Na początku Employco grał szybko i luźno z tytułami zawodowymi. Dziesięć lat temu założyciele firmy, firmy zajmującej się doradztwem personalnym i ubezpieczycielem, zdecydowali, że tytuły wagi ciężkiej uwiarygodnią ich nowe przedsięwzięcie i pomogą klientom lądowym. Firma nie jest firmą bez CIO, doszli do wniosku. A przy małej ilości gotówki, wydawanie kilku wzniosłych tytułów było tanim sposobem na przyciągnięcie inteligentnych pracowników – i zatrzymanie ich.
W ciągu następnej dekady Employco z siedzibą w Westmont w stanie Illinois ewoluowało od start-upu zatrudniającego mniej niż 10 pracowników do ugruntowanej firmy zatrudniającej 17 000 osób zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze godzin. Niestety, gdy firma się rozrosła, a role kadry kierowniczej stawały się coraz bardziej złożone, niektórzy pracownicy nie sprostali wymaganiom związanym z ich tytułami. Innym całkowicie brakowało tradycyjnych poświadczeń wyższego szczebla, ponieważ zdobyli swoje tytuły domyślnie lub z konieczności. Tak więc dwa lata temu Rob Wilson, prezes Employco, postanowił zmienić politykę firmy w zakresie tytułów, przyznając niższe tytuły pół tuzinowi starszych pracowników. Nie podjął decyzji pochopnie. „Jeśli odbierzesz komuś tytuł, istnieje duża szansa, że stracisz tę osobę”, mówi. „Ale musieliśmy zastanowić się, co jest najlepsze dla firmy”.
Specjaliści HR nazywają to „przesadnym tytułem”, a Employco nie jest jedyną firmą, która została przez to dotknięta. Praktyka ta stała się powszechna, gdy gospodarka upadła w 2000 r., a pozbawione gotówki firmy zaczęły rozdawać krzykliwe tytuły zamiast podwyżek lub premii. Ale wkrótce stało się jasne, że to, co wydawało się oszczędnym posunięciem, wiązało się z ceną. Nie tylko wielu wiceprezesów i menedżerów wyższego szczebla okazało się niewykwalifikowanych do swojej pracy, ale pracownicy zaczęli przeszukiwać Internet, aby dowiedzieć się, jakie zarobki otrzymują osoby z podobnymi tytułami. Skutkiem tego było powszechne niezadowolenie z powodu względnej wysokości ich wypłat, mówi Bill Coleman, starszy wiceprezes ds. wynagrodzeń w Salary.com. Rzeczywiście, niedawna ankieta przeprowadzona przez Salary.com wykazała, że prawie 80 procent pracowników, którzy twierdzą, że otrzymują zaniżone wynagrodzenie, w rzeczywistości otrzymują nadpłaty, są uczciwie opłacani lub mają tytuły, które nie pasują do ich stanowiska. Według Colemana około 30 procent tych respondentów najprawdopodobniej było nadmiernie zatytułowanych. „Wielu menedżerów nie zarządza nikim ani niczym”, mówi Coleman. „Nie są racjonalnie powiązane z hierarchią korporacyjną”.
jak wysoki jest Nash Grier
Dzisiejszy zacieśniający się rynek pracy sprawia, że tytuły stają się jeszcze trudniejsze, ponieważ osoby poszukujące dobrej pracy mogą sobie pozwolić na wybredność. „Żyjemy w erze zorientowanej na pracowników” – mówi Sharon Jordan-Evans, współautorka książki Kochaj ich lub trać: zachęcanie dobrych ludzi do pozostania . „Wojna talentów szaleje, a to oznacza, że pracownicy mają większy wybór, większą władzę”. Proponując wymyślne tytuły zawodowe, możesz podsycić ego i nakłonić talent do wyjścia, sugeruje.
Ale może to być ryzykowne. Na przykład Wilson z Employco żałuje, że od samego początku nie był bardziej ostrożny w kwestii tytułów pracy. Sprawy stały się szczególnie trudne kilka lat temu, kiedy Employco po raz pierwszy zaczęło zatrudniać naprawdę doświadczonych menedżerów. Firma miała już kilku wiceprezesów ds. sprzedaży, gdy Wilson zatrudnił nową osobę z tytułem wiceprezesa do nadzorowania działu, co wywołało zamieszanie i niechęć wśród niektórych pracowników. „Nie chodziło o to, że inni wiceprezesi nie byli dobrzy w tym, co robili” – mówi Wilson. „Po prostu nie byli skutecznymi liderami i menedżerami”.
