W przywiązanie Elona Muska w pracy jest ćwiczeniem kontrolowania chęci kupienia mężczyźnie drinka. Zrób kilka drinków. Musk ma 36 lat, jest złośliwie inteligentny, wart kilkaset milionów dolarów i zbudowany jak ciasny koniec – gruba w środku i ponad 6 stóp wzrostu. Jednak nigdy nie wygląda całkiem wygodnie. Siedząc przed ogromnym ekranem komputera na swoim biurku, kręci się w przód iw tył na krześle, garbi się i garbi, pociera skronie, stuka palcami i bawi się obrączką. Kiedy wzdycha, co robi często, pierś mu się faluje, a oczy rozszerzają się, jak ktoś, kto skonfrontowany jest z wiadomością o własnej śmierci. Na ogół mówi pełnymi, precyzyjnymi zdaniami, rzadko opowiada dowcip lub nawet uśmiecha się.
Nie chodzi o to, że Musk jest nieprzyjemnym facetem. Tak się składa, że jest bardzo, bardzo zajęty. Musk jest dyrektorem generalnym, większościowym właścicielem i głównym projektantem rakiet SpaceX, start-upu lotniczego w El Segundo w Kalifornii, który do 2011 roku planuje przewozić astronautów do iz Międzynarodowej Stacji Kosmicznej. A to tylko jego praca na co dzień. Musk ma w grze jeszcze dwa szalenie ambitne start-upy – producenta samochodów elektrycznych Tesla Motors i instalatora paneli słonecznych SolarCity; w obu przypadkach pełni funkcję przewodniczącego i większościowego akcjonariusza. W rzeczywistości RPA buduje duże, ambitne firmy od ponad dekady. Był współzałożycielem PayPal, internetowego procesora płatności, który eBay kupił w 2002 roku za 1,5 miliarda dolarów, a także Zip2, firmy medialnej typu dot-com, która została sprzedana za 307 milionów dolarów, gdy miał zaledwie 27 lat.
Tymczasem żona Muska, Justine, pisarka, w zeszłym roku urodziła trojaczki. Oznacza to, że Musk ma teraz pięcioro dzieci w wieku poniżej 4 lat, oprócz trzech firm do prowadzenia. Być może to wyjaśnia, dlaczego tak rzadko można zobaczyć, jak Musk rozmawia z kimś przez telefon, nie robiąc jednocześnie czegoś innego: wydziobywanie e-maila, skanowanie faktur, rozmyślanie nad arkuszem kalkulacyjnym, kupowanie sprzętu komputerowego, majstrowanie przy swoim BlackBerry. Często robi kilka z tych rzeczy na raz. Jedynymi zadaniami, które wydają się skupiać całą jego uwagę, są dyskusje techniczne związane z wkrótce wystrzeloną rakietą SpaceX, Sokół 1, i rozmowy kwalifikacyjne. (Musk osobiście sprawdza wszystkich pracowników SpaceX i jest w trakcie gorączkowych – ale jak dotąd bezowocnych – poszukiwań CEO dla Tesli.)
Aby przetrwać dzień, Musk wykorzystuje dwa środki pobudzające: kofeinę i chęć pomocy ludzkości w kolonizacji Marsa. Aż do niedawna zaczął ograniczać to pierwsze, Musk spożywał osiem puszek dietetycznej coli dziennie, a także kilka dużych filiżanek kawy. „Tak się wkurzyłem, że naprawdę zacząłem mieć wrażenie, że tracę widzenie peryferyjne” – mówi. Jeśli zda sobie sprawę, jak szalenie to brzmi, nie daje się ponieść. „Teraz w biurze jest dietetyczna cola bez kofeiny”. Mimo to Musk często jest tak pochłonięty wielozadaniowością, że czasami potrzeba dwóch lub trzech prób wypowiedzenia jego imienia, wypowiadanego z pełną głośnością, aby uzyskać odpowiedź.
Cel umieszczenia ludzi na Marsie nie jest żartem. Musk uważa, że w ciągu czterech i pół miliarda lat historii Ziemi, kilkanaście wydarzeń miało naprawdę znaczenie. Pochylając się do przodu na swoim krześle, odhacza kilka: „Nastąpiło życie jednokomórkowe, wielokomórkowe, rozwój roślin, a potem zwierząt” – mówi. 'W tej skali czasowej wydłużenie życia na inną planetę postawiłbym nieco wyżej niż przejście od życia w oceanach do życia na lądzie.' Jeśli jest coś szalonego w dyrektorze generalnym, który uważa, że misja jego firmy jest ważniejsza niż jakiekolwiek osiągnięcie w całej historii ludzkości – a właściwie w całej historii ryb – jest też coś, czemu nie można się oprzeć. „Jedną z największych umiejętności Elona jest umiejętność przedstawiania swojej wizji jako mandatu z nieba” – mówi Max Levchin, który wraz z Musk założył PayPal. „To w dużej mierze osoba, która, gdy ktoś mówi, że to niemożliwe, wzrusza ramionami i mówi: „Myślę, że dam radę”.
