Ponad 400 startupów próbuje zostać kolejnym Warby Parkerem. Wewnątrz dzikiego wyścigu o obalenie każdej kategorii konsumentów

James McKean chce zrewolucjonizować manualną szczoteczkę do zębów. Jest styczeń 2018 r. 31-letni kandydat MBA z Wharton School Uniwersytetu Pensylwanii obraca laptopem, aby pokazać mi projekty prototypów. Włosie, jak można nazwać produkt, ma zdejmowaną główkę i kolorowy wzór na rękojeści – przypominający słoje drewna, kwiaty lub pled. Klienci płacili około 15 USD za pierwszy zakup, a następnie dostawali zastępcze głowice za 3 lub 4 USD za sztukę, za pośrednictwem usługi subskrypcji.

Jest kilka powodów, dla których McKeanowi podoba się ten plan. Subskrypcja Bristle byłaby wygodniejsza niż pójście do CVS, gdy potrzebujesz nowej szczoteczki do zębów — możesz zamówić online, ustawić częstotliwość wymiany główki i zapomnieć o tym. Ponadto pędzle z włosia są bardziej przyjazne niż, powiedzmy, estetyka Oral-B przypominająca statek kosmiczny. „Dla mnie mycie zębów to taki intymny akt. Zajmujesz się tymi produktami, wkładając je do ust” – mówi. Dodaje, że szczoteczka do zębów jest „prawie przedłużeniem twojej indywidualności”.

Były konsultant McKinsey i inwestor private equity z Utah, McKean złapał bakcyla przedsiębiorczości, obserwując swoich klientów. Siedzimy w małym gabinecie w Wharton's Huntsman Hall, nazwanym na cześć kolegi Utahn, nieżyjącego przemysłowca Jona M. Huntsmana. Kiedy została założona w 1881 roku, Wharton stała się pierwszą na świecie uczelnią biznesową. Jej absolwenci, oprócz Huntsmana, to Elon Musk, dyrektor generalny Google Sundar Pichai, miliarder funduszy hedgingowych Steven Cohen i Donald Trump.

Przez większość swojej historii reputacja Wharton była budowana na tworzeniu najlepszych na świecie dżokejów arkuszy kalkulacyjnych. Ale kilka lat temu czworo studentów spotkało się w Wharton i założyło firmę, która pomogłaby rozpalić startupową rewolucję: Warby Parker . Koncepcja: sprzedaż okularów bezpośrednio konsumentom (DTC) online. Niewielu myślało, że ten pomysł zadziała, ale dziś Warby jest wyceniany na 1,75 miliarda dolarów, a historia jego powstania stała się bajką w Wharton. Współzałożyciele i dyrektorzy generalni Neil Blumenthal i Dave Gilboa wygłaszają gościnne wykłady w szkole biznesu – podobnie jak Jeff Raider, trzeci współzałożyciel Warby, który później pomógł wyhodować Harry's, markę maszynek do golenia DTC.

Wharton z kolei stał się swego rodzaju inkubatorem firm DTC w kategoriach produktów tak różnorodnych, jak bielizna, sofy i, jeśli McKean postawił na swoim, ręczne szczoteczki do zębów. Wharton nie jest bynajmniej jedynym miejscem, w którym powstają takie firmy, ale jest to najbardziej podatny grunt – fakt, który nie umknie inwestorom venture capital. „W zasadzie rozbiłem namiot poza Wharton”, mówi Andrew Mitchell, który założył firmę venture capital Brand Foundry, aby inwestować w cyfrowe firmy konsumenckie.

Atrakcyjność ruchu DTC wygląda następująco: sprzedając bezpośrednio konsumentom online, możesz uniknąć wygórowanych marż detalicznych, a zatem pozwolić sobie na oferowanie kombinacji lepszego projektu, jakości, usług i niższych cen, ponieważ wyeliminowałeś pośredników. Łącząc się bezpośrednio z konsumentami online, możesz również lepiej kontrolować swoje wiadomości do nich, a tym samym zbierać dane o ich zachowaniach zakupowych, umożliwiając w ten sposób zbudowanie inteligentniejszego silnika produktu. Jeśli zrobisz to, rozwijając „autentyczną” markę – taką, która oznacza coś więcej niż sprzedawanie rzeczy – możesz skutecznie wykraść przyszłość spod władzy wielkich korporacji. Szacuje się, że obecnie istnieje ponad 400 start-upów DTC, które od 2012 roku zebrały łącznie około 3 miliardów dolarów kapitału wysokiego ryzyka.

