Budowanie marketingowego molocha

Clyde Wilson, który jest właścicielem 14-letniej firmy zajmującej się architekturą krajobrazu w Bracey w stanie Wirginia, niewiele wiedział o Aquascape Designs Inc. aż do stycznia zeszłego roku, kiedy jego żona nalegała, by wziął udział w dwudniowym seminarium w pobliskim mieście. Jej powód był prosty: bała się. Ich firma w 2002 roku straciła tak dużo pieniędzy, że musieli pożyczyć 65 000 dolarów, aby przetrwać zimę. Wyraźnie potrzebowali zrobić coś innego, a firma Aquascape, która projektuje i sprzedaje materiały do ​​budowy stawów, promowała swoje seminarium jako szansę dla architektów krajobrazu, aby dowiedzieć się, jak odnieść sukces w branży stawowej. Bez względu na to, czy budowanie stawów okazało się dla nich zbawieniem, pani Wilson miała nadzieję, że jej mąż podniesie jakieś korzystne pomysły.

Drugiego dnia seminarium Wilson miał swoje objawienie. Przyszło to w formie prostej formuły, której mógł użyć, aby obliczyć, ile czasu zajmie jego firmie osiągnięcie progu rentowności w danym roku (patrz „Czy jesteś na dobrej drodze do osiągnięcia progu rentowności?”, strona 67). Gdy tylko wrócił do domu, Wilson i jego żona podłączyli swoje numery i odkryli, że w 2003 roku będą potrzebować 540 dni, aby wyjść na zero. „O mój Boże”, pomyślał Wilson, „wychodzimy z interesu”. Ale ta formuła dała mu również nadzieję – dzięki temu, że był bardziej świadomy swoich marż brutto. Najwyraźniej jego ceny były zbyt niskie. Na przykład kontrakt na koszenie trawnika o wartości 300 USD powinien wynosić 400 USD; umowa o wartości 50 USD na dostawę ściółki powinna wynosić 150 USD. Podniósł więc stawki, a większość klientów zapłaciła je bez reklamacji. W lipcu żona Wilsona odesłała go z powrotem do szkoły, tym razem na trzeci doroczny Pond College w St. Charles w stanie Illinois. Do tego czasu poprawił swoją ogólną marżę brutto z 6% do 35% i był na dobrej drodze do zerwania nawet do 10 sierpnia. W Pond College nie tracił czasu, szukając Grega Wittstocka, 33-letniego założyciela, właściciela i dyrektora generalnego Aquascape. Wilson chciał tylko podziękować mężczyźnie. „Gdybym nie poszedł na to seminarium”, powiedział Wilson Wittstock, „nie byłoby mnie tu dzisiaj. Szukałbym pracy.

Są szanse nie znasz branży stawowej. Możesz nawet nie wiedzieć, że istnieje. Ale istnieje, ze sprzedażą 1,4 miliarda dolarów rocznie i rosnącą, a jej siłą napędową jest firma Wittstock założona w 1990 roku, kiedy był jeszcze studentem na Ohio State University. Dziś Aquascape ma 130 pracowników, 35 000 klientów i 44 miliony dolarów rocznej sprzedaży. Trzykrotnie znalazł się na liście Inc. 500, a jego stawy zainstalowano w całych Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, a także w niektórych częściach Europy i Ameryki Południowej. Co najważniejsze, zbudowała armię lojalnych klientów – głównie niezależnych wykonawców krajobrazu i dystrybutorów dostaw stawów – którzy co roku w lipcu zbierają się w ośrodku w pobliżu siedziby firmy w Batavia w stanie Illinois, aby uczyć się, nawiązywać kontakty i świętować radość stawów. Tegoroczna impreza była tygodniową ekstrawagancją o nazwie Pond-erosa – nie mylić z Pondapalooza, targami branżowymi, które odbyły się dwa tygodnie później w Atlancie – i obejmowała zarówno Pond College, jak i 11. doroczną Paradę Stawów.

Stawy są w rzeczywistości czymś więcej niż biznesem dla tłumu Aquascape. Są pasją i powołaniem, a nikt nie jest nimi bardziej pasjonujący niż Wittstock, który jest również znany jako Facet od Stawu – imię, które jest jego znakiem towarowym – i który jest intensywnym, wysportowanym, notorycznie niestabilnym, całkowicie naiwnym byłym obrońca na swojej drużynie piłkarskiej mistrza stanu w liceum. „Moją filozofią jest to, że każdy chce mieć staw” – mówi. „Wiele osób po prostu jeszcze o tym nie wie”.

To sytuacja, którą zamierza naprawić. Jednym z jego bieżących projektów jest umieszczanie kiosków ze stawami w centrach handlowych w całym kraju. Pokazał prototyp na tegorocznym Pond College. — A co z tym frajerem, co? – zapytał zebrany tłum, wyglądając i brzmiąc bardziej jak przerośnięty Bart Simpson niż dyrektor generalny firmy, która zrewolucjonizowała swój przemysł. „Czy myślisz, że dzięki temu możemy włączyć stawy do głównego nurtu? Zamierzamy edukować masy, człowieku! To właśnie jest tak niesamowicie fajne w centrach handlowych!

Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy Wittstock podzielają jego entuzjazm i jest czczony przez swoich klientów. Ale, choć jego zwolennicy są oddani, Wittstock jest obiektem strachu i odrazy w pozostałej części branży, gdzie ludzie nazywają go Pond Nazi, nazywają jego firmę „Ciemną stroną” i uważają imperium Aquascape za zjawisko kultowe. „Jest bardzo egoistyczny, niezwykle agresywny i niesamowicie nietolerancyjny wobec wszelkich poglądów, które odbiegają od jego własnych” – mówi jeden z jego branżowych przeciwników. „Traktuje biznes jak wojnę. We własnej firmie jest tyranem, ale ma wiernych zwolenników. To aspekt kultowy. Wittstock jest nawet unikany przez swojego ojca, Gary'ego, który był jego partnerem, a teraz jest jego konkurentem.

Część wrogości jest związana z kontrowersyjną metodologią budowania stawów Aquascape, której celem jest stworzenie naturalnego ekosystemu, który może utrzymywać wodę w czystości bez użycia chemikaliów lub światła ultrafioletowego. Kiedy Wittstock zaczął agresywnie wprowadzać system na rynek w połowie lat 90., wzbudził w branży problemy, ponieważ jego podejście złamało wiele zasad konwencjonalnego budowania stawów. Wittstock odpowiedział, sugerując, że promotorami innych technik budowania stawów byli w najlepszym razie kretyni, którzy nie wiedzieli, co robią, lub, w najgorszym, szarlatani, którzy oszukiwali swoich klientów. Nie sprawdziło się to dobrze w małym, kolegialnym świecie stawów, gdzie ludzie mają głębokie przekonania, na przykład, czy japońska ryba koi woli żwirowe czy cementowe dno.