TakPrawdopodobnie słyszeliście ten o lekkomyślnie ambitnym przedsiębiorcy technologicznym z Doliny Krzemowej: innowatorze-ikonoklascie z wielkim pomysłem, który staje się fantastycznie bogaty i zmienia świat. Problem z tą historią polega na tym, że generalnie nie jest to prawda. Chociaż firmy takie jak Netscape i Google prawie zawsze są przedstawiane jako radykalnie innowacyjne start-upy, które od pierwszego dnia chcą zmienić świat, faktem jest, że zaczynały jako stopniowe ulepszenia, wprowadzane w odpowiednich momentach. Netscape miał nieco lepszą wersję Mosaic, przeglądarki internetowej zbudowanej na Uniwersytecie Illinois. Dziś Google jest uznawany za jedną z najpotężniejszych i najbardziej innowacyjnych firm na świecie. Ale kiedy został uruchomiony w 1998 roku, był po prostu nieco lepszym sposobem wyszukiwania w sieci.
Być może z tego powodu wiele osób, które inwestują w start-upy, przedkłada firmy oparte na małych, wykonalnych pomysłach nad wielkie strategie, takie jak kolonizacja Marsa czy wskrzeszenie samochodu elektrycznego. Myśli się, że małe pomysły mają szansę stać się kolejnym Google. A jeśli nie, to jest szansa, że dzisiejsze Google może je po prostu nabyć za przyzwoitą sumę. „Wiele firm, które wspieramy, zaczyna od małych funkcji” – mówi Roloef Botha, partner z Sequoia Capital, który kierował inwestycją firmy w YouTube, którą Google kupił w zeszłym roku za 1,65 miliarda dolarów. Botha, którego Musk zatrudnił w 2000 roku i który przez trzy lata był dyrektorem finansowym PayPala, mówi, że skłania się ku „samorodkom”, małym pomysłom, które wpisują się w wielkie trendy rynkowe.
Elon Musk nie jest typem samorodka. Wyróżnił się, próbując rzeczy, których większość ludzi, którym zależy na uniknięciu osobistego bankructwa, nawet nie rozważyłaby. Jednak jego zakłady wydają się opłacać. W marcu SpaceX, w które Musk wpłacił 100 milionów dolarów, wystrzelił rakietę 180 mil nad Ziemią. To było więcej niż jakakolwiek prywatna rakieta w najnowszej historii i prawie trzy razy więcej niż słynny lot SpaceShipOne Burta Rutana w 2004 roku. (Oczywiście, rakieta Rutana miała pilota za sterami, podczas gdy Musk był bezzałogowy). z niedopracowanego pomysłu na samochód sportowy na baterie do rzadkiego jasnego miejsca w skądinąd niespokojnym amerykańskim przemyśle motoryzacyjnym. W tym miesiącu Tesla ma rozpocząć dostawę swojego pierwszego pojazdu produkcyjnego, Roadstera, który sprzedał już 600 sztuk po 98 000 USD za sztukę. Wreszcie, SolarCity, zaledwie 12 miesięcy po założeniu, jest jednym z największych w kraju instalatorów domowych paneli słonecznych, dzięki czemu często uciążliwy proces przejścia na energię odnawialną jest tak prosty jak zakup Della.
ile jest warta towanda braxton
Jednak twórcy innowacji – naukowcy, inwestorzy, blogerzy – zwykle nie mówią o Musku. Zastanawiają się nad pomysłami ludzi, takich jak Mark Zuckerberg z Facebooka, 23-letni wunderkind, którego wyrafinowane poglądy na temat sieci społecznościowych uczyniły z niego najgorętszą rzecz w biznesie. Albo mówią o prognostykach, takich jak Nicholas Negroponte z MIT, którego program „Jeden laptop na dziecko” porwał wyobraźnię potentatów, dziwaków i uczestników Davos na całym świecie. Elon Musk nie jest maniakiem oprogramowania ani samozwańczym wizjonerem. Nie jest szczególnie młody, zuchwały ani przystojny, i może wypaść jak palant. Nie sprzedaje nowych technologii i jest dość nieśmiały. A jednak może po prostu zmienić świat.
'JESTdługo tutaj.
Musk trzyma BlackBerry przy uchu, gdy jedziemy w dużym natężeniu ruchu na autostradzie 105 w Los Angeles w wynajętej Toyocie Prius. (Ukochane Porsche 911 Turbo Muska jest w sklepie). Jedliśmy hamburgery w Nat's – tłustej łyżce na lotnisku miejskim Hawthorne, gdzie zaparkowany jest trzysilnikowy odrzutowiec Muska – kiedy zdał sobie sprawę, że nie ma spotkania w sprawie zbiornik paliwa jego rakiety. „Zaprojektowali rozwiązanie, ale nie jest to dobre rozwiązanie, ponieważ składa się z kilkuset części”, wyjaśnia pospiesznie, dzwoniąc do biura. — Jeśli któryś z tych kawałków się poluzuje, utkną i zadławią silnik. A to naprawdę będzie do dupy.
