Miałem zaszczyt rozmawiać z kilkoma Navy SEALs i Army Rangers: Navy SEAL Ray Troszczył się o wytrwałość, rozwijanie właściwego sposobu myślenia io tym, że jedyne ograniczenia, jakie naprawdę mamy, są narzucane sobie; i Army Ranger Tyler Gray o zdolnościach adaptacyjnych, postawie, wytrzymałości psychicznej i tym, że w życiu nie ma linii mety; Navy SEAL Sean Haggerty o tym, jak przezwyciężyć wątpliwości – i dlaczego ta umiejętność jest tak ważna w biznesie i życiu.
ile lat ma blake grey
Teraz miałem zaszczyt spotkać Herbert Thompson , sierżant Sił Specjalnych (Zielony Beret) i dowódca zespołu. Zioło założone SF2BIZ , organizacja non-profit, której celem jest umożliwienie przechodzenia weteranów sił specjalnych, rozwija się w biznesie i planuje uzyskać tytuł MBA, gdy przejdzie ze świata wojskowego do świata biznesu.
Herb był na tyle uprzejmy, że pozwolił mi opowiedzieć mi historię, którą mi opowiedział, a także niektóre lekcje przywództwa (w pogrubiona kursywa ) dowiedział się w rezultacie.
Oto historia Herba własnymi słowami. (Pomyśl o mnie jak o marnej wymówce dla stenografa.)
Obserwowałem, jak granat z napędem rakietowym przeleciał nad naszą ciężarówką na wysokości 10 stóp. Moją pierwszą myślą było: „To najgłupsza rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem”.
Moja następna myśl brzmiała: „Cóż, przynajmniej to nie uderzyło nikogo w naszym konwoju – a wróg musi być w sporej odległości”.
Zacząłem układać dwa hełmy kevlarowe od dwóch operatorów afgańskich sił specjalnych na przednich siedzeniach obok mnie na stojaku radiowym. Przychodzące i wychodzące karabiny maszynowe robiły piekielny hałas, gdy ożywały. Byliśmy w zasadzce. Tego się spodziewałem.
Teraz wróćmy i porozmawiajmy o tym, jak znalazłem się w tej sytuacji.
Piątego dnia misji „dowodzącej” 205 Afgańczykami (siły konwencjonalne i specjalne) byliśmy w małej wiosce bez nazwy, otoczonej górami i setki kilometrów od jakiegokolwiek wsparcia poza pobliskim plutonem Navy SEAL. Mój dobry kumpel Joe, nasz młodszy sierżant broni i kilku żołnierzy piechoty i ja byliśmy amerykańską „twarzą” tej operacji.
Wcześniej tego dnia zostaliśmy ostrzelani przez powstańców z naszego południowego wschodu, północy i zachodu. Tak, jeśli masz kompas, to znaczy, że nas otoczyli, co było dla nas korzystną pozycją: strzelaj w dowolnym kierunku, a trafisz wroga. [Śmiech.]
W trakcie przygotowań do wyjazdu z wioski słyszeliśmy rozmowy przez radio, że powstańcy rozmawiają o zastawieniu zasadzki na jedynej trasie wyjazdu z miasta, z której mogły korzystać nasze ciężarówki. Pobliski pluton SEAL i ich pojazdy terenowe manewrowały przez nierówny górzysty teren do mojej pozycji. Wezwałem wsparcie powietrzne, albo stałopłatów, albo wiropłatów, aby wyeliminować zagrożenie.
Powiedziano mi, że nadchodzą, ale nie w najbliższym czasie, a nie mogliśmy czekać, ponieważ zbliżała się ciemność. Poza tym nie ufałem wszystkim naszym afgańskim odpowiednikom w ciągu dnia, nie mówiąc już o nocy, że zrobią to, co należy.
