W 2007 r. Keany Produce Co., rodzinny dystrybutor produktów z Hyattsville w stanie Maryland, odebrał telefon: Trzech przedsiębiorców otwierało restaurację sałatkową w Waszyngtonie i musieli stworzyć regionalny łańcuch dostaw świeżych warzyw i warzyw. Podobnie jak większość potencjalnych klientów, początkujący restauratorzy chcieli wypróbować produkt, zanim go kupią. Więc Keany spakował kilka próbek rukoli i wysłał je prosto do prywatnych rezydencji przedsiębiorców – akademików licencjackich na Georgetown University.
„Mieliśmy pracowitą sprzedawcę”, mówi Ted Keany, wiceprezes ds. sprzedaży dystrybutora. – Wierzyła we wszystkich.
Nie minęło dużo czasu, zanim ten początkowy skok wiary wyglądał jak bardzo sprytny zakład na Sweetgreen, szybko rozwijającą się, zdrową sieć sałatek hipsterskich założoną przez Nicolasa Jammeta, Jonathana Nemana i Nathaniela Ru. Zanim Keany i jego brat Kevin spotkali się ze współzałożycielami i współdyrektorami generalnymi, Sweetgreen otworzyło swój pierwszy sklep w dzielnicy Georgetown, w którym regularnie znajdowały się kolejki wzdłuż przecznicy.
Dziesięć lat do przodu: Sweetgreen sprzedaje sałatki w 70 lokalizacjach w całym kraju, a do końca tego roku planuje rozszerzyć działalność do 90. Jammet, Neman i Ru sprzedają ambitny styl życia wraz z sałatkami z jarmużu Cezar i miskami z zbożami nadziewanymi komosą ryżową, sprytnym opakowaniem, które przemawia zarówno do celebrytów ze świata żywności, jak i konsumentów dbających o odżywianie. Każda lokalizacja Sweetgreen z dumą deklaruje swoją przejrzystą, bona fide od gospodarstwa do stołu, z sezonowo modyfikowanym menu i tablicami z listą lokalnych gospodarstw, które dostarczają wiele składników sałatek.
„Wykonali bardzo imponującą pracę” – mówi RJ. Hottovy, starszy analityk ds. handlu detalicznego i restauracji w firmie badawczej Morningstar z siedzibą w Chicago (z którą Inc. współwłaściciel). „Nie jest łatwo zbudować lokalny i regionalny łańcuch dostaw przy jednoczesnym budowaniu marki krajowej”.
To ogromne, nieustające wyzwanie, które będzie się tylko nasilać wraz z rozwojem firmy. Podczas gdy Sweetgreen nie będzie omawiać przychodów ani rentowności (ostatnio sprzedaż oszacowano na 50 mln USD w 2014 r., przy czym firma jest nieopłacalna), w ciągu ostatnich kilku miesięcy dała Inc. bezprecedensowe, rozległe spojrzenie na krajową operację od pola do miski. Lekcje, jakie firma Sweetgreen i jej partnerzy wyciągnęli po drodze, mogą mieć zastosowanie niezależnie od tego, czy Twoja firma jest dostawcą dla większych firm, czy też próbuje utworzyć własny łańcuch dostaw.
Sweetgreen przyznaje, że nie można znaleźć, powiedzmy, świeżej rukoli w Chicago w połowie stycznia. Ale gdy nie można go pozyskać lokalnie, informuje klientów, skąd zostały wysłane składniki do sałatek. „Uważam, że poziom przejrzystości jest godny podziwu” – mówi Mark Bittman, wieloletni pisarz kulinarny i rzecznik zrównoważonego rozwoju, który współtworzył sałatkę dla Sweetgreen w 2014 roku, a teraz uważa Jammet za przyjaciela. „Na marginesie, nie mogę wymyślić lepszego sposobu, aby to zadziałało. I nie można spierać się z ich sukcesem.
Łańcuch dostaw Sweetgreen liczy setki regionalnych hodowców, producentów i dystrybutorów i odegrał ważną rolę w wyścigu o krajową skalę. Pomagają też powiązania ze światem żywności: Sweetgreen zebrał 135 milionów dolarów od inwestorów, w tym współzałożyciela Shake Shack Danny'ego Meyera, władcy Momofuku Davida Changa i płodnego francuskiego restauratora Daniela Boulud. Jammet, którego rodzice posiadali ekskluzywną nowojorską jadłodajnię La Caravelle, dorastał w tym świecie, a teraz nadzoruje operacje spożywcze Sweetgreen: „Jednym z powodów, dla których budujemy ten biznes, jest stworzenie innego rodzaju relacji z żywnością, ' on mówi.
