Total Quality Management (TQM) odnosi się do metod zarządzania stosowanych w celu poprawy jakości i produktywności w organizacjach biznesowych. TQM to kompleksowe podejście do zarządzania, które działa poziomo w całej organizacji, angażując wszystkie działy i pracowników oraz rozszerzając się w przód iw tył, obejmując zarówno dostawców, jak i klientów/klientów.
TQM to tylko jeden z wielu akronimów używanych w systemach zarządzania etykietami, które koncentrują się na jakości. Inne akronimy obejmują CQI (ciągłe doskonalenie jakości), SQC (statystyczna kontrola jakości), QFD (wdrożenie funkcji jakości), QIDW (jakość w codziennej pracy), TQC (całkowita kontrola jakości) itp. Podobnie jak wiele innych systemów, TQM zapewnia ramy wdrażania skutecznych inicjatyw dotyczących jakości i produktywności, które mogą zwiększyć rentowność i konkurencyjność organizacji.
POCHODZENIE
TQM, w postaci statystycznej kontroli jakości, został wynaleziony przez Waltera A. Shewharta. Została ona początkowo wdrożona w Western Electric Company, w formie opracowanej przez pracującego tam metodą Josepha Jurana. TQM zostało zademonstrowane na wielką skalę przez japoński przemysł poprzez interwencję W. Edwardsa Deminga – który w konsekwencji i dzięki swojej pracy misyjnej w USA i na całym świecie zaczął być postrzegany jako „ojciec” jakości kontroli, kręgów jakości i ogólnie ruchu jakości.
Walter Shewhart, pracujący wówczas w Bell Telephone Laboratories, po raz pierwszy opracował statystyczny wykres kontrolny w 1923 roku; nadal nosi jego imię. Opublikował swoją metodę w 1931 jako Ekonomiczna kontrola jakości wytwarzanego produktu . Metoda została po raz pierwszy wprowadzona w fabryce Hawthorn Western Electric Company w 1926 roku. Joseph Juran był jedną z osób przeszkolonych w tej technice. W 1928 napisał broszurę pt Metody statystyczne stosowane do rozwiązywania problemów produkcyjnych . Broszura ta została później włączona do Podręcznik statystycznej kontroli jakości AT&T , wciąż w druku. W 1951 Juran opublikował swoją bardzo wpływową Podręcznik kontroli jakości .
W. Edwards Deming, wyszkolony na matematyka i statystyka, udał się do Japonii na polecenie Departamentu Stanu USA, aby pomóc Japonii w przygotowaniu spisu ludności Japonii z 1951 roku. Japończycy byli już świadomi metod statystycznej kontroli jakości Shewharta. Zaprosili Deminga na wykład na ten temat. Cykl wykładów odbył się w 1950 roku pod auspicjami Japońskiego Związku Naukowców i Inżynierów (JUSE). Deming opracował krytyczny pogląd na metody produkcji w USA podczas wojny, w szczególności metody kontroli jakości. Kierownictwo i inżynierowie kontrolowali proces; pracownicy liniowi odegrali niewielką rolę. W swoich wykładach na temat SQC Deming promował własne pomysły wraz z techniką, a mianowicie znacznie większe zaangażowanie zwykłego pracownika w proces jakości i zastosowanie nowych narzędzi statystycznych. Odkrył, że japoński dyrektor jest otwarty na jego pomysły. Japonia rozpoczęła proces wdrażania tego, co stało się znane jako TQM. Zaprosili także Josepha Jurana na wykłady w 1954 roku; Juran również został entuzjastycznie przyjęty.
Zastosowanie tej metody przez Japończyków przyniosło znaczące i niezaprzeczalne rezultaty, objawiające się dramatycznym wzrostem jakości japońskich produktów oraz sukcesem Japonii w eksporcie. Doprowadziło to do rozprzestrzenienia się ruchu jakości na całym świecie. Pod koniec lat 70. i 80. amerykańscy producenci starali się zastosować techniki jakości i wydajności, które mogłyby przywrócić ich konkurencyjność. Podejście Deminga do kontroli jakości zyskało uznanie w Stanach Zjednoczonych, a sam Deming stał się rozchwytywanym wykładowcą i autorem. Total Quality Management, wyrażenie stosowane do inicjatyw jakościowych proponowanych przez Deminga i innych guru zarządzania, stało się podstawą amerykańskiego przedsiębiorstwa pod koniec lat osiemdziesiątych. Ale podczas gdy ruch jakości nadal ewoluował poza swoje początki, wiele szczególnych akcentów Deminga, szczególnie tych związanych z zasadami zarządzania i relacjami z pracownikami, nie zostało przyjętych w sensie Deminga, ale kontynuowane jako zmieniające się trendy, w tym na przykład ruch do „ wzmocnić pozycję pracowników i uczynić „zespoły” centralnym punktem wszystkich działań.
