Każdego roku szczegółowo rozmawiam z prawie tysiącem prezesów o ich firmach. Jednym z kluczowych tematów, o których rozmawiam z tymi wszystkimi dyrektorami generalnymi, jest ich strategia osiągania przyszłego wzrostu. Niezależnie od tego, czy jest to ekspansja geograficzna firmy, czy nawet wejście na nowe rynki wschodzące, każdy dyrektor generalny ma wybór, jak osiągnąć ten cel wzrostu.
Okazuje się, że niezależnie od tego, jaki jest Twój cel rozwoju, masz trzy opcje, aby to osiągnąć: Buduj, Partneruj lub Kup.
Pozwólcie, że wyjaśnię, co mam na myśli przez każdą z tych opcji.
1. Buduj.
Pierwszą opcją przy wdrażaniu strategii rozwoju jest samodzielne uruchomienie nowego projektu poprzez zainwestowanie własnych zasobów i talentów w jego budowę. Budowanie wiąże się również z nauką, ponieważ z pewnością są rzeczy, których nie rozumiesz w nowej przestrzeni i będziesz się uczyć w pracy. Budynek ma kilka kluczowych zalet, w tym możliwość całkowitej kontroli. Istnieje również fakt, że wszelkie zyski, które zyskasz dzięki swojemu rozwojowi, możesz zebrać. Nie oznacza to, że decyzja o budowie nie wiąże się również z pewnym ryzykiem. Generalnie zajmuje to więcej czasu niż inne opcje, można popełnić duże błędy z powodu braku wiedzy, o której wspomniałem i trzeba zainwestować cały kapitał, więc nie jest tanie.
Świetny przykład firmy, która odniosła sukces Zbuduj strategię rozwoju jest Loctite , firma klejąca. Kilka lat temu firma zdecydowała, że jej celem rozwojowym jest podwojenie sprzedaży. W tym celu firma podjęła decyzję o podwojeniu siły sprzedaży. Innymi słowy, zdecydowali się zainwestować w budowanie swojego wzrostu poprzez zatrudnianie, szkolenie i inwestowanie w nowych sprzedawców, którzy podwoili swoje siły sprzedaży – co stwarzało duże ryzyko, dopóki nowy zespół sprzedaży nie zaczął być produktywny. Ostatecznie okazało się to jednak mądrą inwestycją, ponieważ firma podwoiła sprzedaż w ciągu zaledwie kilku lat.
2. Partner.
Drugą opcją, jeśli chodzi o wdrożenie strategii rozwoju, jest znalezienie innej firmy do współpracy, która może pomóc w osiągnięciu celu. W swojej popularnej książce Plan na miliard , autor David Thomson przeanalizował siedem czynników, które umożliwiły firmom osiągnięcie miliarda dolarów rocznych przychodów. I prawie wszystkie firmy, które badał Thomson, miały partnera, który nazywał „starszym bratem”, co oznacza większą, bardziej ugruntowaną firmę, która pomogła im dotrzeć do miejsc i rynków, do których nie mogli dotrzeć samodzielnie. Najlepsze partnerstwa wykorzystują również różne mocne strony, które każdy partner wnosi do stołu, takie jak zasoby, talenty lub dostęp do rynku.
Klasyczny przykład Strategia partnera tak jak to bardzo się opłaca, gdy zadzwonił wtedy nędzny startup Microsoft współpracował z gigantem komputerowym IBM w celu sprzedaży systemu operacyjnego MS-DOS na swoich komputerach PC. IBM umieścił MS-DOS na każdym sprzedanym komputerze. Microsoft, który miał najlepszą technologię do zaoferowania, znalazł partnera, który pomógł mu rozpowszechnić tę technologię poprzez ogromny system dystrybucji na całym świecie - coś, czego mały Microsoft nigdy nie mógłby zrobić w tamtym czasie. Oczywiście wiemy, co wydarzyło się po stworzeniu tego przyczółka na milionach komputerów.
Jedną wadą partnerstwa jest jednak to, że bez względu na to, jak skutecznie odniesiesz sukces, nadal musisz dzielić się zyskami ze swoim partnerem. Istnieje również kwestia dzielenia się podejmowaniem decyzji i kontrolą z partnerem – co jest dynamiką, z którą niektóre organizacje radzą sobie lepiej niż inne.
3. Zdobądź.
Trzecią opcją we wdrożeniu strategii rozwoju jest przejęcie firmy w obszarze, w którym chcesz się rozwijać. Zaletą tego podejścia jest to, że zazwyczaj jest to szybki sposób na wejście na nowe rynki i zdobycie nowej wiedzy. Ale są też potencjalne wady, zwłaszcza jeśli nie wiesz, jakie pytania zadać, czy cel przejęcia jest dobrze dopasowany do Twojej organizacji, czy nie. Jak wiemy, wiele przejęć nie spełnia ich oczekiwań finansowych lub wydajnościowych, ponieważ firma przejmująca nie odrobiła właściwej pracy domowej.
ile lat ma Julie Banderas
Współpracowałem z szybko rozwijającą się firmą na rynku kredytowym i windykacyjnym. Współpracowali z dużymi wielorodzinnymi osiedlami mieszkaniowymi, aby pomóc w ściąganiu zaległego czynszu od najemców. Ale firma chciała rozwijać się jeszcze szybciej, więc skupiła się na przejęciach, aby szybciej osiągnąć swoje cele. Pierwszą transakcją, jaką zrobili, było kupienie firmy zajmującej się pobieraniem danych medycznych – co było czymś daleko poza ich własnym obszarem specjalizacji. Chociaż ich zamiar dywersyfikacji na nowy rynek miał sens na papierze, firma wkrótce uznała, że przejęcie było błędem, ponieważ nie znali wystarczająco branży kolekcji medycznych. Na szczęście dla nich firma poprawiła kurs i uznała, że jeśli zamierzają przejąć, to właśnie na rynku kolekcji mieszkaniowych, gdzie mogliby dążyć do tego, by być najlepszymi w branży. W końcu to zrobili i odnieśli wielki sukces.
Błędem, jaki popełnili, było przekonanie, że przejęcie jest strategią, a nie taktyką, aby osiągnąć długoterminowy cel wzrostu. W ich przypadku wzrost na ich podstawowym rynku dzięki szybkim przejęciom.
Tak więc, gdy nadejdzie czas, aby Twoja organizacja zastanowiła się, jak musi się rozwijać, aby osiągnąć długoterminowe cele, ostrożnie wybierz, którą taktykę: buduj, współpracuj lub kup. Każda z tych trzech opcji może być odpowiedzią, która pomoże Ci osiągnąć cel, po prostu upewnij się, że zadajesz właściwe pytania, zanim pociągniesz za spust – po prostu nie myl taktyki ze strategią.
Jim jest autorem bestsellerowej książki, „Wielcy prezesi są leniwi” - pobierz swoją kopię do dziś na Amazon!