Jeśli Wharton stał się duchowym centrum ruchu startupowego DTC, to David Bell jest jego guru. Wysoki i rozczochrany Kiwi, który wygląda bardziej jak nerwowy dyrektor kreatywny niż profesor, Bell doradzał założycielom i zainwestował w większość startupów DTC z korzeniami Wharton. Jako ekspert w dziedzinie marketingu cyfrowego i e-commerce, Bell po raz pierwszy zasmakował w inwestowaniu, gdy założyciel Jet.com Marc Lore (kolejny absolwent Wharton, obecnie w Walmart) zaprosił go do zainwestowania wczesnych pieniędzy w swój pierwszy startup, Diapers.com. Kiedy założyciele Warby Parker byli jeszcze w szkole i zakładali swoją firmę, profesor pomógł im udoskonalić program przymierzania okularów w domu, prawdopodobnie klucz do skłonienia ludzi do kupowania okularów przez Internet.

Bell dostrzega prawie nieograniczony potencjał dla większej liczby firm, aby rzucić wyzwanie starej gwardii, podążając za zasadą Warby'ego. „Gdybyś poszedł do kuchni, sypialni, łazienki, salonu i przejrzał wszystkie rzeczy, które tam były, od szczoteczki do zębów po prześcieradła, ręczniki i zasłony – nazwij to – mogłoby to wszystko być Warby-ed.

Nie wszyscy profesorowie Wharton mają taki sam optymizm. Kartik Hosanagar, profesor technologii i biznesu cyfrowego w Wharton, również zainwestował własne pieniądze w kilka studenckich startupów, ale obawia się, że możliwości budowania dużych marek DTC online są ograniczone, ponieważ to, co działało kilka lat temu, może już nie być dać. „Ciągle narzekam, że nie chcę słyszeć kolejnego głosu ucznia, który jest jak „Warby Parker z tego a tego” – mówi. — Myślę, że dla tych ludzi przyjdzie rozrachunek. Te finansowane przez venture firmy, które próbują się rozwijać, przekonają się, że po prostu nie ma sposobu, aby liczby działały”.

W ciągu kilku miesięcy spotkałem się z dziesiątkami młodych przedsiębiorców w Wharton i nie tylko, sprzedających serwetki, walizki, materace i tampony. Wszyscy zaproponowali mi połączenie z innymi firmami, które sprzedają maszynki do golenia, biustonosze, wózki i wiele innych. Pojawiły się dwa motywy. Jedna, prawie każda kategoria produktów zobaczy co najmniej jednego pretendenta DTC. A po drugie, w dużej mierze z powodu tego rozprzestrzeniania się, jest trudniej niż kiedykolwiek zbudować duży, dochodowy biznes z modelem Warby'ego.

Nie wszystkie kategorie produktów są sobie równe

Być może słyszałeś taką historię jak ta. Facet idzie do domu towarowego w poszukiwaniu bielizny i jest zdezorientowany wyborem. Jaka jest różnica między parą 30 $ a parą 3 $? Pomiędzy parami Dri-Stretch i Climalite? Dlaczego on w ogóle musi stać w tym sklepie? Żarówka: biznes bielizny jest zepsuty.

Objawienie bielizny przydarzyło się Jonathanowi Shokrianowi, założycielowi MeUndies, firmy produkującej bieliznę DTC z siedzibą w Los Angeles, której dyrektor generalny, Bryan Lalezarian, jest kolejnym absolwentem Wharton (2012). Dla Jen Rubio, współzałożycielki firmy Away, zdarzyło się to, gdy jej walizka pękła podczas podróży, a próbując ją wymienić, zdała sobie sprawę, że istnieje luka na rynku między drogimi walizkami projektantów a tanimi walizkami niskiej jakości. Była pracownica Warby Parker dostrzegła możliwość zaoferowania lepszej walizki w lepszej cenie i sprzedaży jej online. Połączyła siły z innym absolwentem Warby, Steph Korey, i od tego czasu zebrała 31 milionów dolarów kapitału wysokiego ryzyka od Forerunner Ventures, agresywnego inwestora DTC.