A więc: moglibyśmy siedzieć i czekać na wsparcie z powietrza, które może nie nadejść. Moglibyśmy spróbować manewrować na wrogu za pomocą części sił partnerskich, którym nie ufałem. Albo moglibyśmy siedzieć jeszcze jedną noc, nie wiedząc, co się stanie.
Czekaliśmy i przemyślałem opcje. Rozmawialiśmy o tym, co może się wydarzyć, i czekaliśmy jeszcze chwilę.
Ale potem musieliśmy działać. Musieliśmy się ruszyć. Wyciągnąłem mapę i naszkicowałem plan na piasku: jechaliśmy tylko możliwą ścieżką naszymi pojazdami, przez obszar, w którym mogliby nas zaskoczyć, podczas gdy pluton SEALów manewrował z tyłu i wymyślał stanowisko wsparcia przy ogniu, aby osłonić nasz odwrót, gdy zaczęła się strzelanina.
Nadchodzi czas, kiedy wykonałeś wystarczająco dużo badań i analiz, po prostu musisz działać. Nie ma znaczenia, czy walczysz w odległej krainie, w sali konferencyjnej, czy szukasz nowej lokalizacji, aby założyć nowy biznes. Możesz osiągnąć paraliż poprzez analizę, prowadzenie liderów i poczucie, że czas na działanie jest niezbędny. Gdy osiągniesz ten punkt, będziesz to wiedział, działaj! Wykonaj swój plan i wykorzystaj najlepszy dostępny plan i dane.
SEALs wyjechali, wracając przez nierówny teren w swoich pojazdach, aby dostać się na swoją pozycję.
Spojrzałem na naszych chłopaków i oceniłem ich. Afgańska Armia Narodowa mieszała się wokół swoich pojazdów. Komandosi spojrzeli na mnie: „Robimy to, ale nie wiemy, jak to się skończy”. Operatorzy afgańskich sił specjalnych spojrzeli na mnie i uśmiechnęli się. Powiedzieli: „Idziemy tam, gdzie ty”.
Miałem wybór, mogłem wsiąść do opancerzonego HMMWV i nie mieć żadnej świadomości sytuacyjnej, albo wsiąść do pickupa Ford Ranger bez opancerzenia i mieć jak największą świadomość sytuacyjną. Zdecydowałem się jeździć w nieopancerzonym pojeździe i mieć jak najwięcej zrozumienia mojego otoczenia.
Jako lider był to właściwy wybór.
Upewniłem się, że pozostali Amerykanie są w opancerzonych HMMWV i są chronieni. A potem wyruszyliśmy stamtąd na naszą trasę.
Lider nie może schować się w bezpiecznym kokonie, gdy akcja toczy się na zewnątrz. Musisz znaleźć się w samym środku tego, co się dzieje i rozgryźć rzeczywistą sytuację. Przejdź się po hali produkcyjnej i zobacz na własne oczy, w czym tkwi problem. Usiądź na spotkaniu i zobacz, gdzie są prawdziwe problemy. Wyjdź i porozmawiaj ze swoimi klientami: uzyskaj prawdziwe, niefiltrowane informacje.
Tytuły stanowisk i urzędy nie definiują lidera. Lider wchodzi w sam środek sytuacji i zyskuje pełne zrozumienie tego, co się dzieje, jakie są problemy, jak można znaleźć rozwiązania i jak plan może odnieść sukces.
Zbliżyliśmy się do zakrętu pod kątem 90 stopni w prawo i wiedziałem, że jest to najbardziej prawdopodobne miejsce na zasadzkę: musieliśmy zwolnić, aby skręcić; plus, był to najbliższy punkt pozycji powstańczej.
Wyglądam przez okno i widziałam starego Afgańczyka idącego drogą w pobliżu niektórych budynków, jakby nie dbał o świat. Niebo było czyste i niebieskie. Słońce świeciło. To był piękny dzień.