W przypadku wszystkich wielkich wizji ludzi na Marsie propozycja SpaceX jest prosta: firma twierdzi, że wyśle twojego satelitę na orbitę za zaledwie jedną czwartą aktualnej stawki. To nie jest łatwe zadanie. Podczas lotu, który został ogłoszony jako punkt zwrotny w rozwoju prywatnych rakiet, SpaceShipOne Rutana osiągnął 3 mach, trzy razy szybciej niż dźwięk. Aby dostać się na orbitę, Musk musi trafić 25 machów, co wymaga 69 razy więcej energii.
Najnowocześniejszą metodą osiągnięcia tego celu jest rakieta Delta IV Boeinga, której zaprojektowanie i zbudowanie kosztowało giganta lotniczego około 2,5 miliarda dolarów. Boeing to firma o wartości 61,5 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 150 000 pracowników. SpaceX zatrudnia 370, wykorzystuje przerobiony ciągnik-naczepa jako sterownię, a jej dyrektor generalny, człowiek bez wcześniejszego doświadczenia z rakietami, pełni funkcję głównego inżyniera. Jednak firma opracowała konkurencyjny pojazd startowy w krótszym czasie i za mniej pieniędzy, niż wydawało się to możliwe. „Tutaj przyglądamy się wszystkim sposobom, aby coś zrobić, a następnie pytamy, jaka jest minimalna kwota pieniędzy, jaką potrzebujemy, aby to zrobić – i tak jest to zatwierdzane” – mówi Tom Mueller, wiceprezes ds. rozwoju napędów lub, jak to ujmuje Mueller. , „facet od silnika”. Mueller spędził 14 lat w gigantie obronnym TRW, zanim dołączył do SpaceX. W latach 1995-2000 Mueller był częścią zespołu TRW składającego się z około 80 osób, które zbudowały silnik przeznaczony dla Delty IV, ale jego praca została porzucona, gdy Boeing wybrał konkurencyjną firmę jako dostawcę silników. Dziesiątki milionów dolarów i tysiące godzin to brak gotowego produktu. „Nie przychodzi mi do głowy nic, za co byłem odpowiedzialny w TRW, co kiedykolwiek latało”, mówi. W SpaceX Mueller opracował działający silnik z zaledwie 25 inżynierami. Sprzedawcom Muska udało się zarezerwować 14 lotów dla klientów, w tym NASA, rządu Malezji i MDA, kanadyjskiej firmy zajmującej się danymi, pobierając od 7,1 mln do 35 mln USD za podróż. SpaceX miał dodatnie przepływy pieniężne w czwartym kwartale ubiegłego roku i jest na dobrej drodze do osiągnięcia rentowności po zamknięciu ksiąg w 2007 roku.
Co zaskakujące, branża lotnicza osiągnęła taki poziom nieefektywności, że można mieć dochodową firmę rakietową bez pomyślnego wystrzelenia rakiety. Jak dotąd SpaceX zakończyło dwa starty testowe - osiągając mniej niż idealne wyniki. Przy pierwszym uruchomieniu, w 2006 roku, silnik zapalił się podczas startu. Druga rakieta, wystrzelona na początku tego roku, przeleciała 180 mil w górę, ale została skazana na problem znany w branży rakietowej jako „slosh”. Podczas nieudanego lotu drgania silnika spowodowały, że płynne paliwo w zbiorniku zaczęło się chlupotać. To wprawiło rakietę w wir i uniemożliwiło prawidłowe działanie silnika. Niestety, Musk i jego inżynierowie nie zainstalowali niczego w zbiorniku paliwa, aby spowolnić płyn. Po około pięciu minutach lotu rakieta zaczęła się chwiać. Trzy minuty później spadał z powrotem na Ziemię.
Kiedy pilotuje Priusa w kierunku rampy wyjściowej, Musk dołącza do spotkania i zaczyna mówić. Odpala listę dyrektyw, obaw i pomysłów związanych ze zbiornikiem paliwa: Ile przegród jest potrzebnych? Jak SpaceX może uniknąć klipsów teflonowych? A co z filtrem? Czy zespół powinien zbudować model, czy przetestować go za pomocą symulacji komputerowej? Wciąż trzymając telefon przy uchu, Musk parkuje Priusa na środku przepełnionego parkingu SpaceX – w firmie, która zatrudnia 11 pracowników miesięcznie, znalezienie miejsca parkingowego jest trudne – i odchodzi, by zakończyć spotkanie. Późnym popołudniem rozmawia z potencjalnym menedżerem IT i świeżo upieczonym absolwentem college'u, który ma nadzieję zostać inżynierem ds. uruchamiania. Spotyka się z kilkoma bankierami z Morgan Stanley. Potem ma długie spotkanie z 29-latkiem w klapkach, który zajmuje się projektowaniem płetw rakiety. Musk niepokoi się stanem Tesla Motors – przeprowadził wywiady z 20 kandydatami i nadal nie może znaleźć odpowiedniego dyrektora generalnego – i udziela wywiadu pisarzowi z Foton magazyn o obietnicy SolarCity. Jest wiele, wiele e-maili, na które należy odpowiedzieć.