Strach jest również czynnikiem – zwłaszcza teraz, gdy Aquascape wyszedł poza swoją pierwotną niszę stawów budowanych przez wykonawców i zaczął skupiać się na majsterkowiczach, którzy stanowią ponad 85% rynku. Na pozór te dwa segmenty rynku są bardzo różne, przynajmniej z punktu widzenia cen. Stawy budowane przez wykonawców zaczynają się od około 3500 USD za małą pracę na podwórku i mogą osiągnąć ponad 500 000 USD za dwuakrowy projekt komercyjny z kaskadami wodospadów schodzących do basenów. Z drugiej strony zestawy do stawu zrób to sam sprzedają się już za 200 USD. Ale nikt nie lekceważy zdolności Wittstocka do zrobienia dla drugiego rynku tego, co zrobił dla pierwszego. „Aquascape przekształcił się w molocha marketingu” – mówi Steve Stroupe, konsultant branżowy i niezależny przedstawiciel handlowy, a także jedna z niewielu osób w świecie stawów, która utrzymywała osobiste i biznesowe relacje z różnymi frakcjami. „Greg tworzy tak hiperkonkurencyjne środowisko, że przetrwają tylko najsilniejsi”.

Intrygujące jest to, jak to zrobił. Praktycznie cały marketing Aquascape polega na uczeniu innych ludzi – i innych firm – jak zarabiać pieniądze w biznesie stawowym. Rzeczywiście, cała organizacja ma na celu dostarczanie klientom wszelkich informacji, edukacji, produktów, materiałów marketingowych i wsparcia technicznego, których potrzebują, aby prowadzić własne, dobrze prosperujące firmy. To prawda, że ​​motywy Wittstock nie są altruistyczne – jak każdy dostawca, Aquascape jest głównym beneficjentem sukcesu swoich klientów – ale firma dokłada wszelkich starań, aby zapewnić, że kontrahenci, centra ogrodnicze i hurtownie, z którymi prowadzi interesy, zarabiają zysk na stawach.

– Chcesz wiedzieć, co to jest? Wittstock zapytał swoją publiczność w Pond College. „Jesteśmy firmą franczyzową bez opłaty franczyzowej”. Co więcej, Aquascape to firma franczyzowa bez umowy franczyzowej. Wykonawcy nie są prawnie zobowiązani do używania materiałów do budowy oczek wodnych Aquascape, na których firma zarabia. Chociaż Aquascape pobiera opłaty za seminaria, czasopisma, książki, filmy i materiały marketingowe, nie są one głównym źródłem zysku. Ale co może powstrzymać wykonawcę przed skorzystaniem z programów szkoleniowych, a następnie zakupem tańszych artykułów do oczka wodnego od jednego z konkurentów Aquascape? Odpowiedź brzmi: nic – a przynajmniej nic w formie wiążącej umowy. Niektórzy budowniczowie stawów faktycznie chodzą na seminaria, kupują książki i filmy, korzystają z materiałów marketingowych i kupują duże przedmioty gdzie indziej. Ci ludzie stanowią jednak wyraźną mniejszość, a ich dezercje nie miały dostrzegalnego wpływu na błyskawiczny rozwój Aquascape.

Najwyraźniej Wittstock wymyślił coś na temat marketingu w erze informacji i nie musisz być w branży stawowej, aby zastanawiać się, co to jest.

„Jeśli chcesz utrzymać zmotywowanych pracowników”, mówi Wittstock słuchaczom seminarium, „nie ma lepszego sposobu niż nauczenie ich finansów.

Na powolnym zimowy dzień w Raleigh, w Karolinie Północnej, około 20 wykonawców krajobrazu zebrało się w hotelowej sali konferencyjnej na dwudniowy kurs budowy stawów. Ta szczególna sesja skupia się na tym, jak ważna jest analiza progu rentowności i dzielenie się informacjami z pracownikami. Seminarium prowadzi Ed Beaulieu (czyt. buh-LOO), zoolog, który stał się budowniczym stawów, który jest wiceprezesem ds. budownictwa w Aquascape. Szczupły i wyluzowany facet z ogoloną głową, wąsami i kozią bródką, przeprowadza grupę przez proces obliczania progu rentowności i wyjaśnia energetyzujący wpływ, jaki wiedza o liczbach wywarła na członków jego załogi.

Greg Wittstock siedzi cicho w tylnym rzędzie, słuchając i obserwując. Sam prowadził te sesje, chociaż wtedy były inne, skupiając się bardziej na budowie stawów, a mniej na biznesie. Odbył pierwszą trasę koncertową w 1996 roku, trafiając do 19 miast w całym kraju. W następnym roku podniósł liczbę miast do 43, a rok później do 57. Był w drodze przez trzy miesiące z rzędu w 1998 roku, potajemnie kochając to i narzekając potężnie do swojej narzeczonej Carli, która chciała, aby przestał. Po ślubie Wittstock przekazał wycieczki innym osobom w firmie. Ale wciąż pojawia się od czasu do czasu i możesz zobaczyć, jak zmaga się z chęcią ponownego wskoczenia.

Teraz w Raleigh wstaje z krzesła i zaczyna chodzić. Kiedy znowu siada, jest w pierwszym rzędzie. Gdy Beaulieu kończy swoją prezentację, Wittstock postanawia rzucić wyzwanie publiczności. „Chcę wiedzieć, jak zamierzasz to wszystko zastosować” – mówi. „Ilu z was wróci i podzieli się tym z ludźmi, którzy dla was pracują?” Unoszą się trzy lub cztery ręce. Beaulieu zwraca uwagę, że otwieranie ksiąg nie oznacza, że ​​trzeba rozmawiać z pracownikami o indywidualnych wynagrodzeniach. – Tak, możesz – wtrąca się Wittstock. – Możesz ich zapytać: „Ile chcesz zarobić?”. 40 000 dolarów rocznie? Nie ma problemu. Musimy tylko zarobić kolejne 300 000 dolarów na sprzedaży… I może zaczną podsuwać wam pomysły: „Oto jak możemy zredukować 2% wydatków”. Jego twarz jest rozświetlona. Wbija powietrze palcem. 'I zgadnij co? Bum! Myślą jak właściciele!