Potem zobaczyłem granat o napędzie rakietowym przelatujący kilka stóp nad naszą ciężarówką i pomyślałem: „To był głupi pomysł”. Kto wjeżdża nieopancerzonym pojazdem w znaną zasadzkę i uważa, że to najlepsza opcja? [Śmiech.]
W każdej chwili SEALsi powinni wyskoczyć nad grzbiet setki metrów dalej i zacząć zadawać cios rebeliantom. W międzyczasie jednak nad głową przeleciało więcej granatów z napędem rakietowym. Nasilił się ostrzał karabinów maszynowych.
Konwój zareagował na zasadzkę, gdy kontynuowaliśmy jazdę naprzód. Hełmy, które ułożyłem na stojaku na radio, trzymały się w górze; nic nie wchodziło do naszej ciężarówki.
Wiedziałem, że wszystko będzie dobrze, przejdziemy przez to i będziemy się z tego śmiać później.
Położyłem te dwa hełmy z kevlaru na stojaku radiowym obok mnie, żeby powstrzymać nadlatujące pociski. Teraz śmieję się z tego; co za absurdalna myśl. Ale wierzyłem w to. Wierzyłem, że to pomoże, a to pomogło mi skupić się na tym, co ważne.
Niezależnie od tego, czy jest to zdjęcie baseballowe twojego syna siedzące na twoim biurku, które przynosi ci szczęście, zdjęcie recitalu tanecznego twojej córki – cokolwiek to jest, jeśli pomaga ci to uwierzyć, świetnie. To nie musi być racjonalne. Liczy się tylko to, że wierzysz. Twoja siła wiary i umiejętność skoncentrowania się na biznesie – to się liczy.
Kiedy podjęliśmy ogień, pomyślałem: „Gdzie są SEALs i ich wspierający ogień?”. Nie usłyszałem strzału z kierunku, którego się spodziewałem. Ani ich nie widziałem.
Szybki telefon do ich lidera, Steve'a, dał mi odpowiedź. Pojawili się na grani, gotowi do podpalenia, tylko po to, by zobaczyć, że są za daleko i muszą przejść do następnej, bliższej grani. Minie kilka minut, zanim będą w stanie zapewnić wsparcie ogniowe.
Nie mogłem zrobić nic poza pchaniem konwoju do przodu przez strefę śmierci zasadzki. SEALs byli oddanymi i kompetentnymi wojownikami. Naprawiali problem. Nie musiałem marnować uwagi na tę sytuację.
Prawo Murphy'ego dotyczy nawet największych planów. Wszystko zawsze pójdzie nie tak.
Spodziewać się tego. Przewiduj to. I nie martw się o to. Jeśli możesz kontrolować problem i go naprawić, zrób to. Jeśli nie możesz, nie marnuj mocy mózgu na coś, na co nie masz kontroli.
Nie musisz stresować się problemem sprzedażowym lub podjętą decyzją partnera, którego nie możesz kontrolować. Skup się na tym, co ty mogą wpływaj – i używaj swojej energii na tym, co jest ważne i przed tobą.
Nadal komunikowałem się z Joe i upewniałem się, że wszyscy Amerykanie są w porządku i że idziemy dalej.
Oczywiście, zgodnie z tradycją, której doświadczyłem kilka razy, główny pojazd, pojazd Afgańskiej Armii Narodowej wyposażony w walec kopalniany, zatrzymał się. Będąc dalej w konwoju około 20 pojazdów, siedziałem teraz pośrodku strefy śmierci na zakręcie drogi.
Wtedy uśmiechnąłem się i wpadłem na „świetny pomysł”. Przez około pięć miesięcy nosiłem na plecach lekką broń przeciwpancerną (LAW). Teraz w końcu miałem zamiar wystrzelić go we wroga.
