Kiedy był kiedy ostatnio zaplanowałeś spotkanie i zaprosiłeś osiem osób zamiast trzech osób, które naprawdę potrzebowały tam być tylko dlatego, że nie chciałeś, aby ktokolwiek czuł się pominięty?
Kiedy ostatni raz wysłałeś firmowego e-maila, który mówił coś w stylu: „Hej, uwaga, miłośnicy kawy: jeśli skończysz garnek, zrób kolejny!” nawet jeśli tak naprawdę jest tylko jedna osoba, która łamie tę zasadę (i jest ona Twoim współzałożycielem)?
Kiedy ostatnio wdałaś się w długą dyskusję na temat palety kolorów nowej broszury z programistą, który nie ma nic wspólnego z broszurą, ale na pewno wie, że nie lubi pomarańczy?
Oto objawy powszechnej choroby: za dużo komunikacji .
Teraz wszyscy wiemy, że komunikacja jest bardzo ważna i że wiele problemów organizacyjnych jest spowodowanych brakiem komunikacji. Większość ludzi próbuje rozwiązać ten problem poprzez zwiększenie ilości komunikacji: wysyłanie wiadomości e-mail do wszystkich, odbywanie długich spotkań i zapraszanie całego personelu oraz proszenie każdego o dwa centy przed podjęciem decyzji.
Ale koszty komunikacji sumują się szybciej niż myślisz, zwłaszcza w większych zespołach. To, co kiedyś pracowało z trzema osobami w garażu, które rozmawiały ze sobą o wszystkim, po prostu nie działa, gdy liczba osób osiąga 10 lub 20 osób. Każdy, kto nie musi być na tym spotkaniu, zabija produktywność. Każdy, kto nie musi czytać tego e-maila, jest przez to rozpraszany. W pewnym momencie nadmierna komunikacja nie jest po prostu skuteczna.
To szczególnie podstępny problem dla szybko rozwijających się start-upów. Kiedy jesteś naprawdę mały i dopiero zaczynasz, nie masz tak wielu ludzi, więc utrzymywanie wszystkich na bieżąco nie zajmuje tak dużo czasu. Ale wraz z rozwojem firmy rośnie liczba osób, które mogą potencjalnie zaangażować się w konkretną dyskusję, a także ilość rzeczy, które robisz jako firma, a ilość czasu, jaką możesz zmarnować na nadmierne komunikowanie się, staje się poważnym problemem.
W miarę rozwoju firm ludzie w nich zaczynają się specjalizować. W takim momencie niektórzy menedżerowie dojdą do wniosku, że mają problem „utrzymania wszystkich na tej samej stronie”. Ale często to, co faktycznie mają, to „powstrzymanie ludzi przed wtrącaniem się, gdy jest już wystarczająco dużo mądrych ludzi pracujących nad czymś”.
jak wysoki jest christopher knight
Nie chodzi o to, że Bob z księgowości nie ma nic użytecznego do powiedzenia na temat fotografii do nowej kampanii reklamowej. Tak, Bob ma tytuł magistra sztuk pięknych. Tak, Bob jest fotografem amatorem. A może nawet ma lepszy gust niż ludzie z marketingu. Mimo to Bob nie powinien mówić kierownikowi ds. marketingu, co ma robić, ponieważ jest to po prostu nieefektywne. W rzeczywistości jest bardzo nieefektywny.
Koszty nadmiernej komunikacji w organizacjach zostały omówione przez Freda Brooksa w swojej książce z 1975 roku: Mityczny Człowiek-Miesiąc . Brooks pomógł uruchomić projekt OS/360 w IBM, budując gigantyczny system operacyjny dla komputerów mainframe firmy. W tamtych czasach komputery były dużymi, chłodzonymi wodą maszynami wielkości pokoju, czasami z ogromną ilością 256 000 bajtów pamięci głównej. OS/360 był prawdopodobnie największym projektem oprogramowania, jaki kiedykolwiek podjęto do tej pory. I to było monumentalnie późno.
Za każdym razem, gdy jakiś aspekt projektu opóźniał się, IBM przydzielał do tego zadania jeszcze kilka osób. Brooks zauważył, co wciąż zaskakuje ludzi, że to nie zadziałało. Jego obserwacja stała się znana jako Prawo Brooksa: dodawanie ludzi do spóźnionego projektu sprawia, że działa on jeszcze później.
Przeczytaj to zdanie jeszcze raz, ponieważ nie jest intuicyjne. Brooks odkrył, że dodanie ludzi do projektu będzie to oznaczać dalej opóźniony .