Gdy problem przesadnego tytułu stał się oczywisty, Wilson i kilku innych menedżerów zaczęli dokonywać przeglądu pracowników na kluczowych stanowiskach. Kiedy ustalili, że pracownikowi brakuje wymaganych umiejętności i doświadczenia, spotkali się z każdym, aby wyjaśnić, że zmienia się nazwa stanowiska. W niektórych przypadkach pracownikom powiedziano, że będą dzielić swój tytuł z bardziej doświadczonym współpracownikiem.
nhl w locie kelly nash
Wiadomość nie rozeszła się dobrze. Nikt nie zrezygnował od razu, ale większość od tego czasu ruszyła dalej. W jednym przypadku Wilson poinformowała lubianego menedżera ds. płac, że będzie dzielić swój tytuł z pracownikiem, którego nadzorowała. „Było sporo płaczu” – wspomina. „Była dobrym pracownikiem, ale musieliśmy pozyskać silniejszego menedżera”. Umowa trwała około roku, zanim zirytowana pracownica wyjechała, by założyć własną firmę.
Jednym ze sposobów uniknięcia takich bólów głowy jest ujednolicenie kwalifikacji niezbędnych do zdobycia określonego tytułu. Jeśli to możliwe, nagradzaj niespokojne gwiazdy dodatkami, takimi jak gotówka lub dodatkowe dni wolne zamiast nowych tytułów. Rozważ także rozdanie mniej ogólnych tytułów pracy. Na przykład Wilson zmienił tytuł „doradca klienta” na „doradca ds. ryzyka”. Nowy tytuł jest bardziej trafny, mówi, ponieważ pracownicy zajmujący to stanowisko oceniają narażenie klienta na ryzyko związane z wynagrodzeniami pracowniczymi, podatkami i kosztami świadczeń. A dzięki bardziej szczegółowej nazwie, pracownikom trudniej jest porównywać swoje tytuły i pensje z tytułami swoich znajomych i ankietami płacowymi. Nowa polityka wyeliminowała przesadne tytuły i wyraźniej sprecyzowała wymagania i oczekiwania związane z pracą. „Teraz wszyscy wiedzą, że jeśli jest awans, ta osoba zasługuje na nowy tytuł” – mówi Wilson.
Inną opcją jest pozbycie się tytułów. Takie podejście przyjęła Richards Group, firma marketingowa z Dallas. Wraz z rozwojem firmy rosła tendencja do dodawania większych i lepszych tytułów, wspomina Diane Fannon, dyrektor firmy. – Zaczynasz myśleć, że jeśli zamierzasz nadać Sue nowy tytuł, to czy Jane też? ona mówi. — Wkradał się jak złe chwasty. Kierownictwo zaczęło spędzać bardzo dużo czasu na dopasowywaniu pracowników do tytułów. W międzyczasie obawiali się, że pracownicy popadną w obsesję na punkcie wspinania się po drabinie korporacyjnej.
Do 2003 roku w samym tylko dziale zarządzania marką firmy było ponad pięć różnych tytułów, w tym Account Executive i Account Director. Fannon i jej koledzy zaczęli myśleć, że różne tytuły są niepotrzebne i często bez znaczenia. Wtedy zaczęli bawić się pomysłem drastycznego przeobrażenia podejścia firmy do tytułów zawodowych. Najpierw przeprowadzili nieformalną ankietę wśród swoich klientów, którzy stwierdzili, że nie obchodzi ich tytuł osób prowadzących ich rachunki. Kilku klientów uznało nawet pomysł wyeliminowania tytułów zawodowych za nowatorski – co nie jest złym wrażeniem dla firmy marketingowej. Trzy lata temu Richards Group skasowała tytuły 560 pracowników i nadała 20 dyrektorom firmy ten sam tytuł: dyrektor. Niektórzy długoletni pracownicy obawiali się tego ruchu, zwłaszcza ci, którzy przez lata zdobywali wysokie tytuły. Mimo to nikt nie zrezygnował, a pracownicy wydają się teraz bardziej skoncentrowani na swojej pracy niż na swoich tytułach, mówi Fannon.
Brak hierarchicznych tytułów również pomógł zwabić nowych rekrutów. Krótko po tym, jak Richards Group wdrożyło nową politykę, kandydat do pracy, który dopiero co skończył szkołę, zapytał Fannona: „Czy to oznacza, że mogę podjąć się każdego projektu bez tytułu, który mnie powstrzymuje?”. W tym momencie Fannon wiedział, że nowy system zadziała.