Zsiadłem z pojazdu, zostawiając za sobą długą broń i przeniosłem się do miejsca, w którym strzelałem z PRAWA do atakujących nas powstańców. Manewrowałem wokół budynku około 50 metrów od mojego pojazdu. Nie widziałem dokładnie, gdzie jest wróg, więc podszedłem bliżej. Zacząłem zbierać nadlatujące pociski z karabinów maszynowych blisko mojej pozycji. Wróg zobaczył, że stałem się łatwym celem i zaczął się na mnie skupiać ze swoimi karabinami maszynowymi.
Ustawiłem więc celowniki i wystrzeliłem rakietę na pozycję wroga. W tym momencie jeden wrogi karabin maszynowy zainteresował się mną poważnie, a liczba nadchodzących pocisków wzrosła. Upuściłem wyrzutnię rakietową i pobiegłem z powrotem do konwoju.
Gdy sprintem okrążyłem budynek, chcąc wrócić do „bezpieczeństwa” mojego pojazdu, nagle się zatrzymałem.
Pojazd zniknął.
Może masz świetny pomysł, który chciałeś wdrożyć. Ale to nie znaczy teraz to właściwy czas, aby wymusić tę opcję. To jest to co zrobiłem. Tak bardzo chciałem wystrzelić rakietę, którą nosiłem od miesięcy, że chciałem ją wystrzelić bez względu na wszystko.
Nie próbuj wbijać kwadratowego kołka w okrągły otwór. Twój świetny pomysł może w tej chwili nie pasować. Nowa technika sprzedaży, której nie możesz się doczekać, lub świetny proces, o którym słyszałeś i chcesz wdrożyć – poświęć chwilę, aby zatrzymać się i zastanowić, czy nie wciskasz niewłaściwego kołka w złą dziurę.
Kiedy stałem przez sekundę z pistoletem na biodrze i nadlatującymi pociskami, spojrzałem w górę i zobaczyłem konwój poruszający się powoli, a moją ciężarówkę kilkaset metrów przed sobą. Pobiegłem -- nie, sprintem, szybciej niż jakikolwiek olimpijczyk w biegu na 100 metrów -- żeby dogonić moją ciężarówkę. Gdy dogoniłem ciężarówkę, Oscar, jeden z operatorów afgańskich sił specjalnych, który zasypywał pozycje wroga niesamowitą ilością ognia, uśmiechnął się i krzyknął gromki ryk aprobaty na mój powrót.
Przebiegłem te kilkaset metrów w kamizelkach kuloodpornych, szybciej niż prawdopodobnie mogłem mieć na zewnątrz na ulicy w domu w spodenkach gimnastycznych i tenisówkach.
Jesteś zdolny do więcej niż myślisz, że jesteś, szczególnie w sytuacjach ekstremalnych. Możesz stanąć na wysokości zadania i zrobić więcej, niż kiedykolwiek myślałeś, że to możliwe.
Jeśli przygotowałeś się najlepiej, jak potrafisz, jeśli chodzi o czas kryzysu, osiągniesz rezultaty, których nigdy sobie nie wyobrażałeś.
Wskoczyłem z powrotem do ciężarówki, złapałem oddech i chwyciłem swój długi pistolet. I zdecydowałem, że nie zostawię tego ponownie. [Śmiech.]
Konwój poruszał się powoli, znacznie wolniej, niż bym chciał, z wciąż nadlatującymi pociskami i rakietami.
Wtedy konwój się zatrzymał. Pięć sekund. Dziesięć sekund. Trzydzieści sekund. Nie ruszaliśmy się.
Użyłem radia, żeby zapytać Joe, co się dzieje. Nie wiedział. Wyskoczyłem z ciężarówki z długim pistoletem w ręku i szybko ruszyłem w kierunku przodu konwoju, mijając wszystkie te pojazdy z grupą Afgańczyków wyglądających na znudzonych i nie strzelających do wroga. Wskazałem im, żeby strzelali na pozycje wroga. Niektórzy tak, inni nie.
