Kiedy Mohandas Gandhi był młodym prawnikiem, był tak nieśmiały, że nie mógł nawet zmusić się do przemawiania na otwartej sali sądowej. Był też impulsywny i miał paskudny temperament. Nelson Mandela był rozzłoszczonym nacjonalistą, który energicznie argumentował o połączeniu sił z innymi grupami rasowymi w koalicję do walki z apartheidem.
Jednak jak wyjaśniam w mojej książce Kaskady Obaj mężczyźni nauczyli się podbijać samych siebie i wyewoluowali w inspirujących liderów, którzy prowadzili transformacyjne zmiany. Ruchy, jak sama nazwa wskazuje, muszą być kinetyczne, aby odnieść sukces. Muszą zacząć w jednym miejscu, a skończyć w innym, ewoluując i zmieniając się po drodze.
To samo dotyczy organizacji. Aby wywrzeć rzeczywisty wpływ na świat, najpierw musisz wprowadzić zmiany wewnętrznie. Każda prawdziwa transformacja musi zaczynać się od wartości, ponieważ wartości są sposobem, w jaki przedsiębiorstwo wypełnia swoją misję. To wymaga zaangażowania, ponieważ wartości, jeśli mają być czymś więcej niż frazesami, zawsze coś kosztują. Jednak wielkie firmy podejmują takie zobowiązanie.
Budowanie genomu wartości
Gdy Lou Gerstner objął stanowisko CEO IBM w 1993 roku, firma była bliska bankructwa. Wielu uważało, że to dinozaur i powinien zostać rozbity. Jednak Gerstner zauważył, że jego klienci potrzebują go, aby pomóc im w obsłudze systemów o znaczeniu krytycznym, a śmierć IBM była ostatnią rzeczą, jakiej pragnęli. Wiedział, że aby uratować firmę, przekształciłby ją i zaczął od jej wartości.
„W IBM straciliśmy z oczu nasze wartości” Irving Wladawsky-Berger , powiedział mi jeden z głównych poruczników Gerstnera. „IBM zawsze cenił konkurencyjność, ale zaczęliśmy konkurować ze sobą wewnętrznie, zamiast współpracować, aby pokonać konkurencję. Lou położył temu kres, a nawet zwolnił kilku starszych dyrektorów, którzy byli znani z walk wewnętrznych.
Wypychanie kadry kierowniczej za drzwi nigdy nie jest łatwe. Większość z nich jest pracowita, ambitna i mądra, dlatego w pierwszej kolejności zostali dyrektorami najwyższego szczebla. Jednak czasami musisz zwolnić paskudnych ludzi , nawet jeśli na zewnątrz wydają się dobrymi wykonawcami. W ten sposób zmieniasz kulturę i budujesz miejsce pracy oparte na współpracy.
ile lat ma kimberly wełniane
W ten sposób Gerstner poprowadził jeden z największych zwrotów w historii firmy. Pod koniec lat 90. jego firma znów kwitła i do dziś przynosi zyski. To nigdy nie byłoby prawdą, gdyby postrzegał problem jedynie jako strategię i taktykę. IBM musiał najpierw zmienić się od środka.
Wykuwanie wspólnego celu i wspólnej świadomości
Gdy Generał Stanley McChrystal pierwszy przejął siły specjalne w Iraku, wiedział, że ma znakomicie skonstruowaną maszynę wojskową. Żadna siła na świecie nie może dorównać ich wydajności, wiedzy i skuteczności. Jednak chociaż wygrywali każdą bitwę, przegrywali wojnę.
Problem, jak wyjaśnił w swojej książce, Zespół drużyn , nie była zdolnością, ale interoperacyjnością. Jego siły miały zabić lub schwytać agentów Al-Kaidy i zebrać cenne informacje wywiadowcze. Jednak przesłuchanie więźniów i analiza danych zajęły często tygodnie. Do tego czasu informacje często nie były już istotne ani przydatne.
McChrystal zdał sobie sprawę, że jeśli jego siły miały pokonać sieć, musiały stać się siecią, a on postanowił budować połączenia w swojej organizacji, aby poprawić zaufanie i interoperacyjność. Zmodernizował stanowiska oficerów łącznikowych, aby włączyć do zespołów wywiadowczych tylko najlepszych operatorów i osadzonych komandosów i vice versa.
Podczas gdy struktura formalna i tradycyjne linie władzy pozostały niezmienne, zasady działania uległy znacznej zmianie. Transformacja nie była natychmiastowa, ale wkrótce relacje osobiste i wspólne cele zastąpiły archaiczne obyczaje, procedury i wewnętrzną rywalizację. Nawet ci, którzy byli oporni na zmiany, mieli przewagę liczebną i zaczęli zmieniać swoje poglądy.
