Jak bardzo firmy kształtowane są przez otaczającą je kulturę biznesową i społeczną? Wiele, sądząc po rozbieżnych losach dwóch wielkich centrów zaawansowanych technologii w kraju
W latach 70. Dolina Krzemowa północnej Kalifornii i bostońska Route 128 cieszyły się międzynarodowym uznaniem jako wiodące światowe ośrodki innowacji w elektronice. Obydwa regiony były powszechnie sławione za ich witalność technologiczną, przedsiębiorczość i nadzwyczajny wzrost gospodarczy.
Zauroczenie osłabło na początku lat 80., kiedy czołowi producenci w obu regionach doświadczyli kryzysów. Producenci chipów z Doliny Krzemowej zrezygnowali z rynku półprzewodników na rzecz Japonii, podczas gdy firmy produkujące minikomputery Route 128 obserwowały, jak ich klienci przestawiają się na stacje robocze i komputery osobiste.
Wyniki tych dwóch regionalnych gospodarek różniły się jednak w dalszej części dekady. W Dolinie Krzemowej dynamicznie rozwijały się firmy zajmujące się półprzewodnikami i komputerami nowej generacji, takie jak Sun Microsystems, Conner Peripherals i Cypress Semiconductor, a także renomowane firmy regionu, takie jak Intel i Hewlett-Packard. Natomiast region Route 128 wykazał niewiele oznak odwrócenia swojego upadku. „Massachusetts Miracle” nagle się skończył, a start-upy nie zdołały zrekompensować ciągłych zwolnień w znanych w regionie firmach zajmujących się minikomputerami.
Dlaczego Dolina Krzemowa z powodzeniem dostosowała się do zmieniających się wzorców międzynarodowej konkurencji, podczas gdy Route 128 traci swoją przewagę konkurencyjną? Ponieważ pomimo podobnego pochodzenia i technologii, oba regiony rozwinęły od II wojny światowej odrębne systemy przemysłowe. Ich reakcje na kryzysy lat 80. ujawniły różnice w lokalnej strukturze gospodarczej i filozofii organizacyjnej, których znaczenie nie zostało dostrzeżone podczas szybkiego wzrostu we wcześniejszych dekadach. Różnice te nie są powierzchowne, ale pokazują, że czynniki lokalne odgrywają ważną rolę w określaniu, jak dobrze firma przystosuje się do zmian w branży. I możliwe jest wskazanie czynników, które umożliwiają jednemu regionowi uchwycenie i pielęgnowanie ducha przedsiębiorczości, a drugiemu pozwalanie mu się wymykać.
Dolina Krzemowa ma system przemysłowy oparty na sieci regionalnej, co oznacza, że promuje kolektywne uczenie się i elastyczne dostosowywanie się wśród firm wytwarzających produkty specjalistyczne w szerokim zakresie powiązanych technologii. Gęste sieci społeczne regionu i otwarty rynek pracy zachęcają do przedsiębiorczości i eksperymentowania. Firmy intensywnie konkurują ze sobą, ucząc się od siebie nawzajem o zmieniających się rynkach i technologiach poprzez nieformalną komunikację i współpracę. W systemie sieciowym granice organizacyjne w firmach są nieszczelne, podobnie jak granice między samymi firmami oraz między firmami a instytucjami lokalnymi, takimi jak stowarzyszenia handlowe i uniwersytety.
Region Route 128 jest zdominowany przez niewielką liczbę stosunkowo pionowo zintegrowanych korporacji. Jego system przemysłowy opiera się na niezależnych firmach, które w dużej mierze trzymają się dla siebie. Poufność i lojalność korporacyjna regulują relacje między firmami a ich klientami, dostawcami i konkurentami, wzmacniając regionalną kulturę, która zachęca do stabilności i samodzielności. Hierarchie korporacyjne zapewniają, że władza pozostaje scentralizowana, a informacje mają tendencję do pionowego przepływu informacji. Granice między firmami i wewnątrz firm oraz między firmami a instytucjami lokalnymi pozostają zatem wyraźne w systemie opartym na niezależnych firmach.
w którym roku urodziła się wrzosowa burza
Wyniki Doliny Krzemowej i Route 128 w ciągu ostatnich kilku dekad zapewniają wgląd w regionalne źródła konkurencyjności. Daleko od izolacji od tego, co jest na zewnątrz, firmy są osadzone w otoczeniu społecznym i instytucjonalnym – systemie przemysłowym – który kształtuje i jest kształtowany przez ich strategie i struktury.
