Pan Smith (imię zmienione) wydawał się szanowanym, odnoszącym sukcesy przedsiębiorcą. W rzeczywistości prowadził sieć fałszywych firm, których jedynym celem było ukrycie macierzystej organizacji, rodzinnej firmy, którą wysysał z instytucji finansowych ponad miliard dolarów. (Nie mogę podać więcej szczegółów, ponieważ dochodzenie jest w toku).
Jestem specjalistą w dziedzinie psychologii oszustw, który doradza również legalnym liderom biznesu w zakresie złożonych czynników wpływających na ludzką motywację i wydajność. Chociaż nie mam problemu z odróżnieniem oszustów, których śledzę, od kierownictwa, którym doradzam, nie mogę nie zauważyć kilku podobieństw.
Pomogłem zbudować psychologiczny profil pana Smitha, aby pomóc śledczym zajmującym się oszustwami pracującymi w celu odzyskania pieniędzy, które ukradł. Szybko dowiedziałem się, że jest inteligentny, kreatywny i zaciekle konkurencyjny. Ale potem byli też Allen Stanford, uwięziony były dyrektor generalny Stanford International Bank, i Russell Wasendorf Sr., zdetronizowany szef Peregrine Financial Group. Obaj byli bystrymi, zmotywowanymi mężczyznami, którzy kultywowali reputację jako filary swoich społeczności.
Pod wypolerowaną powierzchnią pana Smitha działały ciemniejsze siły. Najlepsi oszuści mają tendencję do dzielenia się krytycznymi zaburzeniami w kształtujących związkach, chorobliwym lękiem przed upokorzeniem oraz głębokim poczuciem niepewności i niższości. Próbują negować te wewnętrzne realia, osiągając władzę i bogactwo. Jednak czerpią ze starych odruchów, by kłamać, unikać i ukrywać się.
Niektórzy z dzisiejszych czołowych przedsiębiorców poradzili sobie z wyzwaniami psychologicznymi. Pomyśl o dysleksji Richarda Bransona lub nadużyciach Oprah Winfrey w dzieciństwie. Oczywiście Branson i Winfrey skierowali zamęt emocjonalny w produktywne przedsięwzięcia. Natomiast oszuści, tacy jak pan Smith, handlują złośliwością i zdradą.
Jednak nawet oszuści mają firmy do prowadzenia i znajomą paletę problemów związanych z zarządzaniem. Kiedy moi koledzy i ja ślęczeliśmy nad dokumentami sprawy, dowiedzieliśmy się o nieformalnym stylu zarządzania pana Smitha, jego napadach irracjonalnego optymizmu, jego skłonności do nagradzania błędów drugą szansą oraz jego zamiłowaniu do bezsensownego podejmowania ryzyka. Kiedy prześledziliśmy schemat organizacyjny jego konglomeratu, znaleźliśmy rywalizację między dyrektorem operacyjnym pana Smitha, jedynym niespokrewnionym w jego kierownictwie wyższego szczebla, a starszym wiceprezesem, pierworodnym i dziedzicem pana Smitha.
To była znajoma dynamika rodzinnego biznesu: dyrektor operacyjny był doświadczonym dyrektorem, który żałował, że musi podlegać starszemu wiceprezesowi, niewiernemu młodzieńcowi, który zawdzięczał swoją pracę głównie swojemu miejscu w drzewie genealogicznym Smithów. Gdyby była to legalna firma, konsultant taki jak ja mógłby wykorzystać te dane do zaprojektowania skutecznego łańcucha dowodzenia i realnego planu sukcesji. W przypadku pana Smitha pomogli nam ujawnić jego zbrodnie.
Syn i spadkobierca pana Smitha został ostatecznie ścięty w podejrzanym wypadku helikopterowym. Kolejne dziecko przejęło biznes, ale okazało się niekompetentne. Pan Smith został całkowicie zhańbiony i oczerniony, zanim porwał go rak. W końcu lęki, które nim kierowały, okazały się aż nazbyt realne.