jaJeśli jednoczesne kierowanie trzema destrukcyjnymi firmami wydaje się trudne, to dla Muska to zwykły biznes. Jako 12-latek dorastający w południowoafrykańskim mieście Pretoria z rozwiedzionymi rodzicami, Musk stworzył grę wideo Blaster , i sprzedał go magazynowi komputerowemu za bezbożną sumę 500 dolarów. Mniej więcej rok później Elon i jego młodszy brat Kimbal, od dawna najbliższy przyjaciel Muska i główny współspiskowiec, opracowali plany otwarcia salonu gier w pobliżu ich szkoły. „To była bardzo atrakcyjna propozycja, kiedy masz 13 lat i kochasz gry wideo” – mówi Musk, wydając z siebie rzadki chichot. Zrezygnowali, gdy urzędnik miejski poinformował ich, że do uzyskania pozwolenia wymagany będzie podpis osoby dorosłej, i zamiast tego sprzedali swoim kolegom domowe czekoladki. W młodości Musk zamienił swoją małą przedsiębiorczą fortunę na kilka tysięcy dolarów zysków z giełdy.
Tuż przed szesnastymi urodzinami Elona, nie mówiąc o tym rodzicom, bracia pojechali autobusem do kanadyjskiej ambasady i złożyli wniosek o paszporty. (Ich matka, obywatelka Kanady, mieszka teraz na Manhattanie.) Rok później Elon kupił bilet lotniczy do Kanady i, mimo sprzeciwu ojca, na dobre opuścił RPA. Musk mówi, że uciekał przed obowiązkową służbą w południowoafrykańskich siłach obronnych, które wciąż represjonowały czarną większość w kraju. Ale szybko dodaje, że od dawna marzył o przyjeździe do Ameryki. „Przyjechałbym tu z dowolnego kraju” – mówi. „Stany Zjednoczone są miejscem, gdzie wielkie rzeczy są możliwe”. Kiedy pytam Muska, czy ojciec kiedykolwiek wybaczył mu odejście, odpowiada: „Nie obchodzi mnie to”. Ta dwójka rzadko się dzisiaj odzywa.
Musk zapisał się na Queen's University w Kingston w Ontario; Kimbal dołączył do niego rok później. Nie mając prawie żadnych pieniędzy, Musk pracował na wielu stanowiskach – jako stażysta w kanadyjskim dziale marketingu Microsoftu, stażysta w Bank of Nova Scotia i jako programista dla dewelopera gier wideo, nazywanego, podobno, Rocket Science. W ramach stypendium przeniósł się na University of Pennsylvania i ukończył studia licencjackie z finansów oraz licencjat z fizyki. Po ukończeniu studiów, w 1995 roku przeniósł się do Palo Alto w Kalifornii, gdzie został przyjęty na studia doktoranckie z fizyki w Stanford. program, gdzie planował studiować różne urządzenia do magazynowania energii zwane kondensatorami.
Coś się zmieniło tego lata, gdy Musk obserwował rodzące się przedsięwzięcie o nazwie Netscape Communications – założone przez dzieciaka młodszego od niego – miało pięciokrotną wartość w dniu, w którym upubliczniono. „Właśnie stało się jasne, że Internet w zasadniczy sposób zmieni świat, podczas gdy kondensatory mogą przynosić owoce, a może nie” – mówi. „Moim nadrzędnym zainteresowaniem było angażowanie się w rzeczy, które naprawdę miały znaczenie”. Musk wycofał się ze Stanford po dwóch dniach w kampusie, z mglistym pomysłem, że założy firmę internetową. Miał 2000 dolarów w banku, samochód, komputer i żadnych przyjaciół w Bay Area.
Musk włożył swoją energię w założoną przez siebie firmę Zip2, która pod pewnymi względami była niewiele więcej niż oportunistycznym hackiem. Musk przekonał Navteq, firmę zajmującą się tworzeniem map cyfrowych, by pozwoliła mu umieścić swoje mapy online. Następnie za kilkaset dolarów kupił katalog biznesowy na płycie CD-ROM, napisał kawałek kodu oprogramowania, który połączył mapy z katalogiem i stworzył pierwsze żółte strony w sieci. Tej jesieni dołączyli do niego Kimbal i inny przyjaciel, a trio wynajęło małe biuro z przeciekającym dachem za 400 dolarów miesięcznie. Uszczelnili sufit, kupili kilka futonów i wymienili dywan – i mieszkali i pracowali w wilgotnym biurze. Nie mogąc sobie pozwolić na szybkie łącze internetowe, Musk uruchomił witrynę na swoim komputerze za pomocą modemu telefonicznego. „Programowałem go w nocy i włączałem serwer w ciągu dnia” – mówi. W końcu Musk przekonał dostawcę usług internetowych na parterze, aby pozwolił mu wywiercić dziurę w suficie i podłączyć.