Minąłem Joego i powiedziałem mu, że idę do przedniego pojazdu, aby zobaczyć, na czym polega problem. Dotarłem do pojazdu prowadzącego, HMMWV z wałem minowym przymocowanym z przodu. Nie było problemu, żadnej znaczącej przeszkody ani kopalni na drodze. Rozmawiałem z ich przywódcą, używając sygnałów ręką i ramieniem, aby upewnić się, że zrozumiał, że chcę, żebyśmy się stamtąd wynieśli. Po kilku sekundach zorientował się, co mówię, i pojazd zaczął powoli jechać do przodu, a konwój podążał za nim.
Jako lider musisz z pierwszej ręki zobaczyć, na czym polega problem. Nie siedź w biurze i nie słuchaj o problemie w doku załadunkowym. Zejdź na dół i zobacz to. Porozmawiaj z spedytorami, aby uzyskać prawdziwe informacje. Lub jeśli jeden z twoich partnerów ma problemy, idź z nim porozmawiać. Zobacz problemy na własne oczy.
Nigdy nie nauczysz się wszystkiego, co musisz wiedzieć, siedząc w wygodnym, ergonomicznym krześle biurowym.
Konwój nadal się poruszał, a ja wskoczyłem do mojej ciężarówki, gdy nadjeżdżała drogą, i skierowaliśmy się z powrotem do kompleksu, który zabezpieczyliśmy w następnej wiosce jako naszą bazę operacyjną.
Właśnie wtedy przeleciały nad głową dwa śmigłowce szturmowe Apache i sprawdziły przez radio. „Do diabła, tak”, pomyślałem, „Czas ostrzelać te pozycje wroga”.
Myślałem, że Steve, przywódca SEAL, wezwał ich. Potem pomyślałem przez kilka sekund i wiedziałem, że to nie może być prawda. Byliśmy pod ostrzałem tylko przez około 20 minut, a oni stacjonowali w odległości długiego lotu.
Później rozmawiałem ze Stevem. Myślał ja wezwał Apaczów.
To, co się właściwie wydarzyło, to to, że od jakiegoś czasu szli w naszą stronę. Ale nikt mnie nie poinformował, nawet gdy zapytałem, czy przyjadą.
Mogłem stworzyć inny plan, taki, który nie wymagałby nas jako przynęty do zasadzki, co byłoby pomocne. [Śmiech.]
Przepływ informacji jest krytyczny i powinien płynąć w górę iw dół, od lewej do prawej – 360 stopni. Nie ukrywaj informacji przed swoimi ludźmi ani nie włączaj systemu, który utrudnia przepływ informacji.
Ludzie potrafią być niesamowicie innowacyjni i robić cudowne rzeczy dzięki wiedzy. Ale bez tej wiedzy powstają plany, które nie mogą w pełni wykorzystać swojego potencjału. Zachęcaj do przepływu informacji. Daj przykład. Niech stanie się częścią Twojej kultury.
Pozwól swoim ludziom zabłysnąć, a oni pomogą rozwinąć Twój biznes.
Byli tam Apacze, ale dlaczego nie strzelali do wroga? Sprawdziłem w radiu Steve'a, który miał znacznie lepszą pozycję do kontrolowania samolotu.
Problemem były Zasady Zaangażowania, niezbędne przepisy, by walczyć zgodnie z prawem. Zasadniczo ograniczenia dotyczące tego, w jaki sposób możemy walczyć z wrogiem. Apacze nie byli przyzwyczajeni do współpracy z siłami specjalnymi i przestrzegali innego zestawu zasad walki.
Steve błagał ich, by strzelali do pozycji wroga, a oni mówili, że nie mogą. Piloci Apache obserwowali, jak wróg upuszcza swoją broń, co oznaczało, że nie byli teraz uzbrojeni – mimo że była to ta sama broń, która była gorąca od strzelania do nas przez ostatnie 20 minut. Nadal byli wrogimi bojownikami. Jedyne, co musieli zrobić, to podnieść broń i znów zacząć strzelać.