Wszystkie oczy są do niego przykute. Jego ciało jest napięte. Wyciąga rękę, dłonią do góry, palce uniesione i napięte, jakby dosłownie przykuwał uwagę ludzi w pokoju. - Pomyśl o pytaniach, jakie masz na ten temat... bo już to zrobiliśmy, człowieku! Widziałem moc, jaką ma w stosunku do naszych pracowników!”.

Wittstock siada z powrotem, a Beaulieu zaczyna rozmawiać o tym, jak wykorzystuje formułę progu rentowności ze swoją załogą. „Powiedz im o zatrudnianiu”, mówi Wittstock. Beaulieu wyjaśnia, w jaki sposób on i jego załoga używają formuły, aby zdecydować, czy zatrudnić dodatkowe osoby. — A potem głosują! mówi Wittstock. „Pracownicy głosują!” Mogą podjąć decyzję, mówi Beaulieu, ponieważ wiedzą, ile więcej stawów będą musieli zbudować, aby pokryć koszt dodatkowej osoby.

— A co się wydarzyło wcześniej? — pyta Wittstock, ponownie wstając z krzesła. „Każdy pracownik powiedział: „Jesteśmy przepracowani. Zatrudnij kogoś innego. Czy zatrudnienie kogoś innego wpływa na ich wynagrodzenie? Z pewnością tak, ponieważ jest tylko tyle rzeczy do zrobienia. Ale czy oni myśleli w ten sposób? Więc teraz, z tym, czy masz lepsze wpisowe? Czy mniej narzekają? Czy to dla ciebie cenne? Czy trudno znaleźć zmotywowanych pracowników? Jeśli chcesz utrzymać zmotywowanych pracowników, nie ma lepszego sposobu niż nauczenie ich finansów. Bo nagle nie jesteś oszustem! Wszyscy są częścią tej samej drużyny!

czy sal z niepraktycznych jokerów jest singlem

Wittstock nie zawsze tak pasjonował się liczbami. W końcu zaczynał jako wykonawca i – jak większość wykonawców – pozwolił komuś innemu zająć się finansami. Następnie, w 2000 roku, wziął udział w seminarium prowadzonym przez Charlesa Vandera Kooi, konsultanta branży krajobrazowej z Kolorado, który opowiadał o błędach, jakie ludzie popełniają przy szacowaniu swoich kosztów i kłopotach, w jakie mogą się popaść. Podał przykład firmy zajmującej się odśnieżaniem, która pobiera 50 dolarów za pracę, która faktycznie kosztowała firmę 60 dolarów, zanim uwzględniono koszty ogólne.

Przemowa Vandera Kooi trafiła w akord Wittstocka. Wyrzucił ten pomysł z innymi osobami w firmie i w końcu wymyślili własne podejście do analizy progu rentowności, na tyle proste, że ekipa budująca stawy mogła ją łatwo zrozumieć. System pozwalał m.in. na wyliczenie, ile oczek wodnych trzeba było zbudować tygodniowo, aby w określonym terminie osiągnąć próg rentowności. Po progu rentowności część każdego dolara ze sprzedaży idzie na zysk netto, a Wittstock zgodził się podzielić tę część między firmę i członków załogi, co oznacza, że ​​każdy pracownik mógł skorzystać finansowo, osiągając próg rentowności tak szybko, jak to możliwe.

Z dnia na dzień zmieniła się psychologia załogi. Pracownicy zaczęli lepiej dbać o sprzęt i upewnili się, że mają wszystko, czego potrzebują, gdy pojawili się w miejscu pracy. Tymczasem morale wzrosło. Brian Helfrich, brygadzista, przyznaje, że myślał o opuszczeniu Aquascape, aby rozpocząć własną działalność związaną z budową stawów, dopóki nie otrzymał wiadomości finansowej. „To jedyna rzecz, która całkowicie zmieniła sposób, w jaki patrzę na Aquascape i każdą inną firmę”, mówi.

Jednak, mimo że formuła progu rentowności była tak skuteczna, Wittstock i Beaulieu nie myśleli o włączeniu jej do programu seminarium aż do zeszłego roku, po tym, jak największy klient Aquascape miał kłopoty z płaceniem rachunków. Beaulieu próbował pomóc klientowi uporządkować swoje finanse i szybko zdał sobie sprawę, że ledwo osiąga rentowność na sprzedaży stawów, pomimo ogólnej marży brutto przekraczającej 40%. Najwyraźniej właściciel, choć był dobrym sprzedawcą, nie miał pojęcia, jak zapewnić zysk swojej firmie.

To odkrycie było sygnałem alarmowym dla Wittstock, Beaulieu i innych osób zaangażowanych w szkolenie i edukację klientów. Jeśli ich najlepszy klient – ​​firma, którą stanowili wzór do naśladowania – nie wiedział, jak zarabiać, co z resztą ich rynku? Postanowili wydłużyć seminarium z jednego dnia do dwóch i objąć podstawowe szkolenie biznesowe, ale pierwsza próba trenerów w nauczaniu finansów zakończyła się fiaskiem, głównie dlatego, że próbowali zrobić zbyt wiele. Następnie zgodzili się, że muszą uprościć informacje finansowe i skupić się na formule progu rentowności. Uproszczony program, wprowadzony na następnym seminarium, odniósł natychmiastowy sukces. Poproszony o nazwanie swojej ulubionej części programu, jeden z wykonawców napisał na karcie komentarza: „Finanse. Koncepcja rentowności. Łał! Moje oczy są otwarte. A jego najmniej lubiany? 'Finansowy. Myśląc o ilości straconego czasu i pieniędzy”.

Wittstock lubi wyjaśniać sukces Aquascape, mówiąc: „Jesteśmy facetami od stawu, a nie inżynierami”. Komentarz jest niezbyt subtelnym gestem skierowanym na jego ojca, inżyniera, ale zawiera więcej niż ziarno prawdy. Dla Wittstock produkty są drugorzędne, środkiem do celu. Chodzi o staw, a znakiem rozpoznawczym Aquascape jest zdolność do uproszczenia każdego aspektu działalności - od zarządzania finansami po budowę. Im prostszy proces Wittstock może ułatwić proces, tym łatwiej będzie ludziom postępować zgodnie z instrukcjami, co oznacza, że ​​zostanie zbudowanych więcej stawów.