ZASADY TQM
Różni konsultanci i szkoły myślenia podkreślają różne aspekty TQM, które rozwijały się na przestrzeni czasu. Mogą to być aspekty techniczne, operacyjne lub społeczne/zarządcze.
Podstawowe elementy TQM, przedstawione przez Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości, to 1) polityka, planowanie i administracja; 2) projektowanie wyrobów i kontrola zmian konstrukcyjnych; 3) kontrola zakupionego materiału; 4) kontrola jakości produkcji; 5) kontakt z użytkownikiem i działanie w terenie; 6) działania naprawcze; oraz 7) dobór, szkolenie i motywowanie pracowników.
Prawdziwym korzeniem ruchu jakości, „wynalazkiem”, na którym tak naprawdę się opiera, jest statystyczna kontrola jakości. SQC jest zachowane w TQM w czwartym elemencie powyżej, „kontrola jakości produkcji”. Może to również znaleźć odzwierciedlenie w trzecim elemencie, „kontrola zakupionego materiału”, ponieważ SQC może być nałożony na dostawców w drodze umowy.
Krótko mówiąc, ta podstawowa metoda wymaga, aby najpierw ustalić standardy jakości, ustalając pomiary dla konkretnego przedmiotu, a tym samym określając, co stanowi jakość. Pomiarami mogą być wymiary, skład chemiczny, współczynnik odbicia itp. – w efekcie każda mierzalna cecha obiektu. Przebiegi testowe są wykonywane w celu ustalenia odchyleń od pomiaru podstawowego (w górę lub w dół), które są nadal akceptowalne. Ten „pasmo” akceptowalnych wyników jest następnie rejestrowany na jednej lub kilku listach Shewhart. Kontrola jakości rozpoczyna się wtedy podczas samego procesu produkcyjnego. Próbki są pobierane w sposób ciągły i natychmiast mierzone, a pomiary są rejestrowane na wykresie(ach). Jeżeli pomiary zaczynają wychodzić poza zakres lub wykazywać niepożądany trend (w górę lub w dół), proces jest zatrzymywany, a produkcja przerywana do czasu znalezienia i skorygowania przyczyn rozbieżności. Zatem SQC, w odróżnieniu od TQM, opiera się na ciągłym pobieraniu próbek i pomiarach w stosunku do standardu oraz natychmiastowym działaniu korygującym, jeśli pomiary odbiegają od dopuszczalnego zakresu.
TQM to SQC – plus wszystkie inne elementy. Deming uważał, że wszystkie elementy są niezbędne do osiągnięcia TQM. W swojej książce z 1982 roku Wyjście z kryzysu , twierdził, że firmy muszą stworzyć nadrzędne środowisko biznesowe, które kładzie nacisk na ulepszanie produktów i usług nad krótkoterminowymi celami finansowymi – co jest wspólną strategią japońskiego biznesu. . Twierdził, że gdyby kierownictwo stosowało się do takiej filozofii, różne aspekty biznesu — od szkoleń, przez doskonalenie systemu, po relacje menedżer-pracownik — stałyby się znacznie zdrowsze i, ostatecznie, bardziej dochodowe. . Ale chociaż Deming pogardzał firmami, które opierały swoje decyzje biznesowe na liczbach, które przedkładały ilość nad jakość, mocno wierzył, że dobrze przemyślany system statystycznej kontroli procesów może być nieocenionym narzędziem TQM. Tylko dzięki wykorzystaniu statystyk, przekonywał Deming, menedżerowie mogą dokładnie wiedzieć, jakie są ich problemy, nauczyć się je rozwiązywać i mierzyć postępy firmy w osiąganiu jakości i innych celów organizacyjnych.
WYKONYWANIE PRACY TQM
Uważa się, że we współczesnym kontekście TQM wymaga zarządzania partycypacyjnego; ciągłe doskonalenie procesów; oraz wykorzystanie zespołów. Zarządzanie partycypacyjne odnosi się do intymnego zaangażowania wszystkich członków firmy w proces zarządzania, co kładzie nacisk na tradycyjne metody zarządzania odgórnego. Innymi słowy, menedżerowie ustalają zasady i podejmują kluczowe decyzje wyłącznie za wkładem i wskazówkami podwładnych, którzy będą musieli wdrożyć i przestrzegać dyrektyw. Ta technika poprawia zrozumienie operacji przez wyższe kierownictwo i, co ważniejsze, jest ważnym czynnikiem motywującym pracowników, którzy zaczynają czuć, że mają kontrolę i własność nad procesem, w którym uczestniczą.
Ciągłe doskonalenie procesu, druga cecha, pociąga za sobą uznanie niewielkich, przyrostowych korzyści w kierunku osiągnięcia celu, jakim jest całkowita jakość. Duże zyski osiąga się dzięki małym, trwałym ulepszeniom w dłuższej perspektywie. Koncepcja ta wymaga długoterminowego podejścia menedżerów i chęci inwestowania w teraźniejszość dla korzyści, które objawią się w przyszłości. Konsekwencją ciągłego doskonalenia jest to, że pracownicy i menedżerowie z czasem rozwijają uznanie i zaufanie do TQM.