To pozwoliło McChrystalowi również zmienić sposób, w jaki prowadził. Podczas gdy w tradycyjnych organizacjach informacje są przekazywane przez łańcuch dowodzenia, a decyzje podejmowane są na górze, McChrystal zauważył, że model można odwrócić. Teraz pomagał informacjom dotrzeć we właściwe miejsce, a decyzje można było podejmować niżej. W rezultacie wydajność operacyjna wzrosła siedemnastokrotnie i wkrótce terroryści zaczęli uciekać.
Tworzenie świadomości kulturowej
Jako jedno z największych biur kredytowych na świecie, klienci Experian polegają na nim, aby pomóc określić, którzy klienci stanowią ryzyko, a którzy nie. Jeśli jego standardy są zbyt luźne, organizacje pożyczkowe tracą pieniądze na udzielaniu złych pożyczek. Jednak jest też odwrotnie. Istnieją również konsekwencje, jeśli nie zidentyfikuje dobrego ryzyka kredytowego.
„Jedną z rzeczy, które sprawiły, że Stany Zjednoczone odnosiły takie sukcesy w całej swojej historii, jest zasada, że każdy może uczestniczyć w amerykańskim śnie” – powiedział mi Alexander Lintner, prezes grupy w firmie Experian. „Ale dzisiaj, jeśli nie masz dostępu do kredytu, bardzo trudno jest spełnić to marzenie. Nie możesz kupić domu ani nowego samochodu, ani robić wielu innych rzeczy, które większość ludzi chce robić.
ile wzrostu ma Brittney Smith?
„Jeżeli będziemy polegać wyłącznie na tradycyjnej punktacji kredytowej, około 26 milionów dorosłych w wieku produkcyjnym zostanie pominiętych w systemie kredytowym” – kontynuował. „Oznacza to, że nasi klienci tracą aż 26 milionów potencjalnych klientów. Tak więc w Experian pracowaliśmy nad rozszerzone wyniki oparte na alternatywnych danych , takich jak rachunki za czynsz i media, aby pomóc w ustaleniu historii kredytowej”.
conn jay davis, sr.
Jako stosunkowo niedawny imigrant do kraju, Lintner zna problemy, jakie może powodować brak formalnej historii kredytowej. Przypisuje wysiłki swojej firmy na rzecz promowania programów świadomości kulturowej wewnętrznie poprzez: Grupy zasobów pracowniczych za napędzanie pasji rozwiązywania problemów klientów i ogółu społeczeństwa, zwłaszcza związanych z integracją finansową.
Transformacja jest zawsze podróżą, nigdy celem
Najwyraźniej Experian nie rozpoczął swoich Grup Zasobów Pracowniczych jako strategię rozwoju produktu, ale w celu poprawy życia swoich pracowników. „Staramy się, aby bardzo zróżnicowana grupa ludzi poczuła, że Experian jest ich domem” – mówi Lintner. Niemniej jednak jej wewnętrzne zaangażowanie pomogło stworzyć empatię dla tych, którzy są wykluczeni z systemu finansowego i pomogło doprowadzić do rozwiązania.
Są szanse, że nie skończy się to na wykorzystaniu alternatywnych danych do poprawy oceny kredytowej, ale wpłynie to na wiele innych aspektów jej działalności. Aby wzbudzić prawdziwe pragnienie rozwiązywania problemów, musi ono być autentyczne. Podobnie jak Gandhi i Mandela, musisz najpierw wprowadzić zmiany wewnętrznie, jeśli masz nadzieję wywrzeć rzeczywisty wpływ na świat.
Wladawsky-Berger w podobny sposób mówi o wcześniejszej transformacji IBM. „Ponieważ transformacja dotyczyła przede wszystkim wartości, a po drugie technologii, byliśmy w stanie nadal akceptować te wartości w miarę ewolucji technologii i rynku”, powiedział mi i przypisuje tę transformację wartości stałą rentownością firmy. Chociaż IBM przez lata wciąż stawiał czoła wyzwaniom, nikt już nie mówi o jego zerwaniu.
Większość organizacji nie rozumie i nie uwewnętrznia tego, że transformacja jest zawsze podróżą, nigdy celem. Zmiana kulturowa nie przynosi natychmiastowego zwrotu z inwestycji. Inwestorzy nie będą Cię kibicować za zwalnianie najlepszych pracowników, którzy zakłócają spokój lub tworzą grupy zasobów pracowniczych. Jednak wielkie firmy rozumieją, że transformacja zawsze zaczyna się w domu.
Ujawnienie: W przeszłości firma Experian płaciła za udział w jej dorocznej konferencji i podróżowanie w celu porozmawiania z kierownictwem.