Wittstock dokonał już wielu uproszczeń, zanim w połowie lat 90. wprowadził swój system budowy stawów. Twierdził, że dzięki takiemu podejściu wykonawca mógłby w ciągu jednego dnia zbudować staw, którego montaż zajęło innym trzy tygodnie. Sercem jego systemu – który od tego czasu niewiele się zmienił – jest to, co nazywa zasadą 20/20. Jak mówi, każdy staw o dowolnej wielkości może być zbudowany z tych samych 20 elementów montowanych w tych samych 20 krokach. Komponenty obejmują wszystko, od kamieni wokół wodospadu po klej do mocowania elastycznej plastikowej rurki do filtra. Schody biegną od „Oznaczenia obszaru stawu” do „Otrzymuj zapłatę”. To wszystko tam jest i zawsze to samo. Oczywiście wielkość elementów będzie się różnić w zależności od stawu; różne stawy będą miały różne projekty, w zależności od geografii przestrzeni i pragnień właściciela stawu; a złożone stawy będą wymagały więcej czasu niż proste. Ale proces się nie zmienia, mówi Wittstock, podobnie jak rodzaje potrzebnych produktów.

Zasada 20/20 była jedną z najbardziej radykalnych innowacji Aquascape. Krytycy zarzucali Wittstock, że tania sztuka budowania stawów, przekształcając ją w linię montażową, proces wycinania ciastek i poświęcając jakość dla zysków. Uparcie zaprzeczał, jakoby jego system pogarszał jakość. Wręcz przeciwnie, powiedział, stawy zbudowane profesjonalnie, zgodnie z zasadami Aquascape, przy użyciu wysokiej jakości materiałów, były lepsze od innych – bardziej naturalnie wyglądające, bardziej estetyczne, trwalsze, łatwiejsze w utrzymaniu, lepsze dla środowiska.

Nie zaprzeczył jednak, że jego podejście było bardziej opłacalne, albo że to linia montażowa. W efekcie zrobił dla stawów to samo, co Ray Kroc dla hamburgerów i Henry Ford dla samochodów. Ale Wittstock nalegał, że dzięki usystematyzowaniu budowy stawów, Aquascape pozwolił budowniczym stawów zarówno zarobić więcej pieniędzy, jak i być bardziej kreatywnym. Artyzm dotyczył projektu stawu i jakości jego wykonania, a nie kroków związanych z jego wykonaniem.

Dla weteranów ogrodnictwa wodnego było to dużo do przełknięcia, zwłaszcza od zuchwałego 25-latka, ale Wittstock znał się na stawach. Robił je, odkąd miał 12 lat. Pierwszym był dziura w ziemi za domem jego rodziny w Wheaton w stanie Illinois, na zachód od Chicago. Staw ten został wkrótce zastąpiony bardziej skomplikowanym, betonowym, który zbudował wraz z ojcem. W miarę upływu lat oboje nadal pracowali nad stawem, przerabiając go każdego lata, eksperymentując z filtracją, pompami i technikami budowlanymi, aż w końcu w 1990 r. osiągnęli prawie właściwy wynik.

Tego lata Wittstock zaczął również myśleć o rozgałęzieniu. Niedawno skończył drugi rok w Ohio State i miał letnią pracę w filii Union Carbide, gdzie jego ojciec był inżynierem. Pewnego popołudnia, jak mówi, jechał do domu, rozmyślając o tym, jak nieszczęśliwy jest w swojej pracy i zastanawiając się, co jeszcze mógłby zrobić, gdy w jego głowie pojawiła się myśl: A co z założeniem firmy zajmującej się budową stawów? Każdy, kto widział staw Wittstocków, chciał jednego – listonosz, człowiek z UPS, sąsiedzi. Opowiedział rodzicom o swoim planie. „Powiedział: „Nikt nie buduje stawów jak ja. Wszystko, czego potrzebuję, to taczka, łopata i mocne plecy” – mówi jego matka, Lauri. – I miał też imię. Chciał nazwać to wzorami Aquascape. Na Boże Narodzenie rodzice dali mu taczkę i łopatę.

Wittstock rozpoczął działalność latem następnego roku, reklamując swoje usługi, umieszczając ogłoszenia w gazetach i zostawiając wizytówki w skałach. Napisał też list do redaktora ogrodniczego Chicago Tribune . Odpowiedź nadeszła rok później, latem 1992 roku, kiedy zadzwonił jeden z niezależnych autorów gazety. Do tego czasu zbudował 17 stawów i miał niewielkie zaległości w zamówieniach, ale nie mógł się doczekać rozgłosu. Artykuł ukazał się na pierwszej stronie sekcji Tempo Tribune w niedzielę 2 sierpnia, a telefon Wittstocka zaczął dzwonić. W sumie artykuł zakończył się generowaniem zamówień na 81 stawów. Nagle dostał kartkę na resztę sezonu i na następny rok.

Firma Wittstock nie była już w stanie samodzielnie prowadzić biznesu. Za dnia budował stawy, robił telefony, ustawiał części stawu i wykonywał inne prace w nocy. Tak się złożyło, że jego ojciec, Gary Wittstock, był dostępny do pomocy. Do tego czasu opuścił Union Carbide i założył własną firmę doradztwa inżynieryjnego, która nie szła dobrze. We wrześniu rozpoczął pracę w Aquascape.

Dokładnie, kto zrobił, co jest obecnie przedmiotem sporu. Wygląda na to, że Gary zajmował się głównie sprzedażą, administracją i inżynierią, podczas gdy Greg skupił się na budowie stawów. Zaczął szukać sposobów na skrócenie czasu budowy - na przykład poprzez umieszczenie wszystkich części na miejscu na początku pracy lub ułożenie rury przed kopaniem stawu, tak aby brud z otworu musiał być przeszukiwany tylko raz, a nie dwa razy. Z takich wydajności wywodzi się zasada 20/20 i jednodniowa metodologia budowy stawów. Zatrudnił również swojego pierwszego brygadzistę do pracy z jego załogą i budowy stawów bez niego.

