Piszę cykl artykułów na temat transformacji organizacyjnej opartej na kulturze. Wiele moich filozofii na ten temat wywodzi się z doświadczeń zdobytych na polu bitwy jako Navy SEAL oraz w sali konferencyjnej jako przedsiębiorca. Mój model transformacji składa się z trzech faz, z których każda składa się z kilku komponentów: budowanie kultury zmiany, przygotowanie do walki o zmianę i wygranie walki o zmianę .
jaśmin sardynka gosnell i travis turpin
Dopiero gdy firma jest dobrze przygotowana na zmianę, a wysoki poziom zaufania i odpowiedzialności zostanie wpleciony w tkankę kultury organizacji, dopiero wtedy może zacząć przygotowywać się do bitwy o zmianę. Zachowania i sposób myślenia muszą się dostosować, a plan ataku musi zostać opracowany i zakomunikowany. Pierwszą fazą wygrania walki o zmianę jest wzmocnienie zespołu i pozyskanie jak największego udziału na wszystkich poziomach.
Myśląc o tytule tego artykułu, początkowo miałem zastrzeżenia do używania modnego terminu „empower”. Chociaż zwykle staram się trzymać z daleka od nadużywanych słów o biznesie, myślę, że w dzisiejszym, ciągle zmieniającym się i bardziej złożonym środowisku biznesowym, zapewnienie szerszemu gronu ludzi większej siły do napędzania zmian organizacyjnych jest równoznaczne z sukcesem. Inspirowanie zespołu to jedno, ale fizyczne i psychologiczne zapewnienie większej autonomii w udziale w procesie transformacji ma kluczowe znaczenie.
Moje doświadczenia w moich firmach, firmach, z którymi się konsultowałem i każde studium przypadku, które widziałem, wskazuje na fakt, że brak koncentracji na integracji jest jednym z głównych powodów niepowodzenia wysiłków transformacyjnych.
Na polu bitwy powodzenie misji zależy od udziału wszystkich, od żołnierzy z pierwszej linii aż po szczyty. To samo dotyczy sukcesu biznesowego, zwłaszcza w czasach zmian.
Uniknijmy więc tej pułapki i porozmawiajmy o tym, jak lepiej umożliwić pracownikom przejęcie odpowiedzialności i wprowadzenie pozytywnych i trwałych zmian organizacyjnych.
1. Przekazywanie wizji potężnej zmiany.
W artykule z zeszłego tygodnia pisałem o sześciu zasadach komunikowania potężnej wizji zmiany. Zachowanie prostoty i autentyczności ma kluczowe znaczenie, podobnie jak korzystanie z wielu kanałów komunikacji i znajdowanie sposobów na wielokrotne wplatanie wizji we wszystko, co mówi i robi firma. Grupa zadaniowa ds. transformacji kierująca inicjatywami zmian musi również zmienić swoje zachowania, aby były spójne i zgodne z tą nową wizją.
Jeden z najpotężniejszych elementów kultury Navy SEAL jest prosty: wspólne poczucie celu i całkowite dostosowanie się do misji. Czy zawsze zgadzamy się, jak się tam dostać? Nie. To także kolejna mocna strona naszej kultury. Dajemy każdemu głos i zachęcamy do przejrzystej komunikacji odgórnej i oddolnej. Kiedy zespół jest wyrównany i kupiony w misji, wtedy zmieniają się przekonania. Nowe przekonania prowadzą do podejmowania nowych działań, które prowadzą do pożądanych rezultatów.
2. Dopasowanie systemów i struktur do wizji.
Często może to być trudne. Widziałem, jak wiele firm wykonuje całkiem niezłą robotę, docierając do tej części procesu, tylko po to, by nie wypaść, gdy nowe systemy, procesy i struktury nie są zgodne z osiągnięciem ostatecznej wizji zmian.
Co przez to rozumiem? Załóżmy, że progresywna firma HVAC eksploduje wzrostem i obejmuje cały kraj w ciągu najbliższych pięciu lat. Jednym z najważniejszych elementów ich wizji zmian jest bycie liderem w obsłudze klienta. Opracowują więc plan wizji zorientowany na klienta. Zaczynają realizować ten plan, ale zaczyna się on zatrzymywać mniej więcej w połowie i nikt nie wydaje się wiedzieć, dlaczego. Zespół kierowniczy sprowadza kilku konsultantów, którzy szybko odkrywają problem. Firma nadal wykorzystuje wiele struktur, które wdrożyli, gdy byli start-upem. Systemy HR i modele wynagrodzeń nie mają prawie nic wspólnego z nagradzaniem zachowań stawianych na pierwszym miejscu klienta. Nie mają jednolitego systemu do regularnych informacji zwrotnych od klientów. Widzisz, dokąd z tym zmierzam. Podczas transformacji organizacyjnej, struktura musi być najczęściej zmieniana, aby pasowała do wizji.