W styczniu 1996 roku trzej współzałożyciele namówili Mohr Davidow Ventures, firmę venture capital z Sand Hill Road, i przebili się do 3 milionów dolarów finansowania. (W końcu dostali 38 milionów dolarów więcej). Aby zdobyć pieniądze, Musk zgodził się scedować stanowisko dyrektora generalnego na profesjonalistę — Richarda Sorkina, absolwenta studiów magisterskich Stanford MBA, który był wiceprezesem firmy Creative Technology, producenta sprzętu komputerowego. Przez następne dwa lata Sorkin nawigował Zip2 kompetentnie, ale nie spektakularnie. Podczas gdy Yahoo, kolejna nowatorska usługa katalogowa, reklamowała się wśród internautów, Zip2 koncentrowało się na pomaganiu gazetom w oferowaniu map, wskazówek i wykazów firm swoim czytelnikom online. Ku rozgoryczeniu Muska, Sorkin poprosił o inwestycje wiele tych samych firm, które licencjonowały jego oprogramowanie. „Zostaliśmy zobowiązani do gazet” – mówi Musk. „Byli inwestorami, klientami i byli na pokładzie – i w zasadzie zmusili Zip2 do podporządkowania”. Gdy Yahoo zapoczątkowało erę nowych mediów, Zip2, zdaniem Muska, utknął w pokłonie starej gwardii. (Sorkin ze swojej strony nie przeprasza. „To nie była kwestia filozoficzna”, mówi. „Poszliśmy tam, gdzie były pieniądze”).
W 1998 roku Musk, który pozostał prezesem i wiceprezesem wykonawczym, był całkowicie sfrustrowany kierownictwem swojej firmy, ale nie był w stanie nic z tym zrobić. Kilka rund finansowania zmniejszyło jego udział do zaledwie 7 procent. Inwestorzy, do których teraz należeli Knight Ridder, Hearst i New York Times Company, zajęli cztery z siedmiu miejsc w zarządzie. W kwietniu tego roku Sorkin próbował sprzedać Zip2 firmie Citysearch, która stworzyłaby największą lokalną wyszukiwarkę w kraju. Musk, który wierzył, że Sorkin marnuje potencjał tworzenia rentownej marki konsumenckiej, pomógł wzniecić bunt wśród menedżerów Zip2, którzy grozili odejściem, jeśli Sorkin nie zostanie usunięty. Zarząd zwolnił Sorkina i zabił umowę. Na nieszczęście dla Muska zainstalował Dereka Proudiana z Mohra Davidow jako CEO i szybko sprzedał firmę Compaqowi. „To, co powinni byli zrobić, to powierzyć mi kontrolę” – mówi. „W porządku, ale wspaniałe rzeczy nigdy się nie wydarzą z VC lub profesjonalnymi menedżerami. Mają wysoki popęd, ale nie mają kreatywności ani wglądu. Niektórzy tak, ale większość nie.
Płatność gotówkowa Compaqa w wysokości 307 milionów dolarów za Zip2 – w tamtym czasie największa suma, jaką kiedykolwiek zapłacono firmie internetowej – uczyniła z Muska bogatego, ale zaskakująco nieszczęśliwego młodego człowieka. Pomimo zebrania 22 milionów dolarów, uważał Zip2 za coś w rodzaju porażki. Postanowił pomóc w budowie Internetu, a zamiast tego zbudował oprogramowanie dla New York Times. Zamiast wziąć wolne, natychmiast rozpoczął pracę nad nowym pomysłem: firmą świadczącą usługi finansowe online, która sprawi, że tradycyjne rozwiązania staną się przestarzałe. „Banki kiepsko podchodzą do innowacji, a usługi finansowe to ogromny sektor, więc pomyślałem, że coś tu powinno być”, mówi. Latem 1999 roku Sequoia Capital, legendarny sponsor Oracle, Apple i Cisco, poprowadził inwestycję o wartości 25 milionów dolarów w nową firmę usług finansowych Musk, X.com.
Podobnie jak wiele zwariowanych pomysłów zaproponowanych podczas bańki, X.com został zmuszony do ograniczenia swoich ambicji. Musk postanowił skupić się na jednej funkcji: możliwości dokonywania płatności za pośrednictwem poczty e-mail. W 1999 roku połączył swoją firmę z konkurentem wspieranym przez venture o nazwie Confinity, który miał podobny produkt znany jako PayPal; połączona firma zachowała nazwę X.com, a Musk został dyrektorem generalnym. Przez 10 miesięcy przewodniczył gorącemu starciu ego, osobowości i wizji. „Elon jest oczywiście naprawdę cholernie inteligentny” – mówi Levchin, współzałożyciel Confinity. Jednak Levchin dodaje, że praca z Muskiem – czyli praca dla Muska – może być trudna. „To jeden z tych facetów, którzy potrafią być więksi niż pokój”, mówi Levchin. On i drugi współzałożyciel Confinity, Peter Thiel, byli coraz bardziej sfrustrowani zamiłowaniem Muska do mikrozarządzania, ponieważ zaostrzały się spory dotyczące technologii i brandingu. Jesienią 2000 roku Musk udał się w dwutygodniową podróż, aby spotkać się z potencjalnymi inwestorami. Kiedy wrócił, dowiedział się, że Levchin i Thiel zorganizowali zamach stanu. Zarząd zwolnił Muska, zastąpił go Thielem i zmienił nazwę na PayPal.
