Uwaga redaktora: Fred DeLuca, założyciel Subway, zmarł w wieku 67 lat po zdiagnozowaniu białaczki dwa lata temu, podała firma we wtorek.
W wieku 17 lat Fred DeLuca wykorzystał inwestycję 1000 dolarów przyjaciela rodziny, aby otworzyć sklep z kanapkami w Bridgeport w stanie Connecticut. Dziś Subway ma więcej lokalizacji na całym świecie niż jego najbliższy rywal, McDonald's. DeLuca, obecnie 65 lat i mieszkający w Fort Lauderdale na Florydzie, opowiada tę historię.
W 1974 rozpoczęliśmy franczyzę. Nie mieliśmy żadnego dużego procesu myślowego poza tym, że, OK, franczyza pomoże nam osiągnąć nasz cel, jakimi są 32 sklepy i pomoże nam prowadzić sklepy dalej od domu. Nauczenie się biznesu franczyzowego zajęło nam naprawdę dużo czasu, ponieważ zaczynaliśmy z czystą kartą. Nie mieliśmy żadnych trenerów ani doradców franczyzowych.
Osiem lat później przeszliśmy krzywą uczenia się. Mieliśmy duże doświadczenie iz 16 sklepów rozrosliśmy się do 200 sklepów. Usiadłem i powiedziałem: „O mój Boże, w pewnym sensie wiemy, co tu robimy. Zastanawiam się, jakie są możliwości?
Przyjrzałem się gęstości naszych sklepów w porównaniu z McDonald's i innymi wiodącymi sieciami restauracji. W naszych mocnych obszarach mieliśmy tyle samo sklepów, co oni i wydawało się, że radzimy sobie całkiem nieźle. Czy moglibyśmy otworzyć tyle sklepów, ile McDonald's miał wszędzie? Pomyślałem, tak. Dlaczego nie? Gdziekolwiek mają sklep, my możemy mieć sklep.
McDonald's miał w tym czasie prawie 8000 sklepów. Nie chciałem jeszcze dochodzić do tego limitu, więc, zachowując ostrożność, postawiłem sobie za cel dotarcie do 5000 sklepów do 1994 roku.
Proces myślowy nie był strasznie skomplikowany. W porównaniu z innymi restauracjami mieliśmy niską opłatę franczyzową i niską inwestycję z góry. Nasze sklepy były proste i niedrogie w budowie. Niska opłata franczyzowa wynikała z tego, że nie wiedzieliśmy, co robimy. Na początku pobieraliśmy stałą opłatę franczyzową w wysokości 5000 USD, a po kilku miesiącach prób nie mogliśmy nikogo kupić. Więc obniżyłem opłatę do 1000 dolarów i kilku ludzi się przyłączyło. Kilka lat później przesunęliśmy ją z powrotem do 5000 USD.
Stworzyliśmy program dla wybranych franczyzobiorców, w którym płaciliśmy im za otwieranie nowych sklepów i wspieranie innych franczyzobiorców w ich regionie. Nie było mowy, aby firma taka jak nasza mogła dodać tylu ludzi i tak wiele lokalizacji jednocześnie bez tych agentów ds. rozwoju. Są trzy powody, dla których odnieśli sukces. Nr 1, wszyscy mieli doświadczenie w biznesie Subway. Nr 2, mieszkali na terytorium. I nr 3, mieli odpowiednie bodźce do wykonania pracy.
W tym momencie rozwijaliśmy się bardzo szybko. Pamiętam, że bardzo wyraźnie pomyślałem, że dotarcie do tysiąca sklepów [w 1987 r.] było wielką sprawą. Ale wciąż było wielu ludzi, którzy nie wiedzieli, czym jest Subway. To, co naprawdę mnie uderzyło, to to, jak nieprzygotowany nadal się czułem. Mieliśmy tysiąc sklepów, ale czułem się, jakbym był tylko prezesem 500 sklepów – było tak wiele rzeczy, o których nie wiedziałem. Rzeczy, których się nauczyłem, były tym, czego potrzebowałem rok temu. W pewnym momencie to uczucie ustaje – może kiedy przejdziesz z 9 000 do 10 000 sklepów.