Mózgi za miskami
Współzałożyciele Sweetgreen od czasów studiów licencjackich dzielą funkcję dyrektora naczelnego – i jedno ogromne biurko. Dziesięć lat później podzielili i podbili dziewięć rynków.
inlineimage inlineimage inlineimageMimo to, w wyścigu o zostanie królem zrównoważonych sałatek, Sweetgreen musi zmierzyć się z rosnącą konkurencją ze strony innych szybkich start-upów, w tym Dig Inn i Tender Greens (kolejna sieć sałatek wspierana przez Meyera). Jednak największym wyzwaniem może być sam wzrost. Podczas gdy Sweetgreen próbuje zrobić dla warzyw na bazie misek to, co Chipotle zrobił dla burrito, młodsza firma stara się również unikać potknięć starszych. Chipotle, jedna z pierwszych krajowych marek wprowadzanych na rynek, z których pochodzą jej składniki, stanęła w obliczu problemów z łańcuchem dostaw i epidemii chorób przenoszonych przez żywność, ponieważ liczba restauracji wzrosła do ponad 2300. Jammet ma nadzieję, że plany wolniejszego rozwoju Sweetgreen, które ograniczają ją do rynków, które mogą obsługiwać co najmniej 5-10 restauracji jednocześnie, zapobiegną podobnym problemom.
Drugie pytanie: czy dostawcy Sweetgreen mogą nadążyć za jego rozwojem i zapotrzebowaniem na zrównoważone surowce? „Nie można przekształcić ziemi w ekologiczną w mniej niż trzy lata”, jak mówi Bittman. „Nie można tworzyć rolników, kiedy ziemia jest tak droga. Oczywiście nie jest to natychmiastowe.
Jak pokazano na tych stronach, Sweetgreen współpracowało już z niektórymi ze swoich dostawców w celu zwiększenia ich zdolności produkcyjnych lub poprawy wydajności ich działalności. Ale rozwój sieci sałatkowej przyniósł również pewne komplikacje dla rolników, serowarów i innych lokalnych dostawców żywności. Teraz, gdy coraz więcej firm próbuje opowiadać historie o tym, skąd pochodzą ich produkty, aby zaspokoić coraz bardziej poinformowane gusta konsumentów, można się wiele dowiedzieć z tego, jak Sweetgreen i jego dostawcy przeszli od błagania lokalnego dystrybutora o rukolę do sprzedaży Amerykanom pstrąga kędzierzawego.
Jak to wszystko działa
W przeciwieństwie do większości tradycyjnych sieci fast food, Sweetgreen unika wydajności scentralizowanego pozyskiwania i produkcji żywności. Jej przygotowania do wejścia na nowy rynek rozpoczynają się z rocznym wyprzedzeniem. Przed sfinalizowaniem lokalizacji restauracji, zespół łańcucha dostaw firmy jest na miejscu, sprawdza farmy i zachęca dystrybutorów do wejścia na pokład – co jest trudną sprzedażą, gdy na początku jest tylko jedna lokalizacja do obsługi. Ale firma jest zgodna z faktem, że nie może prowadzić ogólnokrajowej sieci restauracji i pozyskiwać wszystkiego organicznie, lokalnie i z farm mamusi i popu. Kiedy warzywo jest w sezonie, prawdopodobnie pochodzi od regionalnego dostawcy; jeśli tak nie jest, pochodzi od dużego dostawcy z Kalifornii. Jest to praktyczne teraz, gdy Sweetgreen ma swoje lokalizacje w Waszyngtonie, Filadelfii, Nowym Jorku, Bostonie, Chicago, LA, San Francisco oraz Maryland i Wirginii.
Skąd pochodzą Zieloni
Jayleaf w Hollister w Kalifornii
ile lat ma kalin biały?
Objętość: Około 67 000 funtów mesclunu, szpinaku i rukoli miesięcznie jest wysyłanych do lokalizacji w Kalifornii, Filadelfii, DC, Maryland i Wirginii.
Wyzwanie: W 2016 roku firma Sweetgreen potrzebowała rolnika, który mógłby dostarczać tony zielonych warzyw w całym kraju. Jayleaf sprawdził wiele pudeł: jego warzywa są ekologiczne, a roślina jest w 100% zasilana energią słoneczną. Ale farma nigdy nie była wysyłana poza Kalifornię, więc jej zielenina nie wytrzymała zbyt długo na wschodnie wybrzeże.