Praca zespołowa, trzeci niezbędny składnik TQM, polega na zorganizowaniu w firmie wielofunkcyjnych zespołów. To multidyscyplinarne podejście zespołowe pomaga pracownikom dzielić się wiedzą, identyfikować problemy i możliwości, uzyskiwać pełne zrozumienie ich roli w całym procesie oraz dostosowywać cele pracy do celów organizacji. Współczesny „zespół” był kiedyś „kołem jakości”, rodzajem jednostki promowanej przez Deminga. Kręgi jakości są omówione w innym miejscu tego tomu.
Aby uzyskać najlepsze wyniki, TQM wymaga długoterminowego, opartego na współpracy, zaplanowanego, holistycznego podejścia do biznesu, które niektórzy nazwali raczej „udziałem w rynku” niż podejściem „rentowności”. W ten sposób firma dąży do kontrolowania swojego rynku poprzez zdobywanie i utrzymywanie udziału w rynku poprzez ciągłe doskonalenie kosztów i jakości — i będzie zmniejszać zyski, aby uzyskać kontrolę. Z drugiej strony podejście dochodowe kładzie nacisk na krótkoterminowe zwroty dla akcjonariuszy – a im wyższe, tym lepiej. TQM zatem lepiej odpowiada japońskiej kulturze korporacyjnej niż amerykańskiej. W środowisku korporacyjnym USA krótkoterminowość jest bardzo ważna; wyniki kwartalne są uważnie obserwowane i wpływają na wartość akcji; z tego powodu zachęty finansowe są wykorzystywane do osiągania krótkoterminowych wyników i nagradzania menedżerów na wszystkich szczeblach. Menedżerowie są zatem znacznie bardziej upoważnieni niż pracownicy – pomimo prób zmiany kultury korporacyjnej. . Z tych powodów prawdopodobnie TQM przeszedł różne zmiany w nacisku, tak że różne jego implementacje są czasami nierozpoznawalne jako to samo. W rzeczywistości ruch jakości w USA przeniósł się do innych rzeczy: szczupłej korporacji (opartej na zaopatrzeniu just-in-time), Six Sigma (miara jakości i powiązane programy jej osiągania) i innych technik.
ĆWICZENIE TQM
Jak wynika z powyższego, TQM, choć kładzie nacisk na „jakość” w swojej nazwie, jest tak naprawdę filozofią zarządzania. Jakość i cena są centralne w tej filozofii, ponieważ są postrzegane jako skuteczne metody przyciągnięcia uwagi klienta i utrzymania jego lojalności. Nieco dyskryminująca publiczność jest więc częścią równania. W środowisku, w którym liczy się tylko cena, a konsumenci potulnie znoszą sukcesywne usuwanie usług lub funkcji w celu uzyskania produktów jak najtaniej, strategia będzie mniej skuteczna. Nic dziwnego, że w sektorze samochodowym, gdzie inwestycja jest duża, a porażka może być bardzo kosztowna, Japończycy znacznie zwiększyli udział w rynku; ale tendencje w innych sektorach — na przykład w handlu detalicznym, w którym narzuca się klientom pracę za pomocą strategii samoobsługowych — orientacja na jakość wydaje się mniej satysfakcjonująca.
Z tych powodów mała firma, która patrzy na podejście do biznesu idealne dla własnego środowiska, może dobrze dostosować TQM, jeśli widzi, że jego klienci wynagrodzą to podejście. Technikę tę można zastosować w usługach i handlu detalicznym równie łatwo, jak w produkcji, chociaż pomiar jakości będzie osiągany w inny sposób. TQM może rzeczywiście być dobrym sposobem dla małej firmy, otoczonej punktami „Big Box”, na dotarcie dokładnie do tego wąskiego segmentu konsumentów, który, podobnie jak sam biznes, ceni sobie wysoki poziom obsługi i wysoką jakość dostarczanych produktów w możliwie najbardziej rozsądnych cenach.
trina braxton data urodzenia
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron i J. Nevan Wright. Jakość poza Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deminga, W. Edwardsa. Wyjście z kryzysu . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.
Juran, Józef M. Architekt Jakości . McGraw-Hill, 2004.
„Życie i wkład Josepha M. Jurana”. Carlson School of Management, University of Minnesota. Dostępne na stronie http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Pobrane 12 maja 2006 r.
Montgomery, Douglas C. Wprowadzenie do statystycznej kontroli jakości . John Wiley i synowie, 2004.
„Nauki”. Instytut W. Edwardsa Deminga. dostępne od http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Pobrane 12 maja 2005 r.
Młodość, Jay. „Całkowite nieporozumienie dotyczące jakości”. Jakość w produkcji . Styczeń 2000.