Jednak dopiero jesienią 1993 roku, jak mówi, zaczął dostrzegać prawdziwy potencjał biznesu. Jego matka – nauczycielka angielskiego, która została konsultantką ds. szkoleń korporacyjnych – namówiła go, aby porozmawiał z jej dawną koleżanką, która pracowała dla Arthura Andersena w Columbus w stanie Ohio, gdzie Greg wciąż kończył studia. Obaj zaczęli rozmawiać o mocnych stronach Aquascape i szybko skupili się na rodzimej, praktycznej wiedzy Wittstock na temat budowania stawów. Konsultant zachęcał go do poszerzania horyzontów, do myślenia o dotarciu do mas. Franczyza była oczywistą opcją. Wittstock próbował założyć franczyzową jednostkę w Columbus, ale po sześciu miesiącach negocjacji umowa nie powiodła się. Rozczarowany i sfrustrowany, postanowił zapomnieć o franczyzie i skupić się na dynamicznie rozwijającym się biznesie w Chicago.

„Polityka zamówień zaległych w Aquascape jest prosta: nie będzie zamówień zaległych. W takim przypadku flaga przed budynkiem jest opuszczana do połowy masztu.

Ale nie przestał myśleć o masach i pewnego dnia w 1994 roku, jak mówi, nadeszła odpowiedź. Co z tego, że nie mógł sprzedać swojej wiedzy poprzez franchising? Dlaczego po prostu tego nie rozdać? Za pośrednictwem biuletynów i katalogów przekazywał architektom krajobrazu swoją wiedzę i sprzedawał im produkty, których potrzebowali do samodzielnego wykonania.

Od tego objawienia wyewoluował zupełnie nowy Aquascape, ale zajęło to kilka lat. Przemianę komplikuje coraz bardziej zaciekły związek Wittstocka z jego ojcem, który w kwietniu 1993 roku został jego partnerem w wieku 50-50 lat. W tamtym czasie rozsądnym wydawało się podzielenie między nimi słuszności. Obaj tworzyli razem stawy od ponad 10 lat. Co więcej, w przeszłości dobrze się dogadywali. „Nigdy nie kłóciłem się z moim tatą”, mówi Greg. „Tutaj nie mogliśmy rozmawiać bez walki”.

Z jednej strony było to zderzenie osobowości. Były to biegunowe przeciwieństwa. „Gary jest bardzo zorientowany na szczegóły”, mówi Lauri Wittstock. „Greg jest przedsiębiorcą”. Oczywiście każda firma potrzebuje kombinacji tych cech, a ludzie, którzy je mają, niekoniecznie wpadają w szał, ale – z biegiem czasu – Gary i Greg coraz bardziej skakali sobie do gardeł. „Jest inżynierem i zawsze wszystko przepracowywał” – mówi Greg. 'Moja umowa to KISS--Niech to będzie proste, głupie... Ed [Beaulieu] i ja prowadziliśmy wtedy budowę. Projektowaliśmy filtr z jednym wkładem, a mój tata wkładał dwa, chociaż utrudniało to utrzymanie stawu i nie przynosiło żadnych korzyści. Tak było przez cały czas.

„Moim zdaniem zbudowaliśmy ten biznes razem” – mówi Gary. „On był ciężko pracującym instalatorem, a ja inżynierem, który zaprojektował system. Walki toczyły się z powodu kontroli. Greg chciał wszystkim kierować.

Nieuchronnie konflikty miały reperkusje poza firmą. „Dużo podróżowałam, a kiedy wróciłam, każdy z nich opowiadał mi swoją stronę ostatniej walki”, mówi Lauri, która generalnie opowiadała się za swoim synem. „Oboje rozwinęli interes. Gary wniósł dojrzałość, a Greg wniósł kreatywność. Ale interes zawsze należał do Grega. Byliśmy tylko rodzicami wspierającymi dziecko w jego hobby, do czego Gary nigdy by się nie przyznał.

Sytuacja osiągnęła punkt kulminacyjny w 1996 roku. Do tego czasu Lauri i Gary rozwiedli się, głównie z powodu walki o kontrolę nad firmą. „Po prostu nie widziałam, jak mój mąż robi to mojemu synowi” – ​​mówi Lauri. „Mieliśmy naprawdę doskonałą rodzinę i wszystko się rozpadło”. Gary ze swojej strony był tak zdenerwowany rozwodem, że wycofał się z codziennej działalności firmy. W końcu jednak zdecydował, że chce wrócić, ku rozczarowaniu Grega, który przeniósł się, by zakończyć ich partnerstwo. Greg mówi, że zaoferował swojemu ojcu siedem różnych formuł wykupu, w tym jedną, w której Gary miałby otrzymać 3% sprzedaży Aquascape przez 15 lat. W 2002 roku byłoby to prawie 940 000 dolarów, czyli ponad 22% zysku netto firmy przed opodatkowaniem. Według Grega, Gary odrzucił ofertę, mówiąc: „3% niczego to nic, a jeśli prowadzisz ten biznes, to będzie nic”.

Gary mówi, że nie przypomina sobie, by otrzymał taką ofertę lub taki komentarz, ale przyznaje, że Greg zaproponował mu „dużą sumę pieniędzy do zapłaty przez wiele, wiele lat” pod warunkiem, że będzie trzymał się z dala od biznesu. Gary odrzucił ofertę. „Nie chciałem wyjeżdżać” – mówi. „Byłem bardzo zadowolony ze współpracy z Gregiem”.

„Chciałem tylko odzyskać własną karierę”, mówi Greg, „i chciałem oddać farmę, żeby ją zdobyć. Oczywiście nie miało to nic wspólnego z pieniędzmi, inaczej nie zaoferowałbym mu takiej umowy. W końcu musieliśmy iść do arbitrażu. Wykupiłem go za 184 000 dolarów. Odszedł i założył własną firmę. Był moim pierwszym konkurentem”.

firma Gary'ego, założona w kwietniu 1997 roku, nazywała się Pond Supplies of America i miała swoją siedzibę w Yorkville w stanie Illinois, około 20 mil od siedziby Aquascape w Batavia. Podczas gdy PSA radziło sobie całkiem dobrze, Aquascape wystartował jak rakieta. W 1995 roku, ostatnim roku, w którym Gary pracował w biurze, zarobił 800.000 dolarów na sprzedaży. W następnym roku sprzedaż wzrosła ponad dwukrotnie, do 1,8 miliona dolarów. W 1997 r. ponownie podwoili się, do 4 milionów dolarów i od tego momentu zaczęli się wspinać. Do 2002 roku sprzedaż osiągnęła 31 milionów dolarów, co stanowi wzrost o 16% w porównaniu z rokiem poprzednim. To było dość przyzwoite, ale zbladło wraz ze wzrostem dochodu netto przed opodatkowaniem do 4,2 miliona dolarów (13,3% sprzedaży) z 1,6 miliona dolarów (5,9% sprzedaży) w 2001 r. – skok o 163%. W tym roku Aquascape osiągnie sprzedaż od 43 do 45 milionów dolarów, częściowo dzięki przejęciu.