Do 1990 roku mieliśmy 5144 lokalizacje, a celem było dotarcie do 8000 sklepów do 1995 roku. W końcu franczyzobiorcy są budowniczymi; chcą prowadzić wiele sklepów.
Zacząłem więc przyglądać się innym pomysłom, które mogą być interesujące: Cajun Joe's, smażony kurczak; Q Burger; We Care Hair, mały łańcuch fryzjerski. Cajun Joe's był pierwszym nowym konceptem, jaki stworzyliśmy. Bardzo szybko sprzedaliśmy wiele franczyz i otworzyliśmy kilka sklepów.
Pomyśleliśmy: Cóż, to nie jest trudne. Ale nie ma nic skomplikowanego w wynajmie nieruchomości i budowaniu sklepu. Najważniejsze jest to, że sam sklep potrzebuje pewnych, działających podstaw. Cajun Joe zawiódł. We Care Hair trafiło do około 200 sklepów. Q Burger był eksperymentalną rzeczą, którą chciał zrobić franczyzobiorca. Może otwarto jeden lub dwa sklepy, ale uznaliśmy, że nie jest to opłacalny biznes.
Do 1995 roku mieliśmy 10 000 sklepów, a nie 8 000 i nagle pojawiły się pytania dotyczące kanibalizacji. To nie było nowe. Kiedy mieliśmy 200 sklepów, franczyzobiorcy zastanawiali się, czy nie mamy ich za dużo. Teraz stanęliśmy w obliczu oskarżeń, że Subway sprzeda franczyzę każdemu staremu wieśniakowi, ludziom, którzy nie potrafią czytać po angielsku. Reporterzy zaczęli sugerować, że franczyzobiorcy nie mogą utrzymać się z prowadzenia naszych sklepów. Wszyscy ci ludzie skarżyli się do Federalnej Komisji Handlu.
Pewnego dnia odwiedziła naszą siedzibę kobieta z działu marketingu-praktyki FTC. Spędziła z nami większość dnia, odwiedzając różne działy, zadając mnóstwo pytań, grzebiąc. Pod koniec dnia zapytałem, czy chce wziąć udział w szkoleniu franczyzobiorcy. Powiedziała tak i usiadła z tyłu pokoju. Podczas zajęć wstałem i poprosiłem uczniów, aby opowiedzieli o swoich doświadczeniach. Zapytałem: „Ile osób ma krewnych, którzy już korzystają z franczyzy w Subway?”. Ręce wystrzeliwują w górę. „Kto tutaj ma wykształcenie wyższe?” Podnosi się wiele rąk. Potem powiedziałem: „Kto tutaj ma zaawansowany stopień, na przykład magisterski lub biznesowy?”. Unosi się kilka rąk. — Kto ma doktorat? Jedna ręka unosi się. To był dobry dzień – wiele krytyki wydawało się po tym ucichnąć. Nie wiem czy to był przypadek.
Przejście przez taką kontrowersję nie jest tak magiczne ani tajemnicze, jak mogłoby się wydawać. Stworzyliśmy system recenzji witryn, aby poradzić sobie z problemem kanibalizacji. Każdy franczyzobiorca, który chciał sprzeciwić się nowemu sklepowi, miał szansę zabrać głos.
Myślę, że pomogło to, że podstawowy element konstrukcyjny na poziomie sklepu był całkiem dobry. Ponieważ sklepy działały, franczyzobiorcy chcieli zbudować więcej sklepów. Jeśli twój model działa, ludzie, którzy są z niego zadowoleni, wykupią tych, którzy nie są zadowoleni.
