Kiedy po raz pierwszy uruchomiliśmy Pluralsight w 2004 roku, założyciele znajdowali się w centrum wszystkiego. Naszym celem było zbudowanie największej na świecie platformy szkoleniowej w zakresie technologii – i było wiele do zrobienia, aby nas tam osiągnąć. Więc wszyscy napisaliśmy kod, aby zbudować naszą pierwszą stronę internetową, stworzyliśmy kilka naszych pierwszych kursów i przejęliśmy inicjatywę w działaniach marketingowych i sprzedażowych. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że jako założyciele byliśmy zaangażowani we wszystko. Trzymaliśmy ręce w każdym torcie w całej firmie.
Ta faza przedsiębiorczego startu trwała przez pierwsze 8 lat działalności firmy. Było to przed naszym finansowaniem Serii A, na które celowo czekaliśmy z wprowadzeniem, dopóki nie upewniliśmy się, że jesteśmy w stanie generować dochody wspierające działalność biznesową. Jak wielu współzałożycieli zakochanych w swoich nowych dzieciach, radośnie zakasaliśmy rękawy i nosiliśmy tyle czapek, ile potrzeba do wykonania pracy, dopóki nie byliśmy w pełni przekonani, że rozwój personelu jest uzasadniony.
Przewiń do dzisiaj. W ciągu ostatnich kilku lat rozrośliśmy się ze szkieletowej załogi do ponad 200 pełnoetatowych pracowników. Niektórzy z tych nowych pracowników dołączyli do naszego zespołu kierowniczego — ponieważ chociaż uwielbialiśmy być w centrum uwagi, firma osiągnęła punkt, w którym staliśmy się przeszkodą w rozwoju. Wiedzieliśmy, że biznes nie będzie się dalej rozwijał, jeśli nie zejdziemy z drogi.
Zaczęliśmy więc zasadniczo zastępować założycieli zespołem najwyższej klasy liderów, którzy mogli przyjść i wykonać znacznie lepszą pracę niż my byliśmy w stanie wykonać w ich obszarach specjalizacji. Wymagało to od założycieli dużej pokory i uczciwości. Firma rozwija się dalej, a z każdym nowym liderem, który dołącza do naszych szeregów, musieliśmy trochę dalej puszczać wodze. Wynik? Im bardziej odpuszczamy, tym lepsza staje się firma! To upokarzający proces, którego wszyscy założyciele muszą ostatecznie doświadczyć, jeśli chcą, aby ich organizacja odniosła większy sukces.
jakie jest prawdziwe imię jay towers?
Aby zachęcić Cię do odpuszczenia, aby Twoja firma mogła osiągnąć maksymalny potencjał wzrostu, oto trzy kroki, które należy podjąć już dziś:
Porzuć syndrom jednoosobowego zespołu. Powinna być widoczna różnica między przedsiębiorcą rozpoczynającym działalność a liderem na późniejszym etapie. Większość przedsiębiorców rozpoczyna swoje przedsięwzięcia jako wszystkowiedzący, być może z nutką narcyzmu. Aby założyć firmę, zazwyczaj wnosisz do stołu silną wizję i różnorodny zestaw umiejętności, aby rozpocząć działalność, w tym technologię, sprzedaż, marketing, produkt i strategię. Ta kombinacja jest naprawdę tym, co czyni przedsiębiorcę przedsiębiorcą.
Ale jeśli zbyt długo próbujesz być jednoosobowym zespołem, firma się rozpada – nie udaje się jej skalować. Kluczem jest rozpoznanie różnicy między tym, jak przedsiębiorca wygląda na etapie start-upu, a tym, jak powinni wyglądać najlepsi liderzy większych organizacji w miarę ich ewolucji. Ponieważ Twoja firma wciąż rośnie, ewoluuje i rozwija się, potrzebuje lidera, który wie, jak zapewnić autonomię różnym interesariuszom, którzy mogą skuteczniej kierować firmą w każdym obszarze. Innymi słowy, potrzebuje dyrektora generalnego, który może zrezygnować z konieczności robienia tego wszystkiego.
Zatrudnij ludzi, którzy są lepsi od Ciebie. Powodem, dla którego większości liderów trudno jest odpuścić, jest to, że wierzą, że mogą zrobić to lepiej. Czują, że wiedzą więcej niż inni ze względu na ich integralną rolę w tworzeniu firmy. Szczególnie trudno jest przedsiębiorcom, którzy wpadli na pomysł na biznes – i byli w centrum tego pomysłu od samego początku – aby pozyskać innych liderów i porzucić ich poglądy z linii frontu niektórych funkcji.
Ale nawet jeśli jest to problem, najlepsi liderzy uczą się, jak to robić. W rzeczywistości często uczą się kochać to, gdy zaczynają sprowadzać ludzi, którzy są równi lepszy niż w kluczowych obszarach – ludzie, którzy wiedzą więcej niż oni i od których mogą się uczyć. Kiedy tak się stanie, może popchnąć firmę na zupełnie nowy poziom. Ta strategia w pewnym sensie „odblokowuje” całą organizację do dalszego rozwoju w znacznie szybszy i zdrowszy sposób.
Nawet jeśli nie mogą wykonywać swojej pracy lepiej niż ty, najprawdopodobniej nadal będziesz w lepszym miejscu, jeśli możesz delegować odpowiedzialność i dać im możliwość uczenia się, rozwoju i doskonalenia się z biegiem czasu. Słyszałem, jak inni liderzy (dobrze rozumiejący tę zasadę) mówili, że jeśli nowy lider potrafi zrobić co najmniej 70 procent lepiej niż jego poprzednik pierwszego dnia, jest to bardzo prawdopodobne, że będzie to długoterminowa wygrana dla firmy. Nie stawiaj więc zbyt wysokich wymagań, oczekując od zamiennika perfekcji.
Daj innym liderom pełną autonomię. W ramach procesu odpuszczania najlepsi dyrektorzy generalni uczą się ufać ludziom, których wprowadzają do firmy, aby stali się przyszłymi liderami. Może się to zdarzyć tylko wtedy, gdy zechcesz dać nowicjuszom wystarczającą kontrolę. Zadaj sobie pytanie: „Czy naprawdę ufam im do tego stopnia, że pozwolę im podejmować trudne decyzje? Czy ufam im, że się nauczą? Czy ufam, że się rozwiną? Czy ufam, że doświadczą własnych niepowodzeń?
Lepiej, żeby twoje odpowiedzi były „tak”, ponieważ jeśli zbudujesz kulturę, która naprawdę wzmacnia pozycję liderów, których wprowadzasz, może to być niesamowicie potężna siła dla firmy. Kultura, którą chcesz zbudować, to taka, która daje innym liderom pełną autonomię bez mikrozarządzania. I nie dotyczy to tylko dyrektora generalnego i jego zespołu kierowniczego. Ta sama zasada może obowiązywać między zespołem wykonawczym a członkami ich zespołu, a nawet między zespołami.
W Pluralsight często testujemy sposoby na odejście jako liderzy. Niedawnym przykładem była sytuacja, w której musieliśmy znaleźć nową przestrzeń biurową dla naszego zespołu inżynierów oprogramowania, która znajduje się w innym mieście niż nasza siedziba główna. Początkowo myśleliśmy, że ktoś z zespołu kierowniczego będzie musiał podjąć tę ważną decyzję ze względu na ryzykowną ilość pieniędzy. Ale z powodu naszej wiary w odpuszczenie, postanowiliśmy odeprzeć nasz pierwszy instynkt i przekazaliśmy decyzję samym inżynierom. Ponieważ to oni byli tymi, na których ta decyzja miałaby największy wpływ, chcieliśmy dać im możliwość jej podjęcia po wyjaśnieniu naszych celów.
W końcu inżynierowie byli właściwie jeszcze ostrożni, niż byśmy byli, jeśli chodzi o zasoby — do tego stopnia, że musieliśmy zachęcić ich do większego myślenia. Skończyło się na tym, że wybrali bardziej funkcjonalną przestrzeń biurową, niż my byśmy wybrali, wydali mniej pieniędzy, niż my byśmy wydali, i ostatecznie są szczęśliwsi, ponieważ znajdują się w przestrzeni, która dokładnie odpowiada ich potrzebom. To była zdecydowanie lepsza decyzja, niż podjąłby nasz zespół kierowniczy, gdybyśmy po prostu zrobili to sami. Dzieje się tak dlatego, że kiedy dajesz ludziom tak dużą autonomię i powierzasz im podejmowanie dobrych decyzji, mają dodatkową motywację, aby upewnić się, że robią to, co jest najlepsze dla firmy.
Lekcja jest całkiem jasna. Jeśli chodzi o trudne decyzje, wielu liderów trzyma się nastawienia, że „muszę o to zadbać sam”. Ale jeśli zaufasz ludziom, których zatrudniłeś, aby wykonywali swoją pracę z pełną autonomią, możesz być zaskoczony, jak dobrze to działa. Odpuszczanie to nic innego jak umożliwienie zespołom podejmowania własnych decyzji. Dopóki wszyscy mają wspólną wizję i są zaangażowani w robienie tego, co najlepsze dla firmy, może to prowadzić do większych i lepszych rzeczy.
