa w zakresie doboru szerokości jest siła sprzedaży detalicznej. Większość kupujących buty sportowe podejmuje decyzję po wejściu do sklepu; tylko 29% chodzi o konkretną markę. „Aby szerokość była istotnym czynnikiem, potrzebny jest urzędnik, który usiądzie i spędzi z tobą trochę czasu” – mówi Mark Tedeschi, redaktor New England Aktualności na temat obuwia , dziennik branżowy. „I często tak się nie dzieje”.

Jakość. Po pierwsze, Brunick uważa, że jakość nie stanowi przewagi komparatywnej dla New Balance. I powinien wiedzieć. W jego centrum testowym 1200 testerów zużycia sprawdziło praktycznie wszystkie buty.

„New Balance lubi mówić, że dzięki produkcji w Stanach Zjednoczonych zyskuje przewagę jakościową, ale nie sądzę”, wyjaśnia Brunick. „Jeśli prowadzisz dobrą kontrolę jakości wszędzie tam, gdzie robisz buty, dostaniesz dobre buty, niezależnie od tego, czy robią je Amerykanie, czy ludzie z innych krajów”.

Rozszerzenie linii. Jeśli Davis spodziewa się, że jego buty do chodzenia zaczną sprzedawać się lepiej niż buty do biegania, może być rozczarowany. Jego instynkt rynkowy jest zdrowy - buty do chodzenia to jeden z najgorętszych segmentów biznesu obuwia sportowego. Ale ponieważ są, konkurencja jest brutalna.

„Walczą z wielkimi ludźmi” – mówi analityk Gary Jacobson. „Nike, Reebok i LA Gear mają buty do chodzenia. Nawet Keds pozycjonuje się jako but do chodzenia.

Bernard Short, właściciel Career Footwear, rozważa dodanie do swojego asortymentu linii American Classics Davisa. Widział je na targach i lubi je. Ale przyznaje, że trudno jest coś sprzedać przeciwko Rockport. „Mają rozpoznawalną nazwę, jak Coca-Cola czy Kleenex”, mówi. „Byli pierwszymi na tym rynku i dominują na nim. Kobiety ocenią coś nowego, ale mężczyźni nie są tak otwarci. Kiedy facet wchodzi, musi mieć Rockports albo to, co miał wcześniej.

Zwiększona reklama. Budżet reklamowy w wysokości 6 milionów dolarów to duży krok naprzód dla New Balance, ale wciąż jest to małe piwo w branży, która kieruje się bardziej marketingiem niż produktem. „Można było zdjąć paski z połowy butów na rynku i nikt nie mógłby odróżnić”, mówi Tedeschi. „Nike i Reebok odnieśli sukces w zasadzie tylko w marketingu. Oboje wydają na reklamę więcej niż New Balance ma w przychodach”.

Produkcja krajowa a cena. Chociaż celem Davisa jest 100% produkcja krajowa, twierdzi on, że największą przeszkodą w całym krajowym zaopatrzeniu jest to, że kiedy ważniacy z branży obuwia sportowego przenieśli się do Orientu, amerykańska infrastruktura rozpadła się. Davis musiał zdecydować, ile warta jest dla niego krajowa produkcja. Wie, że to podnosi jego koszty i cenę jego produktu, ale nie ma zamiaru zmieniać swojej strategii produkcyjnej. „Nie potrzebujemy tańszych butów”, mówi Davis. „Nie zamierzamy iść do sprzedaży detalicznej za 40 dolarów. Chcemy osiągać wyższe marże na butach za 70 dolarów, które możemy tu zrobić”.