Jak to możliwe? Cóż, kiedy dodajesz nową osobę do zespołu, ta osoba musi komunikować się i koordynować ze wszystkimi innymi osobami w zespole. To nie brzmi jak wielka sprawa, ale tak jest. Nowy dzieciak nie wie, co się dzieje, więc ktoś inny w zespole – ktoś, kto w zeszłym tygodniu wykonywał produktywną pracę – musi przerwać swoją pracę i pokazać nowicjuszowi tajniki.
Im większa drużyna, tym gorzej. Kiedy masz zespół składający się z jednej osoby, nie masz wymagań dotyczących komunikacji. Żaden.
Dodaj drugą osobę, a teraz masz jedno połączenie: Adam i Mary muszą od czasu do czasu ze sobą rozmawiać.
neil cavuto żona mary fulling
Teraz dodaj trzecią osobę, powiedzmy, Srinivas i nagle przeszliśmy z jednego połączenia do trzech, ponieważ Srinivas musi porozmawiać z Adamem i Mary.
Dodaj czwartą osobę. Kończą mi się nazwiska, które mogłyby mi pomóc -- OK: Britney. Jeśli ją dodamy, a ona będzie musiała skoordynować się z nimi wszystkimi, otrzymasz sześć połączeń.
Dla osób skłonnych matematycznie wzór jest taki, że jeśli masz n osób w swoim zespole, są (ndwa-n)/2 znajomości. Ten wykres ilustruje, w jaki sposób staje się to problemem:
| Ludzie | Znajomości |
|---|---|
| 1 | 0 |
| dwa | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | 10 |
| 6 | piętnaście |
| 7 | dwadzieścia jeden |
| 8 | 28 |
| 9 | 36 |
| 10 | Cztery pięć |
Jak widać, koszty komunikacji zaczynają rosnąć dość szybko, aż w dużych zespołach wszyscy mają czas na koordynację ze wszystkimi innymi – i nikt nie wykonuje żadnej pracy. W 2006 roku Moishe Lettvin, były programista w firmie Microsoft, napisał na blogu post opisujący rok, który spędził na koordynowaniu listy elementów, które miały znaleźć się w jednym menu w systemie Windows Vista – menu, którego używasz do wyłączania komputera. (Widzieć Crapfest wyłączania systemu Windows .) Lettvin doszedł do wniosku, że 43 osoby miały głos w tworzeniu tego jednego menu. Czterdzieści trzy! Według formuły Brooksa oznacza to zarządzanie 903 połączeniami. Lettvin mówi, że poświęcił tyle czasu na zadania koordynacyjne, że w ciągu 12 miesięcy stworzył mniej niż 200 linijek kodu.
Jako szef musisz zaprojektować sposoby ograniczania ścieżek komunikacyjnych. Wyeliminuj listy mailingowe w całej firmie — lub przynajmniej pobierz 1,50 USD za wysłanie do nich. Przestań organizować duże spotkania. Potrzebujesz kultury, w której ludzie nie stają się nerwowi, ponieważ nie byli obecni na spotkaniu, co oznacza, że potrzebujesz kultury, która nagradza ludzi za wykonywanie swojej pracy i marszczy brwi na wtrącanie się w pracę innych ludzi.
W każdym projekcie przydziel jedną osobę, aby upewnić się, że komunikacja będzie miała miejsce — ale tylko właściwa komunikacja. W przeciwnym razie zespół zacznie po prostu odbywać długie spotkania ze wszystkimi tam, i, szczerze mówiąc, ludzie będą się spotykać, dmuchać i przemawiać, i kłócić się o rzeczy, na których tak naprawdę nie zależy, tylko po to, by usłyszeć swój głos.
Myślę, że jest to prawdopodobnie jeden z tych przypadków, w których stary styl zarządzania z lat 50-tych przypadkowo coś spisał. W tych firmach w stylu General Motors mieli przynajmniej pomysł na to, jak informacje są potrzebne do poruszania się w górę iw dół uporządkowanych schematów organizacyjnych, co świadczyło o pewnym stopniu uznania, że właściwą odpowiedzią nie jest to, że każda osoba w organizacji musi zwracaj uwagę na wszystko.
Kiedy zakładałeś swoją firmę, prawdopodobnie świetnie się komunikowałeś. Wszyscy mówili sobie wszystko. A Twoi klienci to pokochali, ponieważ kiedy zadzwonili z zapytaniem o zamówienie, wszyscy wiedzieli, gdzie to jest. Ale w miarę wzrostu nie możesz ciągle mówić wszystkim o każdym zamówieniu, więc musisz wymyślać określone systemy komunikacji, aby dowiadywali się dokładnie właściwi ludzie i nikt inny. Nie dlatego, że to poufne. Bo to strata czasu.
Joel Spolsky jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym Fog Creek Software oraz gospodarzem popularnego bloga Joel on Software. Aby zobaczyć archiwum jego felietonów, przejdź do www.inc.com/author/joel-spolsky .
