Przez lata miliarder przedsiębiorca Elon Musk demonstrował sztukę mistrzowskiej komunikacji.
Oto doskonały przykład: jest to kopia wcześniej niepublikowanego e-maila wysłanego przez Muska do pracowników Tesli kilka lat temu. Wysłany zatytułowany „Komunikacja w Tesli” wyjaśnia problem związany z przesyłaniem informacji w większości firm i tym, jak powinno wyglądać inaczej w firmie Tesla.
Oto e-mail (który zweryfikował Tesla, został wysłany do wszystkich pracowników):
Temat: Komunikacja w Tesla
Istnieją dwie szkoły myślenia o tym, jak informacje powinny przepływać w firmach. Zdecydowanie najpopularniejszym sposobem jest łańcuch dowodzenia, co oznacza, że zawsze przekazujesz komunikację przez swojego menedżera. Problem z tym podejściem polega na tym, że chociaż służy wzmocnieniu władzy menedżera, nie służy firmie.
ile lat ma wzgórze Tireek?Zamiast szybko rozwiązywanego problemu, gdy osoba z jednego działu rozmawia z osobą z innego działu i robi właściwe rzeczy, ludzie są zmuszeni rozmawiać ze swoim przełożonym, który rozmawia ze swoim przełożonym, który rozmawia z przełożonym z drugiego działu który rozmawia z kimś ze swojego zespołu. Wtedy informacja musi wrócić w drugą stronę. To jest niesamowicie głupie. Każdy menedżer, który na to pozwoli, a co dopiero zachęca do tego, wkrótce znajdzie pracę w innej firmie. Bez żartów.
Każdy w Tesli może i powinien e-mail/rozmawiać z kimkolwiek innym, zgodnie z tym, co uważa za najszybszy sposób rozwiązania problemu z korzyścią dla całej firmy. Możesz porozmawiać z przełożonym swojego menedżera bez jego zgody, możesz porozmawiać bezpośrednio z wiceprezesem w innym dziale, możesz porozmawiać ze mną, możesz rozmawiać z każdym bez zgody kogokolwiek innego. Co więcej, powinieneś uważać się za zobowiązany do zrobienia tego, dopóki nie wydarzy się właściwa rzecz. Nie chodzi tutaj o losową pogawędkę, ale o zapewnienie, że wykonamy ultraszybko i dobrze. Oczywiście nie możemy konkurować wielkością z dużymi firmami samochodowymi, więc musimy to zrobić z inteligencją i zwinnością.
Ostatnią kwestią jest to, że menedżerowie powinni ciężko pracować, aby upewnić się, że nie tworzą w firmie silosów, które tworzą mentalność „my vs. oni” lub w jakikolwiek sposób utrudniają komunikację. . Jest to niestety naturalna tendencja i należy ją aktywnie zwalczać. W jaki sposób może pomóc Tesli dla departamentów w tworzeniu barier między sobą lub postrzeganiu ich sukcesu jako względnego w firmie, a nie zbiorowego? Wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Zawsze postrzegaj siebie jako pracującego dla dobra firmy, a nie swojego przedsiębiorstwa.
Dzięki,
Elon
Jestem wielkim fanem wiadomości, którą przekazuje ten e-mail, a mianowicie:
Komunikacja zmuszona do przechodzenia „właściwymi kanałami” jest receptą na
- zabijanie wielkich pomysłów; i
- zakopywanie opinii, których firma potrzebuje, aby dobrze prosperować.
Z proponowanym przez Muska rozwiązaniem jest tylko jeden problem:
jak wysoki jest michael błogosławieństwo?
Kultywowanie w prawdziwym świecie jest niezwykle trudne.
Dlaczego dobra komunikacja jest trudna
Wszystkofirm mówić cenią przejrzystość i uczciwość. Większość kłamie.
Czy Musk był w stanie osiągnąć tego typu środowisko (gdzie komunikacja jest płynna, a działy współpracują ze sobą) w Tesli? Nie mam pojęcia.
Jednak przez kilka lat pracowałem w organizacji non-profit, która zrobił zilustruj ten sposób myślenia. Była to organizacja niezwykle zorientowana na misję, w której prawie wszyscy uwierzyli w tę filozofię, ponieważ widzieli menedżerów i dyrektorów spacerujących po marszu. (W rzeczywistości było to osobiste doświadczenie, które zainspirowało moją pierwszą kolumnę na Inc.com.) Po opuszczeniu tej organizacji i konsultacji dla dziesiątek innych, zdałem sobie sprawę, jak rzadkie jest takie miejsce pracy.
Jak więc zbudować kulturę firmy, w której pracownicy faktycznie pracują razem, a nie przeciwko sobie?
Zadaj sobie następujące pytania:
- Czy widzę całościowy obraz mojej organizacji? Czy mój zespół?
- Czy zachęcam do odmiennych opinii i punktów widzenia? Czy nagradzam pracowników za przekazywanie mi autentycznych opinii, nawet jeśli się z nimi nie zgadzam?
- Czy okazuję empatię, poważnie traktując problemy pracowników i aktywnie pomagając im znaleźć rozwiązania?
- Czy promuję środowisko, które zachęca do rozwoju, nawet jeśli oznacza to (czasami) utratę świetnego pracownika na rzecz innego zespołu, innego działu, a nawet innej firmy?
Oczywiście przywódcy muszą dawać przykład. Oznacza to spojrzenie poza indywidualne osiągnięcia i kluczowe wskaźniki wydajności, co wymaga odwagi, wglądu i, inteligencja emocjonalna. Oznacza to umożliwienie słuchania jak największej liczby głosów.
To przede wszystkim gotowość do usłyszenia, co pracownicy naprawdę myśleć.
Ponieważ pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest świadomość jego istnienia.