Może łatwo zdyskredytować te założycielskie legendy jako zmyśloną mitologię, ale Jesse Derris wierzy, że stanowią one pierwszy krok w budowaniu wspaniałej nowej marki konsumenckiej. Derris jest założycielem agencji public relations Derris, która zdobyła uznanie dla DTC, rozsławiając Warby. Od tego czasu Derris współpracował z dziesiątkami innych firm DTC, aby ustalić ich tożsamość, z których wszystkie mają wspólną podstawową narrację. „Wierzę, że X oszukał mnie, więc wprowadziłem markę, aby rozwiązać problem” – mówi Derris. „Czasami nazywam to a Seinfeld -izm. Jest tam, wszyscy myślą to samo, ale nikt tego nie zwerbalizował.

Bell, profesor marketingu w Wharton, ma inną charakterystykę tego, co wykorzystują firmy DTC: „Milenializacja”. Konsumenci w wieku dwudziestu i trzydziestu paru lat to cyfrowi tubylcy z dużą siłą nabywczą, którzy nie są przywiązani do marek handlowych i sklepów wielkopowierzchniowych. Ponieważ ci założyciele to zazwyczaj sami milenialsi, firmy DTC mówią językiem ojczystym – Instagram, marketing empiryczny, marki jako styl życia. Walizka Away, mówi Bell, „to wystarczająco przyzwoity produkt” – opisuje go jako 7 lub 8 na 10 – „ale marketing to 10 na 10. Sposób, w jaki jest wyceniany, sposób dystrybucji, Sposób, w jaki jest promowany, sposób, w jaki jest kierowany, sposób, w jaki jest pozycjonowany – to naprawdę sekretny sos, który sprawia, że ​​wszystko działa.

To, czy startup DTC może rzeczywiście zapewnić lepszą wartość niż jego poprzednicy, mówi Blumenthal z Warby, zależy od tego, jak rozbity jest istniejący rynek. W jego przypadku dowiedział się, że rynek okularów został zdominowany przez jeden gigantyczny konglomerat Luxottica, który produkuje wszystko, od Ray-Bansów po Oakleys. „Rynek pobiera zbyt wysokie ceny za okulary, a to z powodu konsolidacji władzy w branży, która budowała się przez dziesięciolecia”, mówi Blumenthal, wyjaśniając, że Warby był w stanie wejść i zapłacić 95 dolarów za produkt za 500 dolarów. Harry's i Dollar Shave Club miały podobne otwarcie w branży maszynek do golenia, gdzie według Euromonitora Gillette kontrolował ponad 70 procent rynku na całym świecie.

Ale, dodaje Blumenthal, „nie ma wielu branż z taką dynamiką”. Weźmy na przykład artykuły gospodarstwa domowego – obrusy, pościel, sztućce. Rachel Cohen i Andres Modak, partnerzy życiowi i współzałożyciele trzyletniej firmy DTC zajmującej się artykułami domowymi, Snowe, wpadli na pomysł swojej firmy, gdy przeprowadzili się do Nowego Jorku po ukończeniu Wharton w 2012 roku. ale elegancki wystrój domu w rozsądnych cenach, ale nie chciał kupować tych samych rzeczy z West Elm, które mieli wszyscy ich przyjaciele.

„Nasz produkt to produkt, który można kupić w super ekskluzywnym sklepie domowym, ale sprzedajemy go za 75 procent niższą cenę” – mówi Cohen. Brzmi to przekonująco, ale kiedy otwieram stronę Snowe'a, pierwszy produkt, który oglądam – lniane serwetki w neutralnych kolorach, wykonane z pożądanego naturalnego włókna zwanego belgijskim lnem – kosztuje 36 dolarów za zestaw czterech sztuk. Na stronie internetowej West Elm tego samego dnia podobnie wyglądający zestaw czterech lnianych serwetek z belgijskiego lnu kosztuje od 18 do 24 dolarów. Kiedy zwracam uwagę na rozbieżność, Modak wyjaśnia, że ​​serwetki Snowe są wyższej jakości. Ale ponieważ Snowe sprzedaje tylko online, nie mogę odczuć różnicy bez zamówienia produktu. Jak więc przekazać wiadomość? – To trudne – przyznaje Modak.