McDonald's minęlibyśmy bez Jareda [Fogle, bywalec metra z Indiany, którego dramatyczna utrata wagi pojawiła się w długiej serii reklam metra] i nowych chlebów. Jednak nie sądzę, że zaszlibyśmy tak daleko, jak bez Jareda, nowego chleba i menu, które również w tym czasie wprowadziliśmy.
Kiedy w 2002 roku w końcu minęliśmy McDonald's w Stanach Zjednoczonych, nie ogłosiliśmy tego. Do tego czasu nie sądziłem, że prasie koniecznie będą obchodzić te liczby. Ale ktoś zauważył, że jesteśmy więksi niż McDonald's, i umieścili w wiadomościach mały kawałek, a to zamieniło się w gigantyczną rzecz.
To samo wydarzyło się, gdy w 2010 r. minęliśmy globalną liczbę sklepów McDonald's. W następnym roku pojechałem do Finlandii na zimowe spotkanie. Ktoś napisał mały kawałek i nagle staliśmy się światowymi wiadomościami. Jestem w Finlandii i ludzie są tym podekscytowani. To była najdziwniejsza rzecz. To było dla mnie o wiele mniej ekscytujące.
Powiem ci, dlaczego tak uważam. Może to trochę tak, jakbyśmy jechali na przełaj. Wsiadamy do samochodu i wiemy, że jesteśmy 3000 mil dalej, potem 2000 mil, a potem 1000 mil dalej. Wiesz, gdzie jesteś, a kiedy jesteś pięć mil stąd, nie jesteś strasznie podekscytowany. Kiedy tam dotrzesz, mówisz: Hej, świetnie, jesteśmy tutaj – ale to tak, jakbyś to przewidział. Myślę, że to, że można było to zobaczyć przez długi czas, bardzo różni się od nagłej wygranej na loterii. To było satysfakcjonujące, ale nie była to jedna z tych okazji, które wymagały podskakiwania w górę iw dół. Przynajmniej nie dla mnie.
Wiele rzeczy dzieje się codziennie, kiedy prowadzisz firmę taką jak Subway. Jeśli jesteś zbyt zadowolony z pewnych rzeczy lub zbyt nieszczęśliwy z powodu innych, jesteś zmęczony. Najlepiej, jeśli będziesz mógł sobie trochę poskromić.
Podczas pracy nad produktami w każdej firmie pojawia się cały strumień rzeczy. Testujesz to, tamto i tamto. Podczas naszych testów kładliśmy nacisk na odżywianie. Od kilku lat prowadzimy inicjatywę redukcji soli. Prawie każdy produkt zawiera trochę soli — pytanie brzmi: Jak możemy go ulepszyć lub zachować łatwiej i zmniejszyć zawartość soli?
jaka rasa rządzi rzymianami
Jeśli jesteś fanem metra w dawnych czasach, zobaczysz, że do naszych sklepów dodaliśmy szpinak. Dodalibyśmy awokado, gdyby sprzedawało się jednolicie w całym kraju, ale większość sklepów przynosi je tylko na letnie miesiące. Dodaliśmy również paszteciki z białka jajka, które są wyśmienitą kanapką.
Mówię wszystkim, że robimy tylko trzy rzeczy. Budujemy sprzedaż na poziomie sklepu, budujemy zyski na poziomie sklepu, budujemy kolejne sklepy. Oczywiście dwie pierwsze rzeczy idą w parze. Ciężko jest budować zyski bez sprzedaży.
W tej chwili nie mamy celu dotyczącego liczby sklepów. Chcemy zwiększyć średnią rentowność sklepu o 1000 USD tygodniowo. To prawdopodobnie nie brzmi jak strasznie ekscytujący cel. Wiemy jednak, że jeśli uda nam się zwiększyć rentowność, będzie nam łatwo budować sieć sklepów, ponieważ nasi franczyzobiorcy uzyskają lepszy zwrot z inwestycji.