Ten wzrost pojawił się w obliczu stale rosnącej konkurencji. Według Gary'ego sprzedaż PSA wynosi obecnie 6,8 miliona dolarów, a 11 innych bezpośrednich konkurentów weszło na rynek, wszyscy oferują produkty podobne do Aquascape, ale po niższych cenach. Jest też wiele firm, które oferują różne podejścia do budowania stawów, głównie na rynku majsterkowiczów.

Niektóre z niezwykłego rozwoju Aquascape można wytłumaczyć tradycyjnymi technikami marketingowymi – i chęcią inwestowania w nie Grega Wittstocka. Dobrym przykładem jest katalog. Aquascape wysyła obecnie 3,2 miliona katalogów rocznie w dziewięciu różnych wysyłkach. Żaden z jego konkurentów nie robi więcej niż dwóch. Mimo to katalogi nie wyjaśniają najbardziej kuszącej części sukcesu Aquascape, a mianowicie chęci starych klientów do płacenia premii za trzymanie się firmy. Aby to zrozumieć, musisz przyjrzeć się innym czynnikom – jednym z nich jest wewnętrzny dział budowy stawów Aquascape, kierowany przez Eda Beaulieu. Do 1995 roku była to praktycznie cała firma, ale wraz z przekształceniem Aquascape z firmy budującej stawy w projektanta i sprzedawcę sprzętu do budowy stawów, rola zespołu budowlanego uległa zmianie. Stała się jednostką badawczo-rozwojową Aquascape, wymyślając nowe produkty, testując je w terenie, eksperymentując z różnymi rodzajami miejsc pracy oraz rozwijając techniki marketingu i zarządzania, których inni kontrahenci mogliby wykorzystać do budowania własnych firm i motywowania swoich pracowników .

W zasadzie dział budowlany – który buduje stawy tylko w rejonie Chicago – konkuruje z innymi lokalnymi wykonawcami, ale kieruje również pracę do tych, którzy stają się klientami Aquascape i regularnie podejmuje niskomarżowe prace, aby zdobyć doświadczenie i nauczyć się lekcje, które następnie może przekazać innym architektom krajobrazu w całym kraju. Co więcej, działając z powodzeniem na konkurencyjnym rynku, zespół daje firmie Aquascape ogromną przewagę marketingową: Klienci wiedzą, że jej produkty zostały przetestowane w terenie przez jednego z najlepszych wykonawców oczek wodnych. „To daje mi dużo pewności” – mówi John Russell, dyrektor generalny Russell Water Gardens w Redmond w stanie Waszyngton. „Wiem, że wszystko, co kupię od Aquascape, zadziała”. Tymczasem Aquascape znajduje się w niezwykłej sytuacji, ponieważ posiada dział badawczo-rozwojowy, który przynosi zysk.

Kolejnym czynnikiem jest polityka zamówień wstecznych Aquascape. To bardzo proste: nie będzie żadnych zamówień wstecznych na żaden produkt, który posiada firma. W przypadku zamówienia wstecznego flaga przed budynkiem jest obniżana do połowy sztabu. To kosztowna polityka. Oznacza to, że magazyn jest stale przepełniony. „Jestem skłonny błądzić po tej stronie” – mówi Wittstock. „Chodzi o to, jak sprzedają się stawy. Kiedy ogrodnik dostanie pracę, potrzebuje sprzętu od razu, w przeciwnym razie ludzie będą siedzieć w pobliżu przez wiele dni. Dlatego też dokładnie sprawdzamy części wychodzące z naszego magazynu. Jeśli brakuje jednej armatury o wartości 2 USD, nie można podłączyć pompy. Ktoś musi iść do Home Depot. Praca jednodniowa staje się pracą dwudniową, a rentowność zmniejsza się o połowę. Zamiast zarabiać 2500 dolarów dziennie, zarabiasz 1250 dolarów dziennie”.

ile lat ma Melissa Mack

Polityka zamówień wstecznych daje Aquascape kolejną ogromną przewagę marketingową. „Inne firmy po prostu nie mogą dorównać ich usługom”, mówi Tom Smith, właściciel Garden State Koi z siedzibą w Warwick w stanie Nowy Jork, który zrezygnował z lukratywnych, ale konkurencyjnych linii produktów, aby zostać dystrybutorem Aquascape. „Ich współczynnik wypełnienia [zamówień] wynosi około 99,5%. Czy możesz sobie wyobrazić uzyskanie takiego współczynnika wypełnienia w tej branży? Jeśli zamówię u kogokolwiek innego, mam szczęście, że dostanę 50%”.

„To duża część ich sukcesu”, mówi Steve Stroupe, niezależny przedstawiciel handlowy. „Każdy konkurujący sprzedawca, który nie rozumie potęgi swojej polityki braku zamówień wstecznych, będzie się zakrwawił”.

Tiffany rzeczywista wartość netto

To samo można powiedzieć o fenomenalnym tempie innowacji Aquascape. W pierwszym półroczu br. firma wprowadziła m.in. wodospad „bezstawowy”, nową linię pomp, zestaw ułatwiający wykonawcom opróżnianie oczek wodnych do czyszczenia, dozownik masowego pokarmu dla ryb, program nagradzania klientów , siedem nowych filmów i dwie nowe książki, w tym The Pond Guy on Marketing, w której Wittstock ujawnia swoje marketingowe tajemnice. „Aquascape wprowadza innowacje tak szybko, że inni nie mogą nadążyć”, mówi dystrybutor Tom Smith. „Na początku marca wysłałem notatkę na temat wykonawcy, który nie czuł się komfortowo, gdy kładł jedno- lub dwutonowy głaz na osłonę stawu. Martwił się o zrobienie dziury. Zapytałem: „A co z wymyślaniem podkładu skalnego dla ludzi takich jak on?”. [Cztery miesiące później] Zapytałem Eda Beaulieu: „Co się dzieje z kamieniami?”. Powiedział: „Testujemy to w poniedziałek. Będzie gotowy za kilka tygodni. Jaka inna firma może działać tak szybko?