Być może, jak powiedział mi jeden z obserwatorów branży, Snowe to „marka poszukująca problemu, który nie istnieje”. Oznacza to, że rynek artykułów gospodarstwa domowego nie jest zasadniczo niesprawiedliwy w taki sam sposób, jak okulary i brzytwy, co sprawia, że ​​Snowe jeszcze trudniej jest wzbudzić zainteresowanie konsumentów niejasną przewagą. Produkty Snowe'a mogą rzeczywiście być światowej klasy, ale nie pasują idealnie do podręcznika DTC.

Strzeż się nowego pośrednika

Co kilka miesięcy grupa założycieli startupów i przyjaciół z kręgów DTC i Wharton spotyka się na kolacji w Nowym Jorku. Nazywają siebie Radą Dyrektorów i, jak mówi Bell, który jest częścią grupy, jednym z częstych tematów jest to, jak radzić sobie z być może najbardziej irytującym elementem instrukcji DTC: znajdowaniem klientów.

Kiedy ruch DTC był w powijakach, Amy Jain była współzałożycielką firmy BaubleBar zajmującej się modną biżuterią i dodatkami. Był rok 2011, mniej więcej w tym samym czasie, kiedy Warby Parker wypuścił na rynek, i było tanie i łatwe do przyciągnięcia uwagi i zdobycia fanów. „Media społecznościowe dopiero się zaczynały. Nie było dużo hałasu – mówi. Dodatkowo podstawowy argument, że sprytne startupy wycinają pośredników, był wtedy nowością. Warby był w stanie wykorzystać PR ze świetnym skutkiem w swoich wczesnych dniach i pozycjonować się jako bardziej przyjazna, modna i tańsza alternatywa dla wielu marek modowych Luxottica. Dollar Shave Club, który wystartował przed Harrym, stał się wirusowy dzięki zabawnemu filmowi na YouTube, dzięki któremu subskrypcje na brzytwy wydawały się rewolucyjne.

Dziś te same taktyki są trudniejsze. Dla Jane Fisher i Jenny Kerner, absolwentek Wharton z 2017 roku i założycieli firmy zajmującej się biustonoszami DTC, Harper Wilde, rozpoczęcie z humorystycznym filmem w stylu Dollar Shave Club wydawało się bardzo sensowne. Wynik-- „A gdyby zakupy bokserów były równie frustrujące jak zakupy staników?” --było wystarczająco dobre, że New York Times pisarz nazwał to „jednym z najzabawniejszych teledysków, jakie kiedykolwiek widziałem”. Ale, jak większość prób wirusowych, tak się nie stało. Siedem miesięcy od premiery wideo obejrzano na YouTube mniej niż 6000 razy.

Kiedy działają, taktyki partyzanckie mogą przyspieszyć rozwój firmy, ale w pewnym momencie marki zorientowane przede wszystkim na cyfryzację nie mają innego wyboru, jak zwrócić się do płatnego wyszukiwania i reklamy w mediach społecznościowych. Zalety dominujących internetowych platform reklamowych są oczywiste: są niedrogie w konfiguracji, firmy mogą dotrzeć do pożądanych odbiorców i mogą stać się mądrzejsze, gdy dowiadują się, które komunikaty i taktyki działają. Wyzwanie polega jednak na tym, że „te kanały stają się coraz bardziej nasycone i droższe” – mówi Bell.

Możliwości marketingu cyfrowego na dużą skalę są niewielkie. „W tym momencie to w zasadzie Facebook, Instagram i Google” – mówi Daniel Gulati, partner w Comcast Ventures, która zainwestowała w kilka marek DTC. „Są w stanie wyciągnąć coraz więcej od reklamodawców, ponieważ przyciągają o wiele większą uwagę konsumentów niż jeszcze kilka lat temu”. Według badania przeprowadzonego przez firmę AdStage zajmującą się analityką marketingową, tylko w pierwszych sześciu miesiącach 2017 r. średni koszt 1000 wyświetleń reklamy na Facebooku wzrósł o 171 procent, a średni koszt kliknięcia wzrósł o 136 procent.