Zrozumienie gospodarek regionalnych jako systemów przemysłowych, a nie jako klastrów producentów oraz myślenie o Dolinie Krzemowej i Drodze 128 jako przykładach dwóch modeli systemów przemysłowych – systemu opartego na sieci regionalnej i systemu opartego na niezależnych firmach – rzuca światło na różne losy obu gospodarek.
Rozważmy dwie pary porównywalnych firm, jedną znajdującą się w Dolinie Krzemowej, a drugą przy Route 128. Porównanie Apollo Computer i Sun Microsystems – start-upów na tym samym rynku, pierwsza na Route 128, a druga w Dolinie Krzemowej – - pokazuje, w jaki sposób małe firmy korzystają z zewnętrznych źródeł informacji, technologii i know-how w zdecentralizowanym systemie przemysłowym opartym na sieci. A przypadek firmy Digital Equipment Corp. (DEC) z Route 128 i Hewlett-Packard z Doliny Krzemowej – wiodących producentów systemów komputerowych w tych dwóch regionach – pokazuje, jak sieci regionalne ułatwiają reorganizację dużych firm.
jaka rasa to szalona kość
Doświadczenia Apollo i Sun pokazują, jak izolujące struktury i praktyki systemu Route 128 opartego na niezależnych firmach stawiają start-upy w niekorzystnej sytuacji w szybko rozwijającej się branży. Apollo był pionierem inżynieryjnej stacji roboczej w 1980 roku i odniósł ogromny sukces. W większości przypadków firma miała produkt, który był lepszy od Sun (który został uruchomiony dwa lata po Apollo, w 1982 roku). Obie firmy rywalizowały łeb w łeb w połowie lat 80., ale w 1987 r. Apollo został w tyle za szybciej poruszającym się, bardziej responsywnym Słońcem i nigdy nie odzyskał przewagi. Do czasu zakupu przez Hewlett-Packard, w 1989 roku, Apollo spadł na czwarte miejsce w branży, podczas gdy Sun był numerem jeden.
Początkowa strategia i struktura Apollo odzwierciedlała model korporacyjnej samowystarczalności, który przyświecał dużym firmom zajmującym się produkcją minikomputerów w regionie. Na przykład, pomimo pionierskiego projektu stacji roboczych, firma przyjęła własne standardy, które czyniły jej produkty niekompatybilnymi z innymi maszynami, i zdecydowała się zaprojektować i wyprodukować własny centralny procesor i wyspecjalizowane układy scalone.
W przeciwieństwie do tego firma Sun była pionierem systemów otwartych. Założyciele firmy, wówczas wszyscy po dwudziestce, przyjęli system operacyjny UNIX, ponieważ uważali, że rynek nigdy nie zaakceptuje stacji roboczej zaprojektowanej na zamówienie przez czterech absolwentów. Udostępniając specyfikacje swoich systemów dostawcom i konkurentom, firma Sun rzuciła wyzwanie zastrzeżonemu i wysoce dochodowemu podejściu liderów branży IBM, DEC i Hewlett-Packard, z których każdy związał swoich klientów z jednym dostawcą sprzętu i oprogramowania.
Ta strategia pozwoliła firmie Sun skupić się na projektowaniu sprzętu i oprogramowania dla stacji roboczych oraz ograniczyć produkcję, wybierając zamiast tego zakup praktycznie wszystkich swoich komponentów z półki od dostawców zewnętrznych. Gdy Sun wyrósł na wielomiliardową firmę, skupienie to umożliwiło jej szybkie wprowadzanie nowych, złożonych produktów i ciągłe zmienianie asortymentu produktów.
W rezultacie stacje robocze Sun, choć narażone na podrabianie przez konkurencję, były znacznie tańsze w produkcji i miały niższe ceny niż systemy Apollo. Apollo, podobnie jak producenci minikomputerów Route 128, powoli porzucał swoje własne systemy i jeszcze w 1985 r. nadal odmawiał uznania rosnącego zapotrzebowania na otwarte standardy.
Strategia firmy Sun powiodła się, ponieważ wykorzystała wyrafinowaną i zróżnicowaną infrastrukturę techniczną Doliny Krzemowej. Apollo nie tylko nie zareagował wystarczająco szybko na zmiany w branży, ale także cierpiał z powodu bardziej ograniczonej infrastruktury regionalnej. Jej przywiązanie do formalności, hierarchii i długoterminowej stabilności – typowe dla większości firm Route 128 – nie mogło stanowić większego kontrastu z „kontrolowanym chaosem”, który charakteryzował Sun.