Z każdą innowacją przychodzą informacje o nowych pomysłach, produktach i technikach dla klientów Aquascape. Ale aby uzyskać informacje, ludzie muszą być na bieżąco. Oznacza to skorzystanie z oferty edukacyjnej Aquascape, jeszcze jeden czynnik. Najważniejszym elementem jest program szkolenia podróżniczego, który co roku o tej porze wskakuje na wyższy bieg. Za nią stoi cały dział wydawniczy i wideo, który generuje zalew materiałów szkoleniowych i marketingowych.

Poza edukacją jest jeszcze jeden ostatni czynnik związany z samymi stawami. „Wiesz”, mówi Smith, „stawy to nie tylko biznes – to styl życia. Po 11 września musiałem otrzymać sześć, osiem telefonów od ludzi, którzy chcieli mi podziękować za ulgę, jaką dały im ich stawy od zalewu złych wiadomości. Cały czas to dostajemy. Budujesz staw za 10 000 dolarów, a ludzie cię przytulają. Odkręcasz wodę, a one płaczą.

Każdy profesjonalny budowniczy stawów może opowiedzieć historie o klientach, którzy rozwijają głębokie, emocjonalne przywiązania do swoich stawów. „Ludzie nadają nazwy swoim rybom” – mówi Tonja Andreattia z Andreattia Waterscapes w Medford w stanie Oregon. „Kobiety mówią mi: „Mój mąż nigdy wcześniej nie wychodził na podwórko, a teraz nie mogę go powstrzymać”. Wszyscy są tak wdzięczni. Mówią, że staw zmienił ich życie. Wykonawcy również mają pasję do stawów, która graniczy z żarliwością religijną, a to łączy się z Aquascape. „Dobrze zarabiam na życie ze stawami” – mówi Kenny Floyd, który przezwyciężył różne uzależnienia od alkoholu i narkotyków przed rozpoczęciem budowy obiektów wodnych w Metairie w stanie LA. „Co ważniejsze, wstaję każdego ranka i robię to, co i tak bym robił za darmo. Mogę ci powiedzieć, Greg Wittstock odtwarza życie. On zrobił moje.

Nazywano go hipokrytą, ale Wittstock twierdzi, że kupił Water Creations, aby rozwiązać strategiczny problem: niezdolność do penetracji rynku majsterkowiczów.

Z powrotem w Batavii, W dzisiejszych czasach siedziba Aquascape robi się trochę zatłoczona. Nadal jest miejsce na kryty staw wypełniony koi, które jedzą z ręki, nie wspominając o 15 akwariach i terrariach, w których znajdują się wszelkiego rodzaju ryby i gady, od płaszczek słodkowodnych po brodatą jaszczurkę smoka o imieniu Rex. Nadal jest też miejsce na centrum fitness, kryte boisko do koszykówki, piłki nożnej, tenisa i dwa stoły bilardowe. Przestrzeń robocza stała się jednak ciasna, ponieważ liczba pracowników wzrosła z 71 do 130 osób, dzięki zakupowi w styczniu przez Aquascape głównego konkurenta, firmy Water Creations.

To przejęcie wzbudziło brwi w całej branży. W końcu ludzie z Aquascape od lat gardzili kreacjami wodnymi i ich produktami. Dodatkową ironią było to, że Aquascape – tak często oskarżany o kultowość – kupił firmę założoną przez członków prawdziwego kultu religijnego, Plymouth Brethren, fundamentalistyczną sektę chrześcijańską, której początki sięgają XIX-wiecznej Anglii. Na przykład Steve Stroupe nie mógł powstrzymać się od wyśmiewania się z fuzji, wydając fałszywy komunikat prasowy z nagłówkiem „Przywódcy kultu zakopują siekierę” i pisząc satyryczną analizę transakcji zatytułowaną „Kościół i burdel”.

Wittstock powiedział ludziom, że kupił Water Creations, obecnie nazywane Nursery Pro, ponieważ rozwiązało to główny problem strategiczny jego firmy, a mianowicie jej niezdolność do penetracji ogromnego rynku majsterkowiczów, którzy uważają, że stawy Aquascape są poza swoją ceną zasięg. Obiecał, że wyeliminuje najbardziej niedopuszczalne cechy produktów Water Creations i użyje ich, aby ludzie zaczęli w stawach. Celem byłoby jednak z czasem przeniesienie klientów detalicznych do profesjonalnych stawów. W jaki sposób? Oczywiście z wykształcenia.

W końcu pojawiła się większość jego zwolenników, chociaż wciąż są niektórzy wątpiący. Kenny Floyd, wykonawca z Luizjany, nie czuje się komfortowo z przejęciem. „Czułem, że to hipokryzja” – mówi. „Water Creations sprzedało wiele gadżetów, które naszym zdaniem nie były dobre. Mam pewność, że Greg może ulepszyć produkty, ale to duża zmiana. Naprawdę wierzę w Grega.

Greg nadal wierzy w Grega, którego nigdy nie brakowało. Wierzy, że branża jest zagrożona wybuchem, a Aquascape/Nursery Pro jest teraz w stanie wykorzystać eksplozję. Wskazuje na badanie przeprowadzone przez firmę badawczą, które wykazało, że stawy i ogrody wodne są najszybciej rozwijającym się segmentem wartego 46 miliardów dolarów przemysłu trawników i ogrodów. Potem jest ankieta od USA dziś wskazując, że więcej właścicieli domów (16%) zdecydowałoby się na ulepszenie swoich domów za pomocą funkcji wodnej niż na jakąkolwiek inną poprawę domu z wyjątkiem pokładów (również 16%). Dzięki Nursery Pro Wittstock ma teraz dostęp do całego rynku. „Wcześniej mogłem dotrzeć tylko do ludzi, których było stać na wielkie stawy”, mówi. „Teraz mogę dotrzeć do każdego i mogę go wychować”. Jak zauważa, przeciętny właściciel kupuje trzy stawy w ciągu życia.

W ciągu kilku lat Wittstock spodziewa się, że przerośnie swój obecny obiekt o powierzchni 103000 stóp kwadratowych, ale ma też plan, by sobie z tym poradzić. Nazywa się Aqua Land i będzie to 5,7-hektarowy, ekologiczny budynek w kształcie klina z trawą na dachu. Tam planuje postawić boisko do piłki nożnej dla chłopaków z magazynu. Ponadto będzie basen, co najmniej jeden staw koi, świetlica, nowoczesne centrum fitness, spa, kort tenisowy i dwa boiska do racquetballa. Budynek ma być gotowy do grudnia 2005 roku. Kosztować będzie co najmniej 15 milionów dolarów.

