W idealnym świecie najlepsi ludzie pracowaliby dla największych liderów i cieszyli się optymalnymi warunkami. Ale jeśli twoja definicja „największego” obejmuje geniusz i szaloną ambicję, to warunki pracy mogą być okropne. Niektórzy z najbardziej błyskotliwych, kreatywnych przedsiębiorców narażali pracowników na upokorzenia i doprowadzali ich do wycieńczenia w imię zmieniających świat wizji. Często pracownicy byli z tym w porządku.
W swojej nowej książce Liderzy: mit i rzeczywistość Generał Stanley McChrystal stawia to prowokacyjne pytanie: „Jeśli przywództwo jest tak zależne od ludzi, dlaczego jesteśmy tak pobudzeni przez liderów, którzy przedkładają swoją misję nad swój lud?” McChrystal, który kierował Połączonym Dowództwem Operacji Specjalnych w Iraku i był głównym dowódcą sił USA w Afganistanie, podchodzi do tego tematu poprzez studia przypadków Walta Disneya i Coco Chanel, dwóch pionierskich założycieli, którzy stworzyli niebiańskie produkty, jednocześnie stawiając pracowników przez piekło.
Disney odmówił dzielenia się uznaniem, był często zadziorny i nietowarzyski, a także agresywnie krytykował, jednocześnie odmawiając pochwał. Chanel wygłaszała nieprzyjemne uwagi na temat wyglądu pracowników, zmuszała modelki do stania godzinami i wymagała, aby wszyscy operowali według czasu Coco. (Książka odnosi się do innych napięć związanych z przywództwem poprzez 13 studiów przypadków, od Robespierre'a do Margaret Thatcher.)
Jednak zarówno Disney, jak i Chanel przyciągnęli pracowników, którzy byli najlepsi w swoich dziedzinach. W wywiadzie McChrystal wyjaśnił, że „w każdym z nas jest coś, co po prostu chce być częścią czegoś wyjątkowego”. Ludzie cenią sobie szacunek outsiderów, którzy podziwiają innowacyjność lub rzemiosło swojego pracodawcy – mówi. Co ważniejsze, chcą być w zespole z najwyższej półki, wykonującym pracę niezrównaną pod względem jakości i ambicji. „Coco Chanel było bardzo trudne do współpracy, ale jeśli byłeś w jej drużynie, grałeś dla New York Yankees of fashion” – mówi McChrystal. „Ci liderzy mogą być negatywem netto pod każdym względem, z wyjątkiem tego, że stworzyli coś wyjątkowego”.
McChrystal porównuje gotowość pracowników do poświęcenia szczęścia, a nawet zdrowia, do postaw członków elitarnych jednostek wojskowych. – Dyscyplina może być zaostrzona. Praca może być cięższa. Niebezpieczeństwo może być bardziej intensywne” – mówi. — A ty mówisz, no cóż, dlaczego ktoś miałby to zrobić?
Jesse Bradford poślubiła Julie Roberts
Jego odpowiedź: Jeśli chodzi o najbardziej błyskotliwych liderów wykonujących przełomową pracę, ludzie nie przeprowadzają analizy kosztów i korzyści swoich decyzji o pozostaniu. „To prawie duchowe uczucie, które czerpią od pewnych przywódców i spraw”, mówi McChrystal.
Lider jako nauczyciel
Niektórzy ludzie podążają za liderami, od których mogą się uczyć, nawet jeśli te lekcje mają swoją cenę. McChrystal podaje jako przykłady urzędników sędziowskich, doradców generałów i pracowników Białego Domu. Tacy ludzie spędzają szalone godziny pod silną presją, by nie szlifować swoich życiorysów, ale mieć możliwość obserwowania najlepszych talentów działających w epicentrum rzeczy. „Idą i mówią: „Zrobię to przez ograniczony czas, ponieważ wyjdę tak przygotowany na inne rzeczy”, mówi. „Możesz pracować dla okropnego przywódcy i wiele się nauczyć, jeśli po prostu tolerujesz rolę przywódczą”.
McChrystal mówi, że większość przywódców, którzy wierzą, że są wystarczająco niezwykli, by zainspirować kultowe oddanie, prawdopodobnie nie jest. Ale nawet ci, którzy są w stanie ujść na sucho z nierozważnym zachowaniem, powinni się opierać. Przyznaje, że w każdej organizacji, szczególnie w firmach o dużej skali, będą okresy wymagające intensywnej pracy, w których istnieje duży potencjał nadużyć. „Przywódcy wyczuwają sukces, a to może stać się brutalne, jeśli będą musieli wyjątkowo mocno naciskać na ludzi”, mówi. „Ale z drugiej strony muszą wrócić do bardziej racjonalnego miejsca”.
We wcześniejszym okresie swojego życia, mówi McChrystal, był skłonny racjonalizować popychanie ludzi na skraj przepaści w imię ważnej sprawy. „Teraz”, mówi, „myślę, że organizacja istnieje dla ludzi”.
Dean-Charles Chapman wesoły
McChrystal cytuje przywódcę sił antyterrorystycznych, dla którego pracował w latach 90.: „Twoje znaczenie dla misji nie jest determinowane bliskością celu”. Oznacza to, wyjaśnia, że komandosi, którzy wyjeżdżają na misję, robią to w oparciu o zaopatrzenie, logistykę, HR i wiele innych funkcji. Dobrzy liderzy, mówi, stale wskazują na wkład, jaki wszyscy pracownicy – nawet na najniższych szczeblach – wnoszą do organizacji, a co za tym idzie, do sukcesu lidera.
Obserwatorzy są skomplikowani
W końcu McChrystal wraca do zwolenników, ludzi, którzy pozostają niezwykle lojalni wobec przywódców, którzy ich znieważają. Wspomina niesłabnącą popularność Roberta E. Lee wśród jego żołnierzy, pomimo faktu, że „jeśli pracowałeś dla niego w sześćdziesiątym drugim czy sześćdziesiątym trzecim, szanse, że staniesz się ofiarą, były strasznie wysokie.
„Kiedy ludzie nawiążą kontakt z liderem, są gotowi zignorować słabości i wady” – mówi McChrystal. „To, co dzieje się między liderami a zwolennikami, nie jest całkowicie racjonalne”.