Sukcesy generacji start-upów z lat 80. były najbardziej widocznym znakiem, że Dolina Krzemowa z powodzeniem się adaptuje, ale równie ważne były zmiany w dużych firmach w regionie. Uznani producenci, tacy jak Hewlett-Packard, zdecentralizowali swoją działalność, tworząc międzyfirmowe sieci produkcyjne, które sformalizowały społeczne i techniczne współzależności regionu oraz wzmocniły jego system przemysłowy.
Adaptacja w gospodarce Route 128 była ograniczona przez izolujące struktury organizacyjne i praktyki jej czołowych producentów. Duże firmy zajmujące się minikomputerami w regionie bardzo powoli dostosowywały się do nowych warunków rynkowych i pod koniec dekady walczyły o przetrwanie w branży, którą niegdyś dominowały.
florinka pesenti i dan abrams
W 1990 r. zarówno DEC, jak i Hewlett-Packard były firmami o wartości 13 miliardów dolarów, a obecnie należą do największych cywilnych pracodawców w swoich regionach. Obaj stanęli przed podobnymi wyzwaniami, ale każdy zareagował zupełnie inaczej: Hewlett-Packard stopniowo otworzył się, budując sieć lokalnych sojuszy i relacji z podwykonawcami, jednocześnie wzmacniając swój globalny zasięg. . DEC, pomimo swojego formalnego zaangażowania w decentralizację, zachował znacznie bardziej samowystarczalną strukturę organizacyjną i korporacyjny sposób myślenia.
Wnioski wyciągnięte z Sun i Apollo, DEC i Hewlett-Packarda są jasne: lokalne gospodarki z systemami przemysłowymi zbudowanymi na sieciach regionalnych są bardziej elastyczne i dynamiczne technologicznie niż te, w których nauka ogranicza się do pojedynczych firm. Sun i Hewlett-Packard nie są wyjątkiem w Dolinie Krzemowej — region ten jest domem dla setek wyspecjalizowanych producentów zaawansowanych technologii, którzy dostosowują się do swoich potrzeb poprzez zmieniające się wzorce konkurencji i współpracy.
Od 1980 r. Route 128 nadal generuje nowe firmy i technologie, ale jej firmy nie zdołały skomercjalizować swoich technologii wystarczająco szybko i konsekwentnie, aby utrzymać regionalny dobrobyt. Gospodarka regionalna nadal chwieje się dzisiaj, ponieważ cięcia wydatków na obronę potęgują trudności spowodowane trwającymi zwolnieniami w DEC i innych firmach zajmujących się minikomputerami.
Co można zrobić, aby promować lokalne zdrowie? Nasze porównanie sugeruje, że sieci rozwijają się w sprzyjających kontekstach regionalnych. Aby przetrwać, sieci potrzebują instytucji i kultury regionu, aby zapewnić powtarzające się interakcje, które budują wzajemne zaufanie, a jednocześnie intensyfikują rywalizację. Kiedy sieci przemysłowe są osadzone w takim wspierającym środowisku lokalnym, promują zdecentralizowany proces kolektywnego uczenia się i wspierają ciągłe innowacje, które są niezbędne w obecnym konkurencyjnym środowisku.
Jednak skupienie firm w danym obszarze samo w sobie nie tworzy tak korzystnych dla obu stron współzależności. . Firmy w systemie przemysłowym mogą być geograficznie skupione, a mimo to mają ograniczone możliwości adaptacyjne, jeśli wiodący producenci na danym obszarze są niezależni. Podobnie jak w przypadku Route 128 – i wielu starszych regionów przemysłowych Stanów Zjednoczonych i Europy – spuścizna historii samowystarczalności gospodarczej, która jest przekazywana instytucjom i infrastrukturze gospodarki regionalnej, oznacza, że perspektywy regeneracji nie są ani łatwe, ani szybkie. Przyjęcie systemu przemysłowego, który przełamuje granice instytucjonalne i społeczne dzielące firmy, stanowi poważne wyzwanie dla Route 128; to wyzwanie, które będzie jeszcze bardziej zniechęcające dla regionów o mniej zaawansowanej infrastrukturze przemysłowej i bazach umiejętności.
AnnaLee Saxenian jest autorką Przewaga regionalna: kultura i konkurencja w Dolinie Krzemowej i trasie 128 (Wydawnictwo Uniwersytetu Harvarda, 1994).