Aqua Land to spełnienie marzeń Faceta od Stawu, a przynajmniej jednego z jego marzeń. Wciąż jest ten mały kawałek niedokończonej sprawy z jego ojcem. Obaj nie mieli zbyt dużego kontaktu od 1997 roku. W tym czasie Gary ożenił się ponownie, a Greg i jego żona mieli dwoje dzieci, których dziadek prawie nie zna. Greg upiera się, że chciałby się pogodzić. „Nie jestem dobry z tym uczuciem” – mówi. Nie jest jednak pewien, czy nadrabianie zaległości będzie możliwe, o ile on i jego ojciec są konkurencją.

W międzyczasie Gary mówi, że nie chciałby niczego lepszego niż bycie kochającym dziadkiem synów Grega. Z drugiej strony nie ma ochoty porzucić biznesu w stawie. Wręcz przeciwnie, niedawno założył inną firmę produkującą sprzęt do oczek wodnych. Jeśli chodzi o PSA, twierdzi, że jest w dobrym stanie. „Mamy kilka świetnych nowych produktów”, mówi. A rentowność? – Cóż, nad tym musimy popracować.

Oczywiście, jednym ze sposobów pracy nad tym może być wysłanie kilku osób na seminarium Aquascape's breakeven. Nie wydaje się jednak, by Gary miał to zrobić w najbliższym czasie. On i jego syn nie rozmawiają. ja

Pasek boczny: Czy jesteś na dobrej drodze do osiągnięcia progu rentowności?

Zasady stojące za podejściem Aquascape do analizy progu rentowności są prawie tak stare, jak sama rachunkowość. Nowością jest sposób, w jaki Aquascape wykorzystał swoją formułę jako narzędzie do edukacji, komunikacji i marketingu. Sekret tkwi w prostocie formuły. Aby obliczyć próg rentowności za dany okres czasu, musisz mieć tylko dwie liczby, koszty ogólne i marżę brutto.

Zacznij od całkowitej sprzedaży w danym okresie. Następnie oblicz koszt sprzedanych towarów (COGS) – lub, w firmach usługowych, koszt sprzedaży – poprzez zsumowanie wszystkich kosztów bezpośrednich, czyli kosztów bezpośrednio związanych z uzyskaniem lub wytworzeniem tego, co sprzedałeś. Zysk brutto uzyskasz, odejmując KWS od sprzedaży. Wyraź tę liczbę jako procent sprzedaży, a otrzymasz marżę brutto.

Obliczasz swoje koszty ogólne, sumując wszystkie inne wydatki, pośrednie lub stałe (czynsz, media, ubezpieczenie, pensje i świadczenia administracyjne itp.).

Oto przykład wykorzystujący przewidywane liczby z działu budowlanego Aquascape w 2003 roku:

Z definicji próg rentowności to punkt, w którym całkowity przychód równa się całkowitym kosztom. Innymi słowy, Twój zysk brutto będzie równy Twojemu narzutowi na progu rentowności: Próg rentowności Zysk brutto = Narzut

Pamiętaj jednak, że marża brutto to zysk brutto podzielony przez sprzedaż. Oznacza to, że zysk brutto to sprzedaż pomnożona przez marżę brutto. Dlatego na progu rentowności: sprzedaż na progu rentowności x marża brutto = koszty ogólne

Aby obliczyć kwotę sprzedaży, której potrzebujesz, aby wyjść na zero, podziel swoje koszty ogólne za dany okres przez marżę brutto. Sprzedaż na progu rentowności = koszty ogólne / marża brutto

To podstawowa formuła progu rentowności i jest wiele rzeczy, które możesz z nią zrobić. Załóżmy, że chcesz kupić ciężarówkę, która będzie kosztować Cię miesięczne opłaty finansowe w wysokości 500 USD, plus 250 USD miesięcznie za paliwo i ubezpieczenie (załóżmy, że to jedyne nowe wydatki). W ciągu roku dokonasz płatności w wysokości 6000 USD, a koszty paliwa i ubezpieczenia wyniosą 3000 USD, co daje w sumie 9000 USD rocznie w postaci nowych kosztów ogólnych. Ile potrzebujesz dodatkowej sprzedaży, aby pokryć te wydatki? Dzielisz 9000 USD przez swoją marżę brutto, powiedzmy 40%, i stwierdzasz, że osiągniesz próg rentowności inwestycji przy wzroście sprzedaży o 2500 USD rocznie.

Możesz wtedy zadać sobie pytanie: „Czy ta ciężarówka pozwoli mi uzyskać 2 500 USD więcej w rocznej sprzedaży, niż potrzebuję, aby uzasadnić wydanie pieniędzy na jej zakup?” Często łatwiej jest odpowiedzieć na pytanie, jeśli posuniesz się w analizie o krok dalej. Załóżmy, że Twoja średnia sprzedaż wynosi 6000 USD – mniej więcej tyle, ile kosztuje staw. W takim przypadku będziesz potrzebować równowartości 3,75 stawów (22 500 USD / 6000 USD = 3,75) dodatkowej sprzedaży, aby wyjść na zero. Można więc zapytać: „Czy ta ciężarówka umożliwi mi wybudowanie w tym roku 3,75 stawów więcej?”.

Możesz również użyć wzoru, aby obliczyć, ile czasu zajmie Ci osiągnięcie progu rentowności w danym okresie. Załóżmy, że Twoje roczne koszty ogólne wynoszą 240 000 USD, a Twoja marża brutto wynosi 40%. Wybijesz nawet, gdy osiągniesz 600 000 $ sprzedaży (240 000 $ / 0,4 = 600 000 $). Załóżmy teraz, że zarabiasz średnio 20 000 dolarów tygodniowo na sprzedaży. W tym tempie osiągniesz 600 000 $ w ciągu 30 tygodni. Kiedy tam dotrzesz, pokryjesz wszystkie koszty ogólne za cały rok. W pozostałe 22 tygodnie roku zarobisz 40¢ od każdego 1 dolara sprzedaży.

Ale co by było, gdybyś mógł zwiększyć swoją tygodniową sprzedaż do 25 000 $? Twój próg rentowności spadłby do 24 tygodni z 30 tygodni i zarabiałbyś 40%; na dolarze sześć tygodni dłużej. A co by było, gdybyś mógł zwiększyć swoją marżę brutto do 44%? Wtedy wystarczyłoby tylko 545 455 $ (a nie 600 000 $) ze sprzedaży, aby wyjść na zero.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) jest Inc. redaktor naczelny.