Nic tak nie niszczy kultury pracy jak strach. Badacze w Harvard Business School i Penn State odkryli, że strach w nowoczesnym miejscu pracy osiągnął poziom epidemii, zniechęcając pracowników do zabierania głosu i wyrażania ważnych kwestii związanych z biznesem.
Niezależnie od tego, czy pracownicy obawiają się odwetu, kary, upokorzenia czy zwolnienia, badanie wykazało, że ta emocja szybko prowadzi do niezadowolenia i obniża poziom produktywności. Gdy tak się stanie, nie jesteś daleko od stworzenia efektu domina, który może storpedować kreatywność i doprowadzić do wycofania się w całej firmie. Strach jest również główną przyczyną wielu złych zachowań, które obserwujesz w firmach, od polityki biurowej po słabą komunikację. Podczas gdy kultura strachu może tymczasowo sprawić, że ludzie będą ciężej pracować, aby uniknąć niepożądanych konsekwencji, przewodzenie strachowi zawsze odbije się na tobie – szczególnie jeśli chodzi o retencję. Innymi słowy, strach zabija motor produktywności firmy.
W mojej firmie ustaliliśmy, że strach jest naszym wspólnym wrogiem. Oto kilka pomysłów, które obecnie wdrażamy, aby stworzyć kulturę bez strachu.
Pomyśl o „uprawnieniu”. Jeśli jesteś dyrektorem, wiceprezesem lub dyrektorem na poziomie C, jesteś wyposażony, aby zaszczepić strach w swoich zespołach poprzez sam tytuł. Niezrównoważona dynamika władzy oparta na hierarchii może wzbudzać strach u tych, którzy się do ciebie zgłaszają, prowadząc ludzi do selektywnego dzielenia się informacjami, jak przez różowe okulary. Kiedy słyszysz tylko to, co ludzie myślą, że chcesz słyszeć, tracisz wiele ważnych dźwięków. Jesteś odseparowany od prawdy, której każda firma naprawdę potrzebuje, aby prosperować, doskonalić się i realizować swoją wizję.
Znaleźliśmy jeden sposób na obejście tego: przemyślenie tytułów. Obecnie wdrażamy zestaw prostych wewnętrznych tytułów, które mają na celu zgłębienie istoty roli każdej osoby, a nie przekazanie pozycji autorytetu. . Upoważniamy również naszych pracowników do wybrania odpowiedniego tytułu zewnętrznego dla ich wizytówki do udostępnienia światu zewnętrznemu. Firma, która naprawdę ceni tytuły, to taka, w której prawdopodobnie będzie więcej strachu. Zmniejszając znaczenie tytułów, możesz od razu przełamać kluczowy element czynnika strachu, nawet w przypadku nowych pracowników.
ile lat ma Melissa Stark
Bądź poszukiwaczem prawdy. Ponieważ strach powstrzymuje ludzi przed powiedzeniem tego, co naprawdę myślą – czyniąc z nich ludzi, którzy zadowalają ludzi, a nie rozwiązują problemy – może to spowodować, że zespół kierowniczy będzie miał wypaczony pogląd na to, co naprawdę dzieje się w firmie. Nie chcemy, aby tak się stało w Pluralsight, dlatego jedną z podstawowych wartości naszej firmy jest „Poszukiwanie prawdy”. W praktyce ta zasada oznacza po prostu, że prawda jest naszym najwyższym priorytetem. Zadaniem każdego w firmie jest ciągłe poszukiwanie prawdy i próba poprawy, co wymaga szczerych informacji zwrotnych i wkładu. Wymaga braku strachu.
Dostajesz się tam budując kulturę ciągłego uczenia się opartego na doskonaleniu, zastępując kulturę strachu opartą na odwetach. Zadaniem przywództwa jest pomaganie zespołom w osiągnięciu sukcesu nie poprzez odgórną hierarchię dowodzenia i kontroli, ale poprzez pokazanie wszystkim, że można dzielić się nowymi pomysłami i wskazywać palcem na coś, co się zepsuło. Kiedy liderzy mogą przewodzić bardziej jak trenerzy niż szefowie, powstała kultura rodzi ludzi, którzy nie boją się mówić prawdy.