Steve’owi zajęło kilka minut, aby przekonać Apaczów o naszych zasadach zaangażowania, a następnie skontaktować się z wyższą kwaterą główną w celu uzyskania zgody. W końcu wrócili przez radio i powiedzieli, że ustawiają się w kolejce do strzelaniny przeciwko czterem powstańcom.
Zajęło to około dwóch minut, po czym powstańcy weszli do wioski, co oznacza, że nie można było ich ostrzeliwać z obawy przed spowodowaniem ofiar wśród ludności cywilnej.
Biurokracja to zabójca. Zabija ducha, zabija innowacyjność, zabija wzrost. Upoluj swoją niepotrzebną wewnętrzną biurokrację i pozbądź się jej. Wprowadź zasady, które pomogą ludziom wykonywać swoją pracę i być innowacyjnymi, a nie przeszkadzać.
Jaki jest najlepszy sposób na znalezienie tych barier? Zapytać. Zapytaj swoich pracowników o zasady lub normy biurowe, które staną im na drodze. I zapytaj, czy mają pomysły, które poprawią produktywność.
Będziesz zaskoczony wspaniałymi rzeczami, które wymyślą Twoi pracownicy. Ale musisz zapytać – i słuchać.
Nasze pojazdy wjechały na teren kompleksu, z którego operowaliśmy, i wokół niego. Upewniliśmy się, że ochrona jest na miejscu i sprawdziliśmy, czy nie ma ofiar.
Na szczęście cudem nie mieliśmy nikogo rannego. Było kilka zadrapań i siniaków, ale nie ma się czym martwić – przeciętny dzień w naszym biurze.
Następnie, ze wszystkimi zebranymi, przeszliśmy do nieformalnego Przeglądu Po Akcji (AAR): co miało się wydarzyć, co faktycznie się wydarzyło, co poszło dobrze, co poszło nie tak i co moglibyśmy zrobić lepiej w przyszłości.
AAR to kluczowy moment uczenia się wszystkich zaangażowanych, taki, który może usprawnić Twoje działania z ludźmi, którzy faktycznie prowadzą operacje. Nie rób tego zbyt formalnie. Po prostu poprowadzony ścieżką. Twoi ludzie muszą być w stanie wyrażać swoje profesjonalne opinie i obserwacje bez potencjalnych luzów i reperkusji.
Niech każdy wniesie wkład i pomysły na przyszłe operacje. Może to być nowy facet lub dziewczyna w biurze, który wpada na najlepszy pomysł na przyszłość lub identyfikuje poważny problem, którego inni nie widzieli.
Co najważniejsze, mieć grubą skórę. Nie bierz tego do siebie. Słuchaj i ucz się — i pomóż swojemu zespołowi w nauce.
Po tym, jak wjechaliśmy do kompleksu i ustanowiliśmy ochronę, podeszliśmy do siebie i z uśmiechami tak dużymi, jak możesz sobie wyobrazić, przytuliliśmy się. To była czysta radość, że przeżyliśmy i przeszliśmy przez misję.
Jeden z chłopaków zrobił nam zdjęcie z ramionami wokół siebie, brudnymi jak diabli, pokrytymi potem, żywymi i wypełnionymi tak ogromną radością, jak to tylko możliwe. Joe dał mi to zdjęcie.
To zdjęcie na zawsze pozostanie jedną z moich najcenniejszych rzeczy.
Nie ma znaczenia, czy jest to operacja bojowa, długa, trudna umowa, czy żmudny proces pozyskiwania – poświęć trochę czasu, aby cieszyć się chwilą i swoim osiągnięciem z tymi, którzy to umożliwili.
To są naprawdę radosne chwile, które docenisz po latach, kiedy spojrzysz wstecz. Ludzie, z którymi pracowałeś, i radość, którą dzieliłeś z osiągania sukcesu, będą twoimi trwałymi – i najlepszymi – wspomnieniami.