W przypadku firm DTC problem może być szczególnie dotkliwy, ponieważ wiele kategorii produktów ma teraz wielu nowych firm uzbrojonych w dziesiątki milionów dolarów kapitału wysokiego ryzyka, z których wszystkie są skierowane do mniej więcej tych samych użytkowników, a tym samym zwiększają nawzajem swoje koszty marketingowe. Gorzej, gdy operatorzy zasiedziały zauważają i zaczynają przelewać swoje fortuny do tych samych reklam.

Co więcej, mówi Hosanagar z Whartona, reklama na Facebooku może po prostu stać się mniej skuteczna, im częściej z niej korzystasz. Zobaczył to na własne oczy, kiedy wraz z żoną założyli firmę o nazwie SmartyPal, która sprzedawała interaktywne książki dla dzieci bezpośrednio konsumentom. Próbując dotrzeć do szerszego grona osób, zauważyli, że koszt pozyskania jednego płacącego klienta wzrósł z 60 dolarów do setek dolarów. Stało się to niezrównoważone i ostatecznie nie mieli innego wyjścia, jak zmienić modele biznesowe. „To teraz bardziej firma B2B”, mówi.

Gulati z firmy Comcast ma określenie na to zjawisko: „CAC to nowy czynsz”. Innymi słowy, dla firm polegających na płatnym marketingu, ich cyfrowy koszt pozyskania klienta (CAC) jest bardzo podobny do płacenia za sklepy stacjonarne w starym modelu lub sprzedaży hurtowej. Zasadniczo podważa to jedną z najbardziej podstawowych zasad ruchu DTC, że firmy te eliminują pośredników i dlatego mogą sobie pozwolić na znacznie niższe opłaty za towary wyższej jakości.

W rzeczywistości Facebook i Google to po prostu nowi pośrednicy. Zamiast płacić czynsz wynajmującemu lub pozwalać sprzedawcy detalicznemu na podwyższenie ceny Twojego produktu, wiele firm DTC musi płacić gigantom internetowym, aby byli ich witryną sklepową. Dodaj do tego koszty takich rzeczy jak wysyłka, zwroty i świetna obsługa klienta, a struktura kosztów niekoniecznie jest bardziej wydajna niż kiedykolwiek. „Większość z tych marek nie rozwija się wystarczająco szybko, aby zapewnić kapitał wysokiego ryzyka, a wiele z nich nie działa ekonomicznie”, mówi Gulati.

Wydawanie pieniędzy jest łatwe, co sprawia, że ​​jest trudne

Kluczem do tego, aby ekonomika firm DTC działała, jest zrównoważenie kosztów akwizycji z wartością życiową klienta – ile przeciętny klient wydaje na produkty firmy w długim okresie. Generalnie firmy DTC próbują to zrobić na dwa sposoby. Te, które oferują drogie produkty, których klienci nie będą często kupować (walizka za 295 USD, materac za 1000 USD), muszą przynosić zyski przy pierwszej sprzedaży i starać się, aby klienci wracali, wprowadzając akcesoria lub nowe linie produktów. Ci, którzy sprzedają niedrogie produkty (razyczki, szczoteczki do zębów, skarpetki), muszą starać się blokować klientów przed wielokrotnymi zakupami, co wielu próbuje zrobić poprzez subskrypcje. Głównym wyzwaniem, mówi Gulati, jest to, że trudno jest przewidzieć zarówno koszty nabycia, jak i wartość życiową klienta. „Utrzymanie na początku życia firmy to tylko zgadywanie, a start-upy mają tendencję do zbytniego optymizmu na początku, jeśli chodzi o współczynniki powtarzalności”, mówi.

W wielu przypadkach firmy te zgromadziły duże kwoty kapitału podwyższonego ryzyka i wykorzystują go do dotowania swoich działań marketingowych. Davis Smith (Wharton 2011), współzałożyciel Cotopaxi, producenta sprzętu outdoorowego DTC z siedzibą w Salt Lake City, mówi, że duże inwestycje w kapitał VC wymagają agresywnego marketingu w celu szybkiego wzrostu. „To jest jak kołowrotek dla chomików i prawie wszyscy na nim są” – przyznaje. „Niewielu jest takich, którzy nie są”.