liczenie samochodów biografia Danny'ego Kokera
3. Prowadzenie szkoleń dla nowych systemów i struktur.
Niestety, duża część mojej wiedzy na ten temat pochodzi z czasów, kiedy się nie powiodłam lub całkowicie się pomyliłam. Takie jest życie. Przeprowadziliśmy jedną z moich poprzednich firm przez dość radykalną zmianę, aby stać się bardziej wydajną, lepiej zrozumieć nasze dane finansowe, zapewnić lepszą jakość i wdrożyć nowe systemy, aby zachować konkurencyjność w szybko zmieniającej się branży. Jednym z potrzebnych wymagań był nowy system zarządzania projektami. Ale ostatecznie wybraliśmy Ferrari, gdy potrzebowaliśmy tylko niezawodnej Toyoty, a potem nie zapewniliśmy wystarczającego szkolenia ani nie zebraliśmy odpowiednich opinii od samego początku.
Wprowadzanie nowych systemów i procesów w celu dopasowania do wizji wymaga szkolenia, na co wiele firm uważa, że nie ma na to czasu i budżetu. Ale jaki jest rzeczywisty koszt nie zainwestowania w odpowiednie szkolenie we właściwym czasie? Czasami firmy, które są na tyle dalekowzroczne, by inwestować w szkolenia, również zawodzą, ponieważ szkolenia te skupiają się tylko na kilku umiejętnościach technicznych, ale pomijają uczenie pracowników innego myślenia i rozwijania nowych umiejętności behawioralnych.
4. Obsługuj agenty przeciwdziałające zmianom.
Posiadanie potężnych ludzi, którzy są w pobliżu od dłuższego czasu, może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konotacje podczas wysiłku transformacji. Jeśli są kupieni i ewangelizują zmianę wśród otaczających ich osób, dobrze jest iść. Przeciwieństwo może mieć również katastrofalne skutki. Czasami nawet bardzo inteligentni i kompetentni pracownicy są po prostu produktem swojego otoczenia. Ale kiedy nadejdzie czas na zmiany, albo się temu sprzeciwiają, albo wręcz zaciekle się sprzeciwiają. I zrób to w bardzo głośny sposób.
Uważam, że najlepszym sposobem działania jest przejrzysta komunikacja. Najpierw chcesz uzyskać ich opinię, która pozwala osiągnąć kilka rzeczy. Po pierwsze czują, że ich głos jest słyszany, co buduje zaufanie do nowej wizji. Po drugie, mogą mieć bardzo dobre pomysły, jeśli chodzi o nową wizję - nie wszystko musi się zmienić - stary stop, start, kontynuacja modelu. I po trzecie, daje możliwość wyjaśnienia „dlaczego” w odniesieniu do wizji na bardziej osobistym poziomie. W tym momencie albo wsiadają na pokład i widzą światło, udają, że wchodzą na pokład i po cichu sprzeciwiają się podejmowanym działaniom, albo nadal jawnie sprzeciwiają się nowym planom. Jeśli to coś innego niż pierwsza opcja, muszą zostać usunięte. Nie jest to łatwe, jeśli są w pobliżu od dłuższego czasu. Będą konsekwencje polityczne i osobiste. Ale ciężka jest głowa, która nosi koronę.
5. Właściwie przekaż zespołowi własność nad konkretnymi projektami .
Dlatego zbyt często rzuca się pojęcie „władza”. Kiedy zespół dowiaduje się, że jest upoważniony do podejmowania działań i własnych elementów misji zmiany, ale następnie zostaje im mikrozarządzany na śmierć, ich udział szybko się zmniejszy. W tym miejscu liderzy muszą przyjąć bardziej adaptacyjny sposób myślenia i zainspirować zespół do odpowiedzialności i przejęcia odpowiedzialności.
ile lat ma cena Lindsay
Dopóki intencja dowódcy pola bitwy (wizja zmiany) jest jasno i regularnie wyrażana, odpowiedzialnym dowódcom pierwszej linii można zapewnić większą autonomię. Dzięki odpowiednim „znacznikom pasa ruchu” mogą i powinni mieć możliwość wprowadzania innowacji w ramach danej struktury. Czy będą popełniane błędy? Pewnie. Ale prawdziwa autonomia nie może wyjść poza mechanizm przywództwa opartego na dowodzeniu i kontroli.
Przy naprawdę upoważnionych pracownikach zwycięstwo w walce o zmiany jest znacznie bardziej prawdopodobne. Ostatnie zasady tej fazy obejmują radzenie sobie ze strachem i zmęczeniem przy jednoczesnym wpajaniu dyscypliny i odporności. Więcej w przyszłości!