Chociaż Musk przyznaje, że został zraniony przez zamach stanu, udało mu się stłumić swoje uczucia. – Zakopałem ich topór – mówi, pantomimicznie wyciągając ostrze z pleców. „Życie jest zbyt krótkie na długotrwałe urazy”. Oczywiście prawdą jest również, że Levchin i Thiel upublicznili PayPala i uczynili go jeszcze bogatszym. Ale Musk nie przezwyciężył faktu, że firma nigdy nie stała się czymś więcej niż tylko gloryfikowaną funkcją i nadal wierzy, że PayPal ma potencjał, aby stać się największą na świecie firmą świadczącą usługi finansowe dla konsumentów. „Ma 120 milionów klientów i istnieje wysoki współczynnik zaufania” – mówi Musk. „Jest tam dużo niewykorzystanej wartości”.
jak wysoki jest kyla ross
japo raz pierwszy rozmawiał z Muskiem jesienią 2006 roku, kiedy Tesla Roadster był jeszcze tylko ładnym prototypem. – Jestem facetem z Doliny Krzemowej – powiedział wtedy Musk. „Po prostu myślę, że ludzie z Doliny Krzemowej mogą zrobić wszystko”. Komentarz Muska nie był zaskakujący: Tesla Motors, a właściwie wszystko, co dotyczy Muska, było konsekwentnie pakowane, prezentowane i wyjaśniane, gdy Dolina Krzemowa przywołuje stare branże. „W ten sposób start-up z Doliny Krzemowej zajmuje się projektowaniem samochodów” – powiedział A Przewodowy pisarza wywiezionego na jazdę próbną. (Po jeździe samochodem muszę przyznać, że trudno nie tryskać.)
Ale firmy Muska nie przypominają firm internetowych, które masowo powstają w Dolinie Krzemowej. Tesla Motors, podobnie jak SpaceX, to ambitny hazard skierowany na ugruntowany rynek. Musk odrzucił wczesnych inwestorów i sam sfinansował firmę; do tej pory zainwestował 37 milionów dolarów. Chociaż Tesla od tego czasu zaakceptowała ponad 68 milionów dolarów od VC i firm private equity, Musk pozostaje większościowym udziałowcem. Według Johna Seely'ego Browna, byłego szefa naukowca w firmie Xerox i wizytującego naukowca na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, takie podejście polegające na samodzielności stanowi wyzwanie dla założeń Doliny Krzemowej na temat start-upów. „Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o kosmosie, powiedziałem: „Na Boga, ten facet jest szalony”, mówi Brown. – Ale o to właśnie chodzi.
Kiedy sugeruję Muskowi, że lekkomyślnie traktuje swoją fortunę, odpowiada chłodno. „Możesz mieć jajka w jednym koszyku, o ile kontrolujesz, co się z nim dzieje”, mówi. „Problem z modelem finansowania Doliny Krzemowej polega na tym, że tracisz kontrolę po pierwszej rundzie inwestycyjnej”. Control for Musk oznacza upewnienie się, że jego firmy nie zamienią się w niszowe sztuki. Oznacza to również podejmowanie codziennych decyzji. W firmie Tesla Musk wydał wytyczne dotyczące poduszek siedzeń, kształtu reflektorów, a nawet stylu bagażnika w nadchodzącym sedanie średniej klasy – co jest dziwną prośbą, biorąc pod uwagę, że jego inżynierowie jeszcze nie zorientowali się, jak dokładnie ma to wyglądać. napędzany. Najbardziej kontrowersyjny z edyktów Muska dotyczył transmisji. Martin Eberhard, współzałożyciel i ówczesny dyrektor generalny Tesli, przekonywał, że zbudowanie samochodu z jednobiegową skrzynią biegów byłoby szybsze i łatwiejsze. Musk zamówił model z dwiema prędkościami, aby Roadster mógł osiągnąć prędkość maksymalną znacznie ponad 100 mil na godzinę.