Ogranicz podręcznik. Zbyt wiele zasad odzwierciedla zbyt małe zaufanie. Kiedy naprawdę ufasz swojemu zespołowi, nie potrzebujesz tylu zasad. Osiągnięcie punktu, w którym ten poziom zaufania przenika kulturę, jest ważne, ponieważ zaufanie to przezwyciężenie strachu, które sprawi, że pracownicy poczują się lepiej w firmie i jej zespole kierowniczym.
Justin Dior grzebie rodzeństwo piłkarskie
W Pluralsight w naszym podręczniku kultury obowiązują obecnie tylko dwie zasady: (1) Bądź miły, uprzejmy i szanuj osoby, z którymi pracujesz, oraz (2) zawsze rób to, co leży w najlepszym interesie firmy. Te proste zasady pomagają nam przemyśleć również inne polityki, abyśmy mogli kierować się podstawowymi zasadami, a nie ze strachem.
Mierz systemy, a nie ludzi. W. Edwards Deming zaproponował teorię pomiaru wydajności systemów, a nie ludzi, aby pomóc pozbyć się strachu z organizacji. Jako jeden z Deminga 14 punktów za kompleksowe zarządzanie jakością , doradzał wyeliminowanie kwot liczbowych dla siły roboczej, a także celów liczbowych dla kierownictwa. Wzięliśmy tę filozofię do serca wraz z naszym zespołem sprzedaży, eliminując prowizje od sprzedaży – oraz krótkoterminową, motywowaną zewnętrznie mentalność „jeśli-to”, która jest podstawą innowacji. Nie można mieć kultury ciągłego doskonalenia, jeśli ludzie boją się ponieść poważne konsekwencje finansowe w wyniku ich indywidualnych wyników.
Zamiast tego naszym celem jest uświadomienie wszystkim, że wszyscy jesteśmy w tym razem, pracując jako zespół i mierząc wydajność całego systemu. Ta wewnętrznie motywowana mentalność zachęca do indywidualnej innowacji w zespole sprzedaży. Prowadzi to do lepszego zachowania, lepszej wydajności i ulepszeń, które z czasem mogą stać się przełomowe dla firmy. Wzięliśmy kolejną stronę z podręcznika Deminga, eliminując coroczne przeglądy wyników w całej firmie. W ich miejsce zachęcamy do częstych nieformalnych rozmów między kierownictwem a ich zespołami, z naciskiem na ciągłe doskonalenie, a nie tylko wydajność.
Znajdź kanał opinii. Jak możesz mieć pewność, że słyszysz to, co chcesz usłyszeć, a nie to, co ludzie myślą, że chcesz usłyszeć? Zbuduj zaufanie mózgu. Kierując się przykładem Eda Catmulla – który stworzył „The Pixar Braintrust”, aby pomóc gigantowi animacji zdobywać hity kasowe – niedawno zebraliśmy przekrój firmy, aby co miesiąc przekazywać szczere opinie zespołowi kierowniczemu. Dzięki temu Brain Trust otrzymujemy wewnętrzne wskazówki, wskazówki i wgląd w strategie dotyczące decyzji, które próbujemy podjąć, a które są prawie niemożliwe do ustalenia w odosobnieniu.
Niezależnie od tego, czy chodzi o odnowione tytuły, mniejszą liczbę zasad, czy znalezienie nowej pętli sprzężenia zwrotnego, cele są takie same: zastąpienie strachu wzmocnieniem. Liderzy, którym uda się stworzyć kulturę braku strachu, zostaną nagrodzeni zespołami, które spędzają mniej czasu na zachowaniu „CYA”, a więcej pomagają budować kwitnący biznes.