Rozwiązanie: Dystrybutor Keany Produce pomógł Jayleafowi dowiedzieć się, jak skuteczniej pakować warzywa, zamieniając je na inną torbę, która pozwalała sałacie lepiej oddychać i pakując mniej torebek w pudełku. Jayleaf zmienił również swoje systemy, aby mógł dostarczać Sweetgreen szczegółowe dane. „Musimy być na bieżąco z naszymi tomami i przekazywać te informacje do Sweetgreen” – mówi dyrektor operacyjny Jayleaf Henry Catalán. „Ostatecznie pomaga to naszemu zespołowi sprzedaży w zrozumieniu, gdzie w danym momencie znajduje się gospodarstwo”.
Wypłata: Catalán mówi, że konto Sweetgreen jest odpowiedzialne za zwiększenie przychodów Jayleaf o 15 procent od 2016 roku. W wyniku współpracy Jayleaf powiększył swoje farmy o 180 akrów i zainwestował w nową maszynę pakującą, która skróciła czas przygotowania produktu.
Jak to się wszystko dzieje?
Keany Produce Co. w Hyattsville, Maryland
Objętość: Keany dostarcza produkty sześć dni w tygodniu do wszystkich 32 lokalizacji East Coast Sweetgreen.
Wyzwanie: Kiedy większość restauracji chce, powiedzmy, sałaty, podaje określoną objętość, a nie źródło. Sweetgreen określa dostawców pierwotnych i wtórnych, którzy spełniają jej standardy, ale Keany ma obowiązek nie pomylić skrzynek od różnych dostawców, gdy zostaną przywiezione z powrotem do sortowni. „Musimy być w pełni przejrzyści w przypadku wszystkich produktów. To bolesny i nieśmiały proces” – mówi założyciel i prezes Kevin Keany.
Rozwiązanie: Każdej nocy do północy dystrybutor musi zalogować się do zastrzeżonego portalu dla dostawców Sweetgreen i odnotować, które sklepy otrzymują sałatę od głównego dostawcy, a które od drugiego dostawcy, aby tablica w każdym sklepie Sweetgreen była aktualna. Keany mówi, że wdrożenie systemów do tego rodzaju raportowania zajęło od dwóch do trzech miesięcy, a firma utworzyła dwa stanowiska tylko do śledzenia. „Nie robimy tego dla nikogo innego”, mówi. „To wywróciło nasz proces selekcji do góry nogami”.
Wypłata: Pomimo dodatkowych kosztów początkowych związanych z przyjęciem Sweetgreen jako klienta, Keany twierdzi, że zwiększyło to sprzedaż netto. Jak mówi, trzydzieści dwa sklepy Sweetgreen to „bardzo duże konto”.
Skąd pochodzi ser
FireFly Farms Creamery & Market w Accident, Maryland
Objętość: Około 2100 funtów koziego sera tygodniowo jest wysyłanych do restauracji w Waszyngtonie, Maryland i Wirginii.
Wyzwanie: Założyciele Sweetgreen natknęli się na FireFly w 2007 roku na waszyngtońskim Dupont Circle Farmers Market, który znajduje się przed ich drugą restauracją. Firma FireFly kupuje mleko kozie z siedmiu rodzinnych gospodarstw w pobliżu mleczarni, nadal wytwarza ręcznie sery i zobowiązała się płacić swoim pracownikom pensję godną życia. Ale początkowa relacja była trudna: Sweetgreen nie zawsze spełniało swoje prognozy, więc niespodziewanie duże zamówienia czasami utrudniały FireFly.
Rozwiązanie: Dopracowanie prognoz zajęło Sweetgreen około trzech lat – na które FireFly czekał, od czasu do czasu brakowało mu mleka na inne sery. „Nie podobało mi się to, ale zrobiliśmy to, co trzeba było zrobić”, mówi współzałożyciel Mike Koch. Nawet teraz FireFly czasami nie może zapewnić wystarczającej objętości, wysyłając Sweetgreen do tymczasowego dostawcy. Keany odbiera zamówienia bezpośrednio w mleczarni, oszczędzając serowarowi na kosztach transportu.
