Aby podnieść poziom talentów w swojej firmie, musisz zapomnieć o kompetencjach, rozmowach kwalifikacyjnych, tradycyjnych opisach stanowisk i testach oceniających. Zamiast tego musisz pomyśleć o wynikach: jak je zmierzyć i jak zatrudnić ludzi, którzy mogą osiągnąć lepsze wyniki niż obecnie. Jeśli nadal będziesz korzystać z narzędzi, których obecnie używasz do wyszukiwania i wybierania osób, uzyskasz takie same wyniki, jak teraz. Pozwól mi wyjaśnić.
W zeszłym tygodniu byłem w Londynie na konferencji LinkedIn Talent Connect dla liderów talentów w Europie. Tuż przed wyjazdem odwiedziłem prezesa szybko rozwijającej się firmy marketingowej, która ma eksplodować. Powiedział mi, że stworzył niezwykłą kulturę zorientowaną na wyniki, częściowo opartą na Zatrudnianie na podstawie wyników metodologię, którą promuję od lat. Dodał, że nikt w firmie nie ma żadnych formalnych godzin pracy. Zamiast tego wszystko, co muszą zrobić, to osiągnąć kwartalne cele dotyczące wyników; jeśli to robią, nie ma znaczenia, gdzie i kiedy wykonują swoją pracę. Niezależnie od zespołów, z którymi dana osoba pracuje i które wspiera, określają zaangażowanie czasowe i potrzebę przebywania w biurze.
Dyrektor generalny wyjaśnił następnie, że cele dotyczące wydajności i oczekiwane wyniki są opracowywane bezpośrednio na podstawie biznesplanu. Są oceniane formalnie na kwartalnych sesjach przeglądów operacyjnych. Oczekuje się, że menedżerowie zorganizują swoje działy w ten sam sposób, przypisując każdemu członkowi zespołu niezbędne podzadania wymagane do osiągnięcia ogólnych celów działu. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że każdemu przydzielona jest praca, która nie tylko go rozciąga, ale także pozwala doskonalić się w czymś, co chcą robić. Jest to bezpośrednie zastosowanie application Koncepcja przepływu Mihaly Czikszentmihalyi: wykonywanie pracy, która jest wysoce satysfakcjonująca i wewnętrznie motywujące. Ponadto od menedżerów oczekuje się, że będą trenować członków swojego zespołu, aby osiągali swoje cele wydajnościowe w konstruktywny, a nie autokratyczny sposób. Pomyślne wykonanie tego jest jednym z głównych celów wydajnościowych dla wszystkich menedżerów.
gloria govan wartość netto 2015
Po roku to nietypowe podejście do zarządzania działa. Zadowolenie z pracy i wydajność wzrasta wraz z ogromnym spadkiem obrotów. Ten start-up szybko staje się znany jako jedno z najlepszych miejsc do pracy w Wielkiej Brytanii. Co bardziej zaskakujące, dyrektor generalny ma dopiero 24 lata!
Oliver James (aktor)
Podobne doświadczenie miałem kilka lat temu po tym, jak zwrócił się do mnie inny młody dyrektor generalny szybko rozwijającej się firmy high-tech w Europie Wschodniej. Jego firma zatrudniała blisko 300 pracowników, a dyrektor generalny powiedział, że nie może już osobiście przeprowadzać wywiadów z każdą zatrudnioną osobą. Poprosił mnie o skomentowanie jego planu przeniesienia odpowiedzialności za zatrudnianie najlepszych ludzi na kierownika ds. rekrutacji. Dla niego pomysł polegał na tym, aby najważniejszym celem każdego menedżera było zatrudnianie, szkolenie i rozwijanie wyjątkowych ludzi. Ich sukces lub jego brak w osiągnięciu tego celu byłby głównym tematem ich rocznego przeglądu wyników. Ci, którzy nie mogliby przyciągnąć i zatrudnić najlepszych talentów, nie otrzymaliby awansu. W przypadku tej grupy wszelkie późniejsze decyzje o zatrudnieniu podlegałyby ocenie wzajemnej i mogłyby zostać unieważnione.
Ten dyrektor generalny uważał, że jeśli zatrudnianie najlepszych talentów jest najważniejszą rzeczą, jaką każda firma musi zrobić, to każdy menedżer musi ponosić za to osobistą odpowiedzialność. Nałożenie na menedżerów ds. rekrutacji odpowiedzialności za zatrudnianie ludzi i ocenianie ich wyników jest wschodzący trend . W październiku na Talent Connect w San Francisco Salesforce.com, Google i Amazon poczyniły podobne uwagi.
Pociąganie menedżerów do odpowiedzialności za decyzje o zatrudnieniu jest oczywiście konieczne i właściwe, ale zaskakujące jest to, że jest to niespodzianką, gdy ktoś to faktycznie robi. . Problem jest prosty do zrozumienia: podczas gdy firmy muszą zatrudniać ludzi zarówno krótko-, jak i długoterminowo, większość menedżerów zatrudnia ludzi przede wszystkim w celu zaspokojenia ich krótkoterminowych potrzeb. Dlatego menedżerowie wolą ludzi, którzy są w pełni wykwalifikowani i mają duże bezpośrednie doświadczenie. Niestety takie podejście jest niezgodne z tym, jak najlepsi ludzie oceniają potencjalne możliwości kariery. Chcą rozciągnąć możliwości, a nie transfery boczne. Aby rozwiązać ten konflikt i przezwyciężyć konserwatywny charakter większości menedżerów zatrudniających, konieczna jest interwencja firmy.
Jednym ze sposobów na wypełnienie luki jest: określić pracę, jaką musi wykonać osoba zatrudniana, aby odnieść sukces; , zamiast przygotowywać listę „niezbędnych” umiejętności i doświadczeń. To oczywiste, że jeśli osoba jest zdolny i zmotywowany do pracy logicznie rzecz biorąc, będą posiadać wszystkie niezbędne umiejętności i doświadczenia. Ta prosta zmiana w myśleniu poszerza pulę o kandydatów o wysokim potencjale, którzy robią więcej przy mniejszej ilości, różnorodnych i nietradycyjnych kandydatów, którzy wnoszą do stołu inną kombinację umiejętności i doświadczeń, oraz powracających weteranów, którzy osiągnęli porównywalny poziom wydajności w zupełnie inne środowisko. To są właśnie ludzie, których każda firma powinna poszukiwać, ale dopóki menedżerowie ds. rekrutacji nie będą osobiście odpowiedzialni zarówno za ich zatrudnienie, jak i zapewnienie ich późniejszego sukcesu, nic się nie zmieni.
Każda firma chce zatrudniać ludzi zorientowanych na wyniki. Niestety, następnie kładą nacisk na typy ludzi zorientowanych na wyniki, których zatrudniają. Lepiej byłoby najpierw zdefiniować wymagane wyniki, a następnie znaleźć osoby, które będą się wyróżniać w ich osiąganiu. W ten sposób tworzysz kulturę zorientowaną na wyniki. Nie życząc sobie, ale budując go po jednym zatrudnieniu na raz i obarczając osoby podejmujące decyzje o zatrudnieniu w pełni odpowiedzialne za nich.
mateusz davis i leelee sobieski