Eberhardowi trudno było zrozumieć te prośby. „Odniosłem sukces w swojej karierze w ograniczaniu problemów, w utrzymywaniu ich w jak największym stopniu rozwiązywalnym”, mówi Eberhard, który w 2000 roku sprzedał swoją poprzednią firmę, producenta e-booków NuvoMedia firmie Gemstar za 187 milionów dolarów. „Elon oparł się temu, starając się ulepszyć samochód, ale ryzykując, że stanie się bardziej złożony”. Musk, który kilka miesięcy temu zdegradował Eberharda do stanowiska prezesa ds. technologii i zatrudnił tymczasowego dyrektora generalnego, twierdzi, że Tesla jest hitem właśnie dlatego, że nie poświęcił osiągów samochodu, aby osiągnąć jakikolwiek arbitralny cel w najbliższym czasie. „Wartą uwagi w Tesli” – mówi Musk – „jest to, że jest to pierwszy samochód elektryczny, który jest konkurencyjny wobec samochodu benzynowego jako produktu”. Innymi słowy, samochód Muska jest szybszy, chłodniejszy i przyjemniejszy w prowadzeniu niż pożeracz benzyny o porównywalnej cenie. W rezultacie Tesla zebrała depozyty od 600 klientów, co daje 30 milionów dolarów nieoprocentowanej pożyczki. Oczywiście klienci Tesli mogli uznać samochód za wystarczająco fajny, mając tylko jednobiegową skrzynię biegów lub niewygodne siedzenia lub kiepskie reflektory. Ale jest też szansa, że wzdrygnęliby się i kupili sobie Ferrari.
Biznesplan Tesli zakłada opracowanie w ciągu najbliższych kilku lat tańszego sedana o kryptonimie White Star, a także otwarcie sieci dealerów i centrów serwisowych. Firma pracuje również nad zawarciem umowy z dużym producentem samochodów (którego Musk odmawia podania nazwy), aby stać się dostawcą podwozi i układów napędowych dla masowych pojazdów elektrycznych. Tymczasem Musk walczy o znalezienie dyrektora generalnego. „Potrzebujemy kogoś, kto potrafi zbudować z Tesli kolejną wielką firmę motoryzacyjną” – mówi.
Musk przyznaje, że osoba, której szuka – ktoś, kto ma nastawienie na start-up, ale wie, jak budować setki tysięcy samochodów – może nie istnieć, co mogłoby zmusić go do objęcia roli dyrektora generalnego – coś, o czym mówi, że nie ma w tym żadnego interesu. Kiedy pytam Muska, czy kiedykolwiek rozważyłby zatrudnienie dyrektora generalnego do prowadzenia SpaceX, zatrzymuje się na kilka sekund, aby zastanowić się nad pytaniem. „Może to być zarozumiały, ale nie spotkałem nikogo, kto mógłby to zrobić” – mówi przed dokonaniem przeglądu. – Cóż, czekaj, to nieprawda. Jeff Bezos mógł to zrobić. Larry Page mógłby to zrobić. Bill Gates mógłby to zrobić. Ale istnieje tylko naprawdę niewielka lista osób o wystarczających umiejętnościach technicznych i biznesowych, aby wykonać tę pracę”.
Musk poleciał swoim odrzutowcem do Doliny Krzemowej na kolejny wywiad z prezesem Tesli. Zajmuję się więc wdrapywaniem na dach dwupiętrowego domu w Santa Monica w Kalifornii. Jestem tutaj, aby rzucić okiem na SolarCity, najnowszy – i pod pewnymi względami jego najlepszy – zakład Muska. Siedziba firmy mieści się w skromnym parku biurowym w Foster City, w samym sercu Doliny Krzemowej. Ale jeśli naprawdę chcesz zrozumieć, co zamierza Musk, najlepszym miejscem do odwiedzenia jest dach, daleko od świata oprogramowania i opcji na akcje i rozmowy o innowacjach. Dwóch facetów w zielonych koszulkach SolarCity, Wade Meier i Johnny Davis, używa kluczy elektrycznych do mocowania błyszczących czarnych paneli słonecznych na płaskim dachu. Pracują ostrożnie: każdy panel o wymiarach 5 stóp na 3 stopy kosztuje 950 dolarów, a ten dom wydaje się być wart znacznie ponad 2 miliony dolarów. Instalacja trwa sześć dni i kosztuje 35 000 USD, a właścicielom domów zaoszczędzi około 250 USD miesięcznie na rachunkach za prąd.
W całej Kalifornii — a wkrótce także w Arizonie i Kolorado — załogi SolarCity w zgrabnych zielonych ciężarówkach i pasujących mundurach rejestrują klientów. Musk zasilił firmę w zeszłym roku 10 milionami dolarów i pomysłem na zrobienie dla energii słonecznej tego, co Dell zrobił dla komputerów. Firma, która według Muska prawdopodobnie przyniesie najwyższy zwrot z jego trzech inwestycji, już teraz zatrudnia około 180 w biurach w Berkeley, Foster City, Los Angeles, San Diego i Sacramento i wykonuje średnio 90 instalacji miesięcznie. W październiku wygrał kontrakt na wyposażenie siedziby eBaya w panele słoneczne. Przychody za rok 2007 przekroczą 23 miliony dolarów.
