Steve Jobs mógł mieć ogromne ego jako szef Apple, ale rozumiał swoje miejsce w epoce informacji, kiedy żartował:
Nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi i mówić im, co mają robić; zatrudniamy mądrych ludzi, aby mogli nam powiedzieć, co mamy robić.
Genialny i głęboki. Twoim najlepszym posunięciem jest celowe nie bądź najmądrzejszą osobą w pokoju. I inne kultowe postacie by się z tym zgodziły. Jak powiedział kiedyś Lee Iacocca: „Zatrudniam ludzi bystrzejszych ode mnie i schodzę im z drogi”.
Podczas gdy na wykresie organizacyjnym można znaleźć inteligentnych ludzi, istnieje bardziej szczegółowy termin określający typ osób, do których odwołują się Jobs i Iacocca: pracownicy umysłowi .
Wiek pracownika wiedzy
Ukuty przez eksperta od zarządzania Petera Druckera w 1959, termin pracownicy umysłowi odnosi się do osób, których głównym kapitałem jest myślenie na życie. Pracują głową, a nie rękami, aby planować, analizować, organizować, testować, programować, rozpowszechniać, wyszukiwać, sprzedawać lub w inny sposób ogólnie przyczyniać się do przekształcania informacji w gospodarka oparta na wiedzy .
Przed śmiercią w 2005 r. Drucker dość proroczo zapewniał, że zwiększenie produktywności pracowników wiedzy jest najważniejszym wkładem, jaki menedżerowie muszą wnieść w XXI wieku.
To prowadzi do pytania za milion dolarów: jak nimi zarządzasz? Jak radzisz sobie z wysoko opłacanymi, niezależnymi myślicielami, którzy lubią kontrolować proces własnej pracy i nie lubią być zarządzani i którzy są właścicielami środków innowacji, rozwoju i produkcji swojej organizacji?
Tak samo jak wszyscy inni. Traktujesz ich jak cenne istoty ludzkie.
Malcolm Jamal Warner wartość netto 2016
To oczywiście będzie wymagało silnego przywództwa. Dobrą wiadomością jest to, że aby poprowadzić najmądrzejszych ludzi w budynku, nie musisz być od nich mądrzejszy.
3 klucze do kierowania pracownikiem wiedzy
Jak wszyscy pracownicy o wysokich wynikach, pracownicy wiedzy są dumni ze swojej pracy i chcą dobrze służyć swoim klientom. I chcą się rozwijać i zdobywać nowe możliwości na swojej ścieżce kariery.
Liderzy mogą angażować i inspirować swoich pracowników wiedzy na trzy sposoby:
1. Redystrybuuj podejmowanie decyzji.
W gospodarce opartej na wiedzy odgórne, hierarchiczne style zarządzania, które kierują ruch w jedną stronę bez żadnego wkładu, ulegną załamaniu, ponieważ pracownicy zazwyczaj wiedzą więcej niż szefowie o swoich obszarach specjalizacji.
Będąc bliżej ziemi, mogą również dowiedzieć się więcej o potrzebach, życzeniach i oczekiwaniach klienta w zakresie rozwiązywania problemów, zachwycania i oferowania bogatszego doświadczenia klienta. Dlatego Drucker radził menedżerom: „Pracownicy wiedzy muszą sami zarządzać. Muszą mieć autonomię.
I odwrotnie, organizacje o wysokiej wydajności, które wzmacniają swoich pracowników wiedzy, są zazwyczaj bardziej płaskie. Informacje są udostępniane otwarcie na mniejszej liczbie poziomów raportowania, a ludzie mogą z nich korzystać, aby szybciej podejmować właściwe decyzje.
ile wart jest jacques pepin
Weź przykład z luksusowej sieci detalicznej Nordstrom z siedzibą w Seattle. Posiada silną kulturę umożliwiającą swoim pracownikom podejmowanie decyzji na pierwszej linii. W Zwinny, skupiony, zadziorny , autorka Sara Roberts, konsultantka wykonawcza firm z listy Fortune 500, opisuje sposób Nordstrom:
Nordstrom jest tak skonstruowany, że pracownicy mogą traktować klientów tak, jak sami chcieliby być traktowani. Zachęca się pracowników do właściwego osądu, aby zrobić wszystko, co jest konieczne, aby zadowolić klienta. Tymczasem hierarchia organizacji jest skonstruowana tak, aby wspierać tych pracowników z pierwszej linii w tym zadaniu. Dlaczego? Ponieważ Nordstrom wierzy, że relacje między klientem a pracownikiem mają kluczowe znaczenie dla długoterminowego uchwycenia tego klienta.
Inne organizacje, które dystrybuują procesy decyzyjne, spłaszczają swoje autorytety najbliżej użytkownika, badania, produktu lub rynku, ponieważ to właśnie tam najlepsze rozwiązania będą rozpoznawane i można na nie najszybciej odpowiedzieć.