Desperacja prowadzi do rzucania większej ilości pieniędzy na problem. Wiele start-upów DTC zajęło się reklamami w metrze, billboardami, pocztą bezpośrednią, podcastami, spotami telewizyjnymi i radiowymi – zasadniczo wszystkimi drogimi, tradycyjnymi formatami reklam, które cyfrowi giganci mieli zastąpić – pomimo tego, że reklamy starej szkoły nie były w stanie ich ukierunkować. konsumentów i śledzić skuteczność kampanii.

„Na początku myślę, że naprawdę nie doceniasz, ile kosztuje kupowanie ludzi” – mówi Stephen Kuhl (Wharton 2017), który wraz z Kabeer Chopra założył firmę zajmującą się sofami DTC Burrow z Kabeer Chopra (Wharton 2017). Ostatecznie Burrow musiał podnieść cenę sofy z 795 do 850 dolarów, potem do 950 dolarów, a potem do 1095 dolarów – wszystko w ciągu roku. (Ostatnią częścią wzrostu ceny była poprawa jakości i przeniesienie produkcji do Stanów Zjednoczonych) „Pokusa polega na tym, aby dać najlepszą możliwą cenę”, mówi Kuhl, „ale potem pojawia się: „Cóż, cholera, możemy”. t pozostać w biznesie robiąc to. Musimy zarobić trochę pieniędzy. '

betty nguyen żonaty tj holmes

Przyszłość wygląda okropnie znajomo

Jeden po drugim wiele startupów DTC uświadomiło sobie: jeśli CAC to nowy czynsz, to dlaczego nie płacić faktycznego czynszu? SoHo na Manhattanie stało się tego fizycznym przejawem. W promieniu jednej mili można wejść do sklepów należących do kilkunastu marek DTC – bagaży wyjazdowych, trampki Allbirds, buty M.Gemi, koszule Untuckit, odzież Everlane, odzież męska Indochino, odzież sportowa Outdoor Voices, odzież męska Bonobos i, oczywiście Warby Parker.

Każdy z tych sklepów to kolejna alternatywa dla koła chomika Facebooka i Google. W końcu jest dobry powód, dla którego wywieszanie gontu było pierwotną strategią pozyskiwania klientów: to działa.

Weźmy na przykład sklep Away w Nowym Jorku, w eleganckim bloku w pobliżu biura firmy. To jeden z czterech sklepów Away w drogich lokalizacjach w całym kraju – w Nowym Jorku, Los Angeles, San Francisco i Austin. Akcentowany stolikami do kawy książkami o egzotycznych, przyjaznych dla milenialsów miejscach, barem espresso i kilkoma walizkami wyeksponowanymi jak rzeźby na białych postumentach, sklep można łatwo pomylić z holem minimalistycznego hotelu butikowego.

Kiedy Away po raz pierwszy wystartowało, założyciele zakładali, że tradycyjny handel detaliczny nigdy nie odegra żadnej roli w ich przyszłości. Ale, jak mówi Korey, dyrektor generalny, po przetestowaniu wyskakującego sklepu „nasza hipoteza okazała się całkowicie błędna. Wchodziły do ​​nas kolejne osoby i mówiły: „Och, byłem na twojej stronie internetowej, ale kto wie, jak to jest naprawdę oznaczać siedem funtów? Och, to jest lekkie. OK, wezmę zielony komplet. „Away otworzył prawdziwy sklep, wypróbował wyskakujące okienka w innych miastach i odkrył, że za każdym razem, gdy otwierał sklep na nowym rynku, podnosił sprzedaż internetową na tym rynku. „To prawie tak, jakbyśmy otwierali dochodowy billboard”, mówi Korey.

Jednak dla jednego częstego inwestora DTC, z którym rozmawiałem, każda młoda firma DTC wchodząca w handel detaliczny na wczesnym etapie jej cyklu życia jest sygnałem ostrzegawczym, że może wydawać nadmierne wydatki na marketing online. „Ponieważ jeśli działa online, to po co wszystkie sklepy detaliczne? Dlaczego nie pozostać online i skalować się w czasie? Mogłem zobaczyć jeden lub dwa sklepy jako sztuki PR, ale po co brać na siebie wszystkie koszty ogólne, koszty rozbudowy?

