Jak zauważył VC Ben Horowitz, dawanie negatywnej opinii jest jedną z najbardziej nienaturalnych rzeczy, których menedżerowie muszą się nauczyć. Jesteśmy uspołecznieni, aby bądź miły – ile razy mama mówiła ci: „Jeśli nie masz nic miłego do powiedzenia, nie mów nic w ogóle?” – mówienie zespołowi, że źle sobie radzi, jest sprzeczne z naszym głęboko zakorzenionym pragnieniem ludzie szczęśliwi.
W rezultacie wielu menedżerów stosuje taktykę zwaną potocznie „kanapką gównianą” lub, jeśli jesteś w grzecznym towarzystwie, „kanapką pochwalną”.
Gówniana kanapka nie działa.
Nawet jeśli nigdy nie słyszałeś tego terminu, jest prawie pewne, że w życiu zawodowym dostałeś taką kanapkę. Menadżer zaczyna od pochwały, potem krytykuje, a kończy znowu pochwałą, rzekomo ułatwiając negatywną opinię, umieszczając ją między dwoma komplementami.
Widzisz, dlaczego to przemawia do naszych instynktów zadowalania ludzi. Tylko jest jeden duży problem. Gówniana kanapka nie działa.
Ayelet Fishbach, profesor nauk behawioralnych na Uniwersytecie w Chicago, przeprowadziła eksperyment, „w którym połowa klasy przekazuje drugiej połowie informacje zwrotne jeden na jeden”. zgłosiło New York Times . Uczniowie udzielający informacji zwrotnych mieli komunikować swoim kolegom z klasy, że radzą sobie słabo, ale rzekomo krytykowani uczniowie w rzeczywistości myśleli, że radzą sobie świetnie.
Dlaczego? Po pierwsze, ludzie mają tendencję do blokowania negatywnych informacji, których nie chcą słyszeć. Ale po drugie, 'negatywne informacje zwrotne są często ukrywane i mało konkretne' - wyjaśnił Fishbach. Innymi słowy, gówniana kanapka działa zbyt dobrze, ukrywając sprzężenie zwrotne do tego stopnia, że całkowicie go pominięto.
alexandra steele na kanale pogodowym
Zwykłe podejście do informacji zwrotnych „rozcieńcza przekaz i pozostawia osobę całkowicie zdezorientowaną, co do tego, czy jest to coś niesamowitego, czy też musi coś naprawić”, zgadza się dyrektor ds. inżynierii Google Sarah Clatterbuck w ostatni podcast Grey Matter .
Lepszy sposób na dostarczenie negatywnej opinii
Na szczęście dla menedżerów Clatterbuck nie tylko krytykuje zwykłe, gówniane podejście do kanapek. Następnie proponuje prostą i znacznie skuteczniejszą alternatywę. Sprowadza się do czterech podstawowych kroków:
- Zwróć uwagę na zachowanie, które powstrzymuje pracownika.
Wyjaśnij, dlaczego to zachowanie powoduje problem.
Poproś osobę, aby przypomniała sobie wagę zachowania.
Na koniec niech wymyślą, jak to naprawić.
Clatterbuck pokazuje słuchaczom przykład tego, jak to może się rozegrać w praktyce, przedstawiając przypadek pracownika, który szaleńczo nie spodziewał się, kiedy ukończy swoją pracę, zmuszając firmę do opóźnienia wydania nowej aplikacji. To nie pierwszy raz, kiedy ta osoba była zbyt optymistyczna.
Zacznij od powiedzenia pracownikowi, że „w swoich szacunkach często się nie udajesz”, sugeruje, a następnie szczegółowo opisz wpływ ostatniej wpadki, w tym anulowanej kampanii PR i potrzeby dłuższego wspierania starej aplikacji. Następnie zapytaj: „Czy rozumiesz, dlaczego to takie ważne?”. i poczekaj, aż pracownik odzwierciedli rzeczywistość, którą mu przed chwilą przedstawiłeś.
Ryan Buell ożenił się z Heather Taddy
Ostatni ruch może być najważniejszy. Twoim celem końcowym jest poprawa sytuacji poprzez zmianę zachowania danej osoby , więc Clatterbuck sugeruje zamknięcie, pytając: „Jaka jest Twoja sugestia, aby upewnić się, że nie zdarzy się to w przyszłości?”
„Jeśli pozwolisz tej osobie zastanowić się i przyznać, jak może poprawić sytuację w przyszłości, jest bardziej prawdopodobne, że będą trzymać się zmiany zachowania, niż gdybym zasugerowała jej, co bym zrobiła” – podsumowuje.
Czy ta technika wymaga od menedżera trochę więcej „stalowego żołądka”? Jasne, ale to nie znaczy. Jasna, konkretna informacja zwrotna to jedyny sposób na poprawę. Prowadząc bezwstydną, ale wyraźną dyskusję skoncentrowaną na przyszłym zachowaniu, dajesz członkowi zespołu znacznie większą szansę na przekształcenie się w gwiazdorskich pracowników, z których oboje macie nadzieję.