Jednak w obecnym klimacie detalicznym czynniki kosztowe są ważniejsze niż kiedykolwiek, a cena jest tak samo ważna w przypadku sneakersów, jak w przypadku każdego innego produktu. Weźmy pod uwagę Saucony, oddział Hyde Athletic Industries. W Raporty konsumenckie Analiza butów biegowych opublikowana w maju 1992 roku, model Saucony Jazz 3000 został oceniony najlepiej zarówno w kategorii mężczyzn, jak i kobiet. Magazyn nazwał buty „najlepszymi zakupami” po 68 dolarów za parę. Najwyższym wynikiem New Balance dla butów męskich był ósmy model M997, który kosztował 120 USD. Została pokonana przez buty Nike (125 USD, sprzedaż detaliczna), Avia (70 USD), ASICS (85 USD i 55 USD), Adidas (85 USD), a nawet inny model Saucony, Azura II (82 USD). New Balance wypadło lepiej w rankingach kobiet; Sędziowie umieścili model W997 firmy na drugim miejscu. Częściowo dzięki temu raportowi udział Saucony w amerykańskim rynku butów do biegania w 1992 roku wzrósł z 3,8% do 7,6%. Według Hartleya 64% obuwia sportowego sprzedanego w zeszłym roku było objęte rabatem, w porównaniu z 62% w 1991 roku.

Tak więc naleganie Davisa na maksymalizację produkcji krajowej może go kosztować trochę sprzedaży. Wszędzie, gdzie się kręci, pojawiają się niszowi gracze, łapiący strzępy udziału w rynku i zawsze pojawia się widmo pozornie niepowstrzymanych Nike i Reebok. (Nawet w zeszłym roku, gdy ogólny popyt spadł, obie firmy nadal zdobywały udział w rynku.)

W tej chwili New Balance jest więcej niż samodzielna – od stycznia zamówienia były o 24% wyższe niż rok temu – ale cel Davisa w wysokości 200 milionów dolarów może okazać się nieuchwytny. „New Balance ma bardzo specyficzną niszę, buty do biegania o szerokości, w których są bardzo dobrzy” – mówi Gary Jacobson, Kidder, analityk Peabody. „Ale jeśli chodzi o wzrost w miarę postępu, powiedziałbym, że jest on ograniczony”.

I chociaż modele New Balance są dziś konkurencyjne cenowo, narasta presja kosztowa. „Każdy szuka najbardziej wydajnego miejsca do produkcji swoich butów” – mówi Peter Goehrig, dyrektor generalny amerykańskiej jednostki ASICS. „Nagle, przy takim rynku, czynniki kosztowe są ważniejsze niż kiedykolwiek. Myślę więc, że trzymanie się strategii z powodu emocji – chęć robienia butów w USA – będzie coraz trudniejsze”.

Mimo to New Balance ma kilka zalet, a przede wszystkim to, że większość detalistów lubi jego produkty. Ma to kluczowe znaczenie w dziedzinie, w której zdecydowana większość decyzji zakupowych podejmowana jest w sklepie. „Buty New Balance są doskonałe”, mówi sprzedawca Chichelo. „Jego kontrola jakości zawsze była dobra. Nikt nie był tak konsekwentny, jak i nie może się z nim równać przez lata”.

Jim Davis może mieć tylko nadzieję, że wsparcie sprzedawców detalicznych jest wystarczająco powszechne, aby nadal odróżniać New Balance od zatłoczonego i zawężającego się pola.

FAXPOLL: CZY NOWY SALDO ZROBI SIĘ NA UPADEK?

Co myślisz? Czy elementy strategii New Balance przedstawione w poprzednim artykule mają sens? Czy wystarczą, aby chronić niszę firmy, a nawet wspierać rozwój? Jakie błędy są popełniane? Co zrobiłbyś inaczej?

1. Ogólnie, czy uważasz, że elementy strategii New Balance przedstawione w tym artykule odniosą sukces w obronie udziału firmy w rynku?

(Tak/Nie/Nie wiem/Inne)

2. Który z poniższych elementów strategicznych Twoim zdaniem będzie najbardziej (lub najmniej) skuteczny?

(Skuteczny/Nieskuteczny/Nie wiem)

Rozmiary szerokości

Produkcja krajowa

Sprzedaż na czas Just

Prezentacja marketingowa „Made in USA”

Boisko jakości