Warby Parker otworzył słynne lokalizacje w całym kraju – do tej pory było ich 66 – ale jest kluczowa różnica. Podczas gdy ktoś może kupić nową walizkę raz na pięć lat, Warby zdołał zamienić okulary w modne akcesoria, które ludzie kupują w kółko, aby odświeżyć ich wygląd. Sklepy są nie tylko billboardem dla marki – nawiązując do Koreya – ale także pomagają zmienić zachowania i częstotliwość zakupów. Rzeczywiście, Warby odnotowało w zeszłym roku większą sprzedaż w swoich sklepach niż na swojej stronie internetowej.

Specjalista ds. PR Derris mówi, że firmy DTC zdają sobie sprawę, że „nie są tylko cyfrowe – najpierw są cyfrowe”. To ważne wyjaśnienie: mogą korzystać z Internetu, aby ominąć tradycyjne bariery wejścia, ale kiedy już dotrą, to bardziej jak zwykły biznes.

Marka maszynek do golenia DTC Harry's sprzedaje teraz swój produkt za pośrednictwem Target, tego pośrednika, którego te marki twierdziły, że wycinają. Sprzedaż hurtowa oznacza nie tylko, że Harry's oddaje dużą część swojej marży brutto detalistom z dużych pudełek, ale także, że nie może śledzić tych klientów i uczyć się na ich danych.

„To po prostu czysta skala”, mówi Wharton's Bell. „Jest tylko tylu ludzi, do których możesz dotrzeć online, ale istnieje ogromny segment osób, które wciąż robią zakupy w trybie offline, a Ty chcesz mieć możliwość zaadresowania tego rynku. Cel jest sposobem, aby to zrobić. W lutym Harry's zebrał dodatkowe 112 milionów dolarów kapitału podwyższonego ryzyka, aby realizować coś w rodzaju nowej strategii Procter & Gamble. Niedawno zainwestował w firmę Hims zajmującą się zapobieganiem wypadaniu włosów DTC, a współzałożyciel Harry'ego, Raider, osobiście zainwestował w start-up tamponów DTC Lola – których produkty można sobie wyobrazić na półkach Target. (Inne marki DTC sprzedające się w Target obejmują afroamerykańską markę środków higieny osobistej Bevel i firmę produkującą materace Casper, która podobno otrzymała 75 milionów dolarów dofinansowania od dużego sprzedawcy detalicznego.)

BaubleBar idzie jeszcze dalej. Na początku dyrektor generalny Jain wiedział, że ona i jej współzałożycielka Daniella Yacobovsky zidentyfikowali obiecującą kategorię dla DTC. Modna biżuteria – taka jak kolczyki z frędzlami za 35 dolarów i naszyjniki z żywicy za 45 dolarów – to wysokoobrotowy, oparty na trendach produkt z ogromnymi 90-procentowymi marżami, których detaliści zawsze chcą sprzedawać więcej. (Biżuteria kostiumowa jest modnym odpowiednikiem gumy, którą kupujesz pod wpływem impulsu, czekając w kolejce w 7-Eleven.) Po co ograniczać potencjalną bazę klientów BaubleBar do tych, którzy szukali nowej marki, kiedy istniała znacznie większa moda na zaopatrzenie. biżuterię każdemu, kto chciał ją sprzedać?

Tak więc firma spędziła ostatnie siedem lat właśnie na tym - sprzedaży DTC za pośrednictwem swojej strony internetowej, a następnie tworzeniu produktów pod markami własnymi i pod własną marką dla innych projektantów i sprzedawców detalicznych, takich jak Target. Po otrzymaniu niewielkich funduszy VC, mówi Jain, teraz rentowna firma z Nowego Jorku zarabia 50 procent swoich przychodów z innych kanałów sprzedaży detalicznej. „Nie patrzymy na naszą branżę i nie mówimy: „Rewolucjonizujemy Luxotticę”. Budujemy taki, ponieważ nie istnieje” – mówi Jakobowski.