2. Wspieraj i prowadź pracę zespołową.
W gospodarce opartej na wiedzy liderzy budują społeczność poprzez rozwijanie silnych relacji. Oznacza to inwestowanie czasu z najbardziej cenionymi pracownikami, aby dowiedzieć się, kim naprawdę są.
Pozwól, że zadam Ci pytanie: Jako lider, jak dobrze znasz ludzi, którzy pracują najbliżej Ciebie? Czy znasz wydarzenia z ich życia, które ukształtowały to, kim są dzisiaj? Czy znasz ich marzenia i plany na przyszłość? Liderzy wykorzystują relacje i silne więzi, aby wspierać wspaniałą współpracę.
Wspierając atmosferę zespołową, liderzy wykorzystują relacje, aby upewnić się, że istnieje zgodność między osobistymi celami swoich pracowników a celami biznesowymi firmy. . Kiedy jest jasne, że istnieje rozbieżność, liderzy muszą znaleźć szczęśliwy kompromis (o ile nie szkodzi to biznesowi).
Wspieranie i kierowanie pracą zespołową obejmuje docenianie wkładu pracowników w takie sprawy, jak decyzje dotyczące zatrudniania i awansu. Liderzy mogą nawet oskarżyć zespół o wyniki nowego członka zespołu, aby okazać zaufanie do ich osądu.
Ostatecznie zapewnienie silnego podejścia zespołowego sprowadza się do liderów sprawdzających swoje ego przy drzwiach i polegających na zbiorowej mądrości zespołu.
Jackie z wieku koszykarskich żon
Karen Dillon, była redaktorka Harvard Business Review i współautor Rywalizacja ze szczęściem: historia innowacji i wyboru klientów , pisze w HBR :
Kiedy w końcu skupiłem się na byciu prawdziwym liderem, zamiast na nerwowego nowego menedżera, zacząłem pytać moich kolegów, jak najlepiej wykonać pracę, zamiast po prostu samemu to rozgryźć. Myślę, że to dla nich sygnał, że zależy mi na ich opinii i ekspertyzie, i że nie zakładam, że jestem jednoosobowym zespołem.
Dillon mówi, że jej zespół wygrał w następnym roku najwyższą nagrodę w branży – osiągnięcie, które przypisuje silnemu zespołowi, ale dopiero po tym, jak pozwoliła im przejąć stery.
3. Słuchaj więcej niż rozmawiaj, aby pokazać, że cenisz ich wiedzę.
To naprawdę rozszerzenie ostatniego punktu, ponieważ jest tak ważne dla sukcesu. Budowanie osobistych relacji to najlepszy sposób na to, aby Twoi pracownicy czuli się wysłuchani. Oznacza to, że najbardziej otwarci liderzy będą słuchać ich potrzeb, pytać o to, co jest dla nich najważniejsze i naprawdę wymyślać sposób na ich rozwój w kierunku, w którym chcą iść.
Emerytowany pułkownik Sił Powietrznych USA, konsultant ds. przywództwa i autor Lee Ellis niedawno przeprowadził wywiad z Tomem Crawfordem z Crawford Corporate Coaching, który sformułował pracowników wiedzy w tak zwięzły sposób:
- Wiedza jest potężna.
- Dzielona wiedza jest potężniejsza.
- Wiedza od ludzi w firmie, którzy dotykają jej na co dzień, jest najpotężniejsza ze wszystkich.
Rozwijając te punkty w jego Post na LinkedIn LinkedIn Ellis mówi, że „liderzy muszą słuchać pomysłów i spostrzeżeń ludzi na niższych poziomach”. Choć wydaje się to oczywiste, Ellis mówi, że często jest odwrotnie: „Im wyżej zajmujesz miejsce w organizacji, tym trudniej jest „pochylić się” i słuchać”.
„Strategiczne słuchanie nie jest naturalną, powszechną praktyką wśród zapracowanych liderów wyższego szczebla, ponieważ wymaga czasu i cierpliwości oraz pozytywnej wiary w moc i możliwości innych” – stwierdza Ellis.
Dodaje: „Podobnie jak wszystkie inne wspaniałe atrybuty przywódcze, strategiczne słuchanie wymaga rzadkiego połączenia przywódczej pewności siebie i pokory, które niewielu z nas ma naturalnie”.
Myśli zamykające
Jeśli zorientujesz się, że zarządzasz najmądrzejszymi ludźmi w pomieszczeniu, pamiętaj, że uniwersalna ludzka potrzeba każdego pracownika wiedzy nie różni się od reszty z nas. Ma wykonywać znaczącą pracę, być szanowanym, współpracować w zwartej społeczności doskonałości i wspólnych wartości, a ostatecznie wywrzeć pozytywny wpływ na świat. A największym dążeniem ich przywódców jest kwestia serca: uczynienie swoich ludzi lepszymi pracownikami i lepszymi ludźmi.