Biznesplan SolarCity, który Musk po raz pierwszy zaproponował współzałożycielom firmy (i jego kuzynom) Lyndonowi i Peterowi Rive na festiwalu Burning Man kilka lat temu, polega na pozostawieniu produkcji paneli – coraz bardziej konkurencyjnej i utowarowionej działalności – takim BP i skupienie się na budowaniu marki detalicznej. Instalacja energii słonecznej w domu lub małej firmie kosztuje około 9 USD za wat, ale panele kosztują tylko 4 USD za wat. Działalność instalacyjna, która obejmuje pomiary, planowanie, sprzedaż i faktyczne przykręcanie paneli, jest droga i nieefektywna. „To wszyscy wykonawcy typu mom-and-pop, a oni w zasadzie są do bani” – mówi Musk. „Żaden z nich nie włożył żadnego poważnego wysiłku w dopracowanie całego procesu – wiesz, wyciskanie nadmiaru części i robocizny – a potem nie mają ekonomii skali, jeśli chodzi o masowe kupowanie paneli lub ustanawianie najlepszych praktyk”.
Osiągnięcie tego oznaczało stworzenie czegoś, co może być firmą budowlaną nowej gospodarki, w warunkach kryzysu mieszkaniowego. Technicy tacy jak Meier i Davis – którzy w innym przypadku zarabialiby za godzinę pracy dla dekarzy lub wykonawców – otrzymują opcje na akcje w firmie, która według Muska zmierza do IPO i ogólnokrajowej ekspansji. Zachęca się ich również do wypróbowania różnych technik instalacji – na przykład sposobów wiercenia mniejszej liczby otworów w dachu – i zrelacjonowania swoich odkryć. „Mamy osobiste numery telefonów komórkowych wszystkich inżynierów, a oni nas słuchają” – mówi Davis, były pracownik budowlany. Gdy klient dzwoni na bezpłatny numer SolarCity, sprzedawca wykorzystuje zdjęcia satelitarne, aby ocenić, czy do domu dociera wystarczająco dużo światła słonecznego. Następnie pracownicy z laptopami są wysłani, aby zbadać dach, oszacować i sporządzić umowę. Oprócz rzeczywistej instalacji, SolarCity przetwarza wnioski rabatowe klientów z rządem stanowym, zdalnie monitoruje wydajność paneli i zajmuje się konserwacją. „Naszym celem jest obniżenie kosztów energii słonecznej, tak aby każdy mógł przyjąć czystą energię”, mówi Lyndon Rive. „Zdecydowanie chcemy być marką konsumencką”.
DOPół godziny jazdy na południe od miejsca pracy SolarCity to kolejny projekt budowlany, nowa siedziba SpaceX. Firma rakietowa, która zajmuje pięć dużych magazynów w El Segundo, jest gotowa na to, by dom stał się spełnieniem jej wielkich ambicji, a Musk wybrał absurdalnie duży. Budynek, gigantyczna szopa tuż obok lotniska Hawthorne, zajmuje 11,4 akrów i kiedyś mieścił fabrykę, która produkowała kadłub samolotów Boeing 747. Ten fakt wydaje się niezmiernie podniecać Muska: Odzyskanie fabryki od starego tytana lotnictwa – Boeinga, nie mniej – jest zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe.
Miejsce jest jeszcze w budowie, kiedy Musk mnie oprowadza, ale widać, że będzie wyjątkowe. Cała firma będzie mieścić się na jednej otwartej kondygnacji z boksami o niskich ściankach. Kostka Muska znajduje się w samym środku, tuż za miejscem, w którym dwa stalowe dźwigary tworzą gigantyczny X. Kiedy skończy, inżynier będzie mógł podejść do hali produkcyjnej i zobaczyć silnik rakietowy wyfrezowany z kawałka stali nierdzewnej lub zbiornik paliwa uformowany z gigantycznych blach aluminiowych. Sprzedawcy będą mogli usłyszeć, jak pracownicy fabryki spawają, a robotnicy będą przechodzić obok sprzedawców, gdy przybędą rano. W stołówce każdy będzie jadł darmowe posiłki.
Musk zaprojektował wnętrze budynku. Bob Reagan, który ma kierować działalnością produkcyjną SpaceX, został przydzielony do służby jako brygadzista budowlany. Po krótkiej przerwie, aby przekonać Reagana, aby upewnił się, że Scotchguard został zastosowany w nowych boksach, Musk wskazuje na lśniący metal na suficie. – Takich kanałów nigdy nie zobaczysz nigdzie indziej – mówi z uśmiechem. — Spójrz na te kontury. Gdy wchodzimy na to, co stanie się halą fabryczną, ponownie podnosi wzrok. „To są 60-metrowe sufity z pomostami” – mówi. Zatrzymuje się, by podziwiać numer, a potem dodaje: „Gdyby tam szli ludzie, byliby malutcy”. Podczas wizyty Musk jest w świetnej formie, uśmiechnięty, śmiejący się, gapiący się – właściwie prawie spokojny. Jest coś dziwnego i wzruszającego w człowieku z zamiarem dotarcia do nieba, który potrafi zatrzymać się, by podziwiać naprawdę wysoki sufit.