Wypłata: Koch mówi, że Sweetgreen jest znaczącym motorem wzrostu przychodów FireFly od 2010 roku i od czerwca stanowił 34 procent przychodów FireFly w poprzednim roku. „Moja marża ze Sweetgreen jest tak niewielka, jak tylko mogę, ale kompromisem jest wielkość i wydajność” – mówi Koch. Ponadto „nasza zdolność obsługi klienta takiego jak Sweetgreen jest jak złota gwiazda życiorysu, gdy udajemy się do innych dużych nabywców”.
Skąd pochodzi ryba
Owoce morza Pacyfiku w Clackamas, Oregon
Objętość: 4500 funtów pstrąga stalowego tygodniowo jest wysyłane do wszystkich lokalizacji.
Wyzwanie: Owoce morza są szczególnie dużym wyzwaniem dla każdego rzetelnego biznesu spożywczego: „To ten wielki niebieski ocean, który jest nieuregulowany”, mówi Jammet. Sweetgreen najpierw wybrał łososia hodowlanego z Chile, popularną rybę, która otrzymała ocenę „dobrej alternatywy” od kalifornijskiego Monterey Bay Aquarium, zwolennika zrównoważonego rozwoju. Ale dwa lata temu, gdy nasilały się badania przemysłu owoców morza i jego szalejących problemów z podażą i pracą, Sweetgreen zaczął szukać krajowego źródła ryb.
Rozwiązanie: Hodowany pstrąg stalowogłowy Pacific Seafood pochodzi z północno-zachodniego wybrzeża Pacyfiku i bardzo przypomina łososia; Monterey Bay uważa, że jest to „najlepszy wybór” dla środowiska (chociaż niektórzy krytycy ostrzegają, że gospodarstwa wykorzystują zbyt dużo mączki rybnej, aby były naprawdę zrównoważone). Sweetgreen zaprezentował klientom mniej znanego łososia jako „seksownego, bardziej zrównoważonego kuzyna łososia”. Jak mówi Jammet: „Istnieją wszystkie te regionalne gatunki, które powinniśmy jeść”.
ile lat ma Eddie Sędzia
Wypłata: Dla 76-letniego Pacific Seafood, który zaopatruje również duże sieci spożywcze, takie jak Kroger, Sweetgreen jest mniejszym, ale ważnym klientem. „Mają 70-kilka restauracji, a ich rozwój jest agresywny”, mówi Craig Appleyard, który zarządza działalnością Pacific Seafood zajmującą się łososiem i stalownikami. „Są przyszłością – rodzajem firmy, z którą chcemy pracować”.
Gdzie to wszystko się łączy
Sweetgreen zatrudnia ponad 3500 pracowników. Około 95 procent pracuje w restauracjach, z których każda ma średnio od 40 do 50 osób.
Wyzwanie: Pomimo etykiety „fast-food” firmy Sweetgreen, „gotowanie na podstawki to dość pracochłonny biznes” – mówi dyrektor operacyjny i prezes Karen Kelley. „Pomyśl o ilości przygotowywanych warzyw, pieczeniu, gotowaniu i produkcji falafeli, które trafiają do naszych restauracji. Największym bólem wzrostu jest szukanie właściwych ludzi”.
Rozwiązanie: Ostatnie kilka lat przyniosło wzmożoną kontrolę i regulacje dotyczące płac w fast foodach. (Inwestor Sweetgreen, Danny Meyer, jest również wielkim głosem za płaceniem uczciwych wynagrodzeń w branży restauracyjnej.) Kelley mówi, że Sweetgreen zawsze płacił powyżej płacy minimalnej; w czerwcu firma zwiększyła płacę podstawową na niektórych rynkach o ponad 20 procent. W Nowym Jorku, gdzie w zeszłym roku minimalna płaca w fast foodach została podniesiona do 12 dolarów za godzinę, Sweetgreen teraz zatrudnia pracowników na najniższym poziomie od 12,50 do 13,50 dolarów za godzinę. Trenerzy, dyrektorzy generalni Sweetgreen, zaczynają średnio od 60 000 dolarów rocznie plus premia. Kelley mówi, że Sweetgreen poświęca teraz więcej czasu na szkolenie pracowników i daje im więcej możliwości awansu.
Wypłata: W ciągu ostatniego roku 35 procent kierowników restauracji Sweetgreen było pracownikami awansowanymi wewnętrznie. Dziewięciu z tych menedżerów rozpoczęło pracę na początkowych stanowiskach w Sweetgreen, a ogółem ośmiu z 15 „liderów obszarowych” lub menedżerów regionalnych firmy przeszło przez szeregi Sweetgreen.
