Był czwartek, kilka godzin przed rozpoczęciem długiego weekendu czwartego lipca, kiedy, FareHarbor współzałożyciel Lawrence Hester wyszedł ze spotkania i zadzwonił jego telefon komórkowy. „Myślę, że Zerve wypada z interesu” – poinformował współpracownik po drugiej stronie linii.
To wydawało się niemożliwe. FareHarbor miał wielu konkurentów w wyścigu o zdominowanie oprogramowania do rezerwacji rezerwacji dla branży turystycznej, ale Zerve był jednym z największych. Rywal został odsunięty od zabezpieczenia zaledwie półtora roku 20 milionów dolarów w finansowaniu venture capital. Gdyby Zerve upadło, oznaczałoby to, że setki klientów, od wypożyczalni kajaków dla mamy i popu po wycieczki po Nowym Jorku, byłyby do zdobycia – a FareHarbor nie byłby jedynym start-upem, który by o nich walczył.
Hester skrócił swoją podróż służbową do San Francisco i złapał następny lot powrotny do Denver – taki, który okazał się nie mieć działającego Wi-Fi. „To był najdłuższy lot w moim życiu” – mówi Hester.
Kiedy był w powietrzu, wyścig już się rozpoczął. Wieści o implozji Zerve szybko rozprzestrzeniły się w branży rezerwacyjnej. 35-osobowy zespół sprzedaży FareHarbor gorączkowo dzwonił i wysyłał e-maile do klientów Zerve, próbując dotrzeć do nich, zanim konkurencja zrobi to samo. Przez ostatnie trzy lata FareHarbor logował w arkuszu kalkulacyjnym klientów małych firm w całym kraju, których obsługiwał każdy z jego konkurentów, a mianowicie dobrze finansowani rywale Zozi i Peek. Teraz ta praca nóg się opłaciła.
To, co zaczęło się jako długi dzień 30 czerwca, zamieniło się w najbardziej szalony tydzień istnienia FareHarbor. Kiedy pracownicy nie spali na dmuchanych materacach w biurze, popijali Red Bulls i prezentowali produkty o drugiej nad ranem dla potencjalnych klientów kilka stref czasowych dalej. Konkurs stał się brzydki: FareHarbor i Zozi przedstawili swoje strony historii w sides Blog i Posty na Twitterze zawierające cienko zawoalowane kolce.
W końcu FareHarbor, czteroletni rodzinny startup, z powodzeniem zgarnął większość części swojego nieudanego rywala, 13-letniej firmy, która miała ponad 500 klientów. Startup zlikwidował prawie dwie trzecie klientów Zerve – i około 90 procent jego całkowitej sprzedaży. Oto jak to wszystko się potoczyło.
Państwo Aloha.
Lawrence i Zach Hester dorastali w chłodnej Wayzata w Minnesocie. Lawrence, pięć lat starszy od Zachy'ego, jak nazywa swojego młodszego brata, ukończył studia w Brown w 2006 roku. Zach odważył się nieco dalej i zapisał na University of Hawaii.
Wpadli na pomysł FareHarbor po tym, jak Lawrence odwiedził Zacha na Hawajach. Starszy brat chciał zarezerwować deski surfingowe, łódki i kajaki online tak, jak można zarezerