Kilka lat temu, Dustin Moskovitz, współzałożyciel i dyrektor generalny Asany, otworzył spotkanie w sposób, który w większości firm zostałby uznany za bierno-agresywny.
Firma z San Francisco, produkująca oprogramowanie biznesowe, które pomaga zespołom współpracować przy projektach, zorganizowała półroczny Tydzień Mapy Drogowej.W tym czasie wszystkie operacje zatrzymują się na pięć dni refleksji, oceny i planowania. Jedna z wielu sesji w ramach Tygodnia Mapy Drogowej dotyczyła struktury przyszłych Tygodni Mapy Drogowej; zespoły sprzedażowe i produktowe miały sprzeczne pomysły na to, jak powinny działać.
Moskovitz, skromny miliarder z krzaczastymi włosami, który zwykle nosi koszulę w kratę, rozpoczął dyskusję od wyjaśnienia, w jaki sposób chciałby, aby konflikt został rozwiązany. Potem przeprosił i wyszedł z pokoju. Trzydzieści minut później wezwano Moskovitza. Werdykt: Proponowane przez niego rozwiązanie zostało grzecznie odrzucone. Personel wymyślił lepszy.
Moskovitz nie mógł być bardziej zadowolony. Odrzucając jego sugestię, jego pracownicy zademonstrowali jedną z głównych zasad Asany, zarówno firmy, jak i oprogramowania, które tworzy: szef nie zawsze ma rację, nawet jeśli zawsze jest szefem. Wiele firm deklaruje deklarację tego poglądu; Asana zinstytucjonalizowała go i przekształciła w kod komputerowy.
Asana ma na myśli – tak bardzo, że Moskovitz wyjdzie ze spotkania, tak jak zrobił to tego dnia w 2016 roku, zamiast ryzykować wpłynięcie na wynik swoimi dwoma centami. „Nawet jeśli powiesz im, że to ich powołanie, wiedza o tym, co według prezesa może być równoznaczna z bezpośrednim rozkazem”, mówi. „W tym przypadku sam podjąłem niektóre z pierwotnych decyzji, co dało im dodatkową bezwładność, więc chciałem stworzyć kontener, w którym zespół mógł swobodnie podążać własną drogą”.
Dla wszystkich modnych wygód, jakie oferuje Asana – zajęcia jogi, kombucha z beczki, trzy bezpłatne i pyszne organiczne posiłki dziennie, nieograniczone wakacje i hojny urlop rodzinny – nie zawsze są to przesadne korzyści, które przyciągają ludzi tutaj, ani czy wyjaśniają, dlaczego Asana zatrudniająca 300 pracowników jest jednym z najszczęśliwszych miejsc pracy w okolicy. Częściej jest to okazja do sprawowania odpowiedzialności w sposób, który trudno znaleźć gdzie indziej. Od samego początku, dwóch założycieli Asany, Moskovitz i Justin Rosenstein, dążyło do budowania kultury niepodobnej do żadnej innej, w której tytuły zawodowe są elastyczne, przejrzystość jest absolutna, porażkę spotyka się ze spokojem Zen, a jedynymi kwalifikacjami są samoświadomość i ciekawość.
W ten sposób zbudowali także molocha. Asana rywalizuje w zatłoczonej przestrzeni. Jego oprogramowanie umożliwia członkom zespołów dzielenie skomplikowanych projektów na dyskretne zadania, przypisywanie i planowanie każdego z nich oraz śledzenie ich postępów, jednocześnie integrując całość z pocztą e-mail, kalendarzami i innymi aplikacjami. Rywale tacy jak Trello i Basecamp mogą pochwalić się wieloma podobnymi możliwościami, ale 35 000 płacących firm preferuje wersję Asany, dzięki czemu przychody Asany rosną o 80 procent rocznie. W 2017 r. sprzedaż osiągnęła szacunkowo 60-90 mln USD, co w ostatniej rundzie finansowania dało wycenę 900 mln USD.
Brzmi jak bardzo Dolina Krzemowa, prawda? Jednak Asana narodziła się jako remedium na styl zarządzania New Age, tak rozpowszechniony w stolicy technologii. W połowie 2000 roku Rosenstein był menedżerem produktu w Google, gdzie jego praca obejmowała wstępny pomysł i prototyp dla Gchata. W duchu wolnomyślicielstwa i egalitaryzmu, które wówczas charakteryzowały Google, oczekiwano, że wielkie decyzje będą oparte na konsensusie, a nie podyktowane przez jakąś odgórną hierarchię. „Żywe piekło”, mówi Rosenstein, który przypomina sobie mękę, jaką było zdobycie w ten sposób zielonego światła. „Było tak wielu ludzi, którzy mogliby powiedzieć nie, i nie było dobrego protokołu, który mógłby powiedzieć tak”.
wartość netto zampino smith
W 2007 roku Rosenstein opuścił Google i przeszedł na Facebooka, gdzie pomógł wymyślić jedną z najważniejszych innowacji tej raczkującej sieci społecznościowej, przycisk Lubię to, pracując pod kierownictwem Moskovitza, jednego z pierwszych pracowników firmy, ponieważ był współlokatorem Marka Zuckerberga. Jako szef inżynierii Facebooka, Moskovitz nadzorował zespół, który rozwijał się tak szybko, jak tylko mógł wypełnić puste krzesła Aerona programerami. Śledzenie, kto pracował nad tym, co stało się trudniejsze.
Rosenstein zgłosiła się na ochotnika do pomocy, a obaj zhakowali razem wewnętrzne narzędzie o nazwie Zadania, które rozbijało projekty na kawałki i ułatwiało ich śledzenie. Zadania były takim hitem, że Rosenstein został poproszony o odłożenie innych zadań i zbudowanie go.
Gdy się poznali, Moskovitz i Rosenstein odkryli, że obaj poważnie praktykują medytację i jogę. (Asana to słowo w języku hindi oznaczające „pozę”, jak w jodze.) Niezależnie od tego, każdy z nich odkrył, że objęcie wschodnich tradycji mądrościowych, takich jak buddyzm i taoizm, przyniosło nie tylko poczucie dobrego samopoczucia, ale także zwiększoną produktywność. Dlaczego, zastanawiali się, firmy nie wykorzystują tego do ułatwienia pracy swoim pracownikom?
„Istnieją tysiące lat tradycji, które okazały się naprawdę skuteczne w poprawianiu efektywności i samopoczucia, ale historycznie nie były one stosowane na poziomie organizacyjnym” – mówi Rosenstein. Ale może być. „Zasady działają tak samo dobrze, gdy zwiększasz skalę, jak na poziomie indywidualnym”.
W 2008 roku Moskovitz i Rosenstein opuścili Facebooka, aby założyć firmę, której produkt umożliwi zespołom skuteczniejszą współpracę, eliminując większość „pracy nad pracą”, która prześladowała Moskovitza na Facebooku. W pierwszym tygodniu jako dwuosobowy startup osiągnęli dwie rzeczy: napisali prostą wersję bazy kodu Asany i skompilowali listę wartości, które firma będzie ucieleśniać.
Takie ćwiczenie może wydawać się pobłażliwości dla dwuosobowej firmy bez produktu, ale Rosenstein mówi, że lista wartości była kluczem do wszystkiego, co wydarzyło się od tamtej pory: „Zawsze było dla mnie bardzo sprzeczne z intuicją i dziwne, że ludzie myślą: „Och , kultura — to jest rzecz, którą moglibyśmy odłożyć na bok. Kultura to suma wszystkich interakcji, które masz jako organizacja. Nawet gdybyśmy byli tylko okrutnymi biznesmenami, nadal byłoby to racjonalne.
Jedna z tych wartości, przejrzystość, leży u podstaw tego, jak Asana funkcjonuje zarówno jako produkt, jak i jako firma. W produkcie każde zadanie może być przydzielone tylko jednej osobie i ma określony czas realizacji. Podobnie w firmie każda praca wymagająca decyzji mieści się w obszarze odpowiedzialności (AOR) i jest przypisana do indywidualnego posiadacza AOR. Obszary odpowiedzialności są przydzielane na podstawie wiedzy, a nie stażu pracy. Nie ma konsensusu ani pomysłów na maszt, aby zobaczyć, co może latać; podczas gdy posiadacze AOR są zachęcani do zasięgania innych opinii i argumentów w prawie wszystkich przypadkach, wydawane przez nich decyzje są ostateczne. Każdy jest CEO we własnej strefie wpływów. „Czasami nazywamy to dyktaturą rozproszoną”, mówi Rosenstein.
System AOR wymaga innych wartości, aby uzyskać najlepsze wyniki. Jednym z nich jest autentyczność, definiowana w Asanie jako „umiejętność mówienia twardych prawd”. Aby pomóc pracownikom przezwyciężyć wyuczone nawyki bezpiecznej i miłej zabawy, Asana wysyła ich na dwudniowy program szkoleniowy oferowany przez Conscious Leadership Group. „Dosłownie ćwiczą mówienie niewygodnych prawd w sposób, który jest zarówno dosadny, jak i współczujący” – mówi Rosenstein. Prawie wszystkie informacje o tym, kto pracuje nad tym, są widoczne dla wszystkich.
czy Lester Holt jest czarny czy biały?
W buddyzmie zen medytowanie nad paradoksami jest sposobem na rozluźnienie umysłu i odpuszczenie tego, co myśli, że wie. W ten sposób Asana zachęca ludzi do podejścia do problemów. Utrzymywanie się na fałszywych dychotomii często prowadzi do tego, że firmy akceptują kompromisy, których nie muszą akceptować, mówi Rosenstein.
Najwyższa wartość Asany, uważność, pochodzi prosto z buddyzmu 101. Uważność to zdolność „bycia świadomym tego, co się dzieje, możliwość refleksji i uczenia się na własnych błędach oraz zdolność do podejmowania świadomych decyzji dotyczących tego, jak chcemy działać” – mówi Rosenstein. Tydzień Mapy Drogowej to jeden ze sposobów, w jaki firma „instytucjonalizuje” uważność. Jest to wartość nadrzędna, ponieważ w tak dużym eksperymencie kulturowym uważność jest tym, co pozwala firmie zobaczyć, kiedy nowa hipoteza nie sprawdza się zgodnie z oczekiwaniami.
Wyraźnie przemyślana atmosfera Asany może wydawać się odrętwieniem w porównaniu z etosem szybkiego ruchu i złamania większości startupów, ale pomysł, że te startupy w rzeczywistości poruszają się szybciej, jest dokładnie tego rodzaju fałszywą dychotomią, którą Rosenstein zawsze stara się obalić. „Ludzie, którzy zakładają firmy, mówią: „Nie mamy czasu na świadome zastanawianie się nad tym, dokąd zmierzamy, ponieważ jesteśmy zbyt zajęci robieniem tego”, mówi. Ale kiedy przecierasz nowe szlaki, podróżnik, który sprawdza kompas, prawie zawsze wybiera bardziej bezpośrednią trasę. „Widzieliśmy ekstremalne przypadki firm, które w pewnym momencie całkowicie się załamały, ponieważ nie zainwestowały w kulturę”. (Robisz notatki, Uber?)
Nie musisz kupować wartości tradycji mądrości Wschodu ani tak bardzo dbać o emocjonalne samopoczucie pracowników, aby myśleć, że jest coś w stylu Asan. Rosenstein i Moskovitz z radością stawiają na dowód wyniki firmy. „Z biegiem czasu coraz więcej firm zacznie wyglądać w ten sposób i nie będzie to wydawać się niezwykłe” – mówi Rosenstein. „Ludzie odkryją, że jest to po prostu bardziej skuteczne”.
ODKRYJ WIĘCEJ FIRM Najlepszych Miejsc PracyProstokąt