Oczywiście tylko kilka firm będzie miało szansę na taki rodzaj przejmowania ziemi, jaki robią Harry's i BaubleBar. „Dziewięćdziesiąt procent tych marek upadnie”, mówi Derris. „Ale 90 procent wszystkich marek upada. Tak miało się stać i cyniczne jest skupianie się na tym.

Wstrząs

Nawet gdy Kirsten Green z Forerunner Ventures nadal finansuje więcej start-upów DTC, przyznaje, że „jest wiele firm, tak wiele firm, które są wspierane przez venture, a nie powinno”. Mówi, że w wielu przypadkach założyciele mogą być lepiej sytuowani, biorąc mniej pieniędzy na inwestycje, budując swoje firmy bardziej konserwatywnie i kończąc na posiadaniu większych udziałów w firmach o wartości 50 lub 75 milionów dolarów, niż ryzykując wszystko, aby zbudować firmę o wartości mało prawdopodobnej miliarda dolarów.

Na przykład MeUndies zebrał około 10 milionów dolarów od czasu wprowadzenia na rynek w 2011 roku. Wcześnie stał się rentowny i nadal jest, przy sprzedaży na północ od 50 milionów dolarów. „Mam przyjaciół, którzy zakładają firmy DTC”, mówi dyrektor generalny Lalezarian, „i często staram się ich przekonać, aby za wszelką cenę nie podnosili VC dla wzrostu. Potrzebujesz go, aby rozpocząć działalność, ale w tej fazie między uruchomieniem a zyskownością może skierować cię na niezrównoważoną ścieżkę”.

Wiele startupów jest już na tym niezrównoważonym torze i jeśli Derris ma rację, co stanie się z 90 procentami, które nie zostaną kolejnym Warbym? Niektóre spasują, tak jak konkurent sofy Burrow, Greycork w 2017 roku. Niektóre się połączą, zwłaszcza w zatłoczonych kategoriach, takich jak materace. Podczas gdy Dollar Shave Club sprzedał się za 1 miliard dolarów firmie Unilever, o wiele więcej prawdopodobnie podąży ścieżką firmy DTC produkującej odzież męską Bonobos, która w zeszłym roku sprzedała Walmartowi za 310 milionów dolarów – co nie jest dokładnie marzeniem, biorąc pod uwagę, że zebrała ponad 127 milionów w kapitał wysokiego ryzyka.

Zamiast wywoływać rewolucję w handlu detalicznym, być może ta nowa generacja firm DTC stanie się czymś w rodzaju strumienia innowacji dla starej gwardii, którą zamierzają zakłócić. „Dla starszych firm jest to tani sposób na zdobycie nowej bazy klientów, spostrzeżeń marketingowych, wiedzy o handlu elektronicznym”, twierdzi jeden z założycieli DTC. „Kiedy myślę o tym z punktu widzenia VC, to mądra strategia. To prawie jak zakład bez ryzyka: oto milion dolarów i wiem, że zarobię co najmniej 5 milionów. Inny założyciel mówi: „Wszyscy musimy dużo schrzanić, aby nie osiągnąć przynajmniej pozytywnego wyniku”.

Po prawie dekadzie pomagania tym startupom w tworzeniu przekazu marki, Derris chce teraz zająć się tą matematyką. Najnowsze ramię jego biznesu PR? Fundusz venture capital, który po części inwestuje w startupy DTC. Podobnie Wharton's Bell przeniósł się do Nowego Jorku, aby założyć Idea Farm, firmę, która buduje i inwestuje w marki DTC, doradzaną przez głównych graczy na scenie DTC, w tym współzałożycieli Warby.

Idea Farm doradza teraz nowej firmie wózków dziecięcych DTC założonej przez absolwenta Wharton z 2017 roku. Wykluwa się również firma produkująca produkty do kąpieli, dla której zatrudniła innego niedawnego absolwenta. W marcu McKean z Bristle zdecydował, że poza szczoteczkami do zębów jest coś więcej — „pielęgnacja jamy ustnej”. Bell mówi, że jeśli wszystko się powiedzie, gdy kończy studia MBA, Idea Farm może również zainwestować w tę firmę. „Sprzedaje wszystko, czego możesz potrzebować: płyn do płukania ust, stymulatory dziąseł, pastę do zębów” – mówi Bell. — To całkiem interesujące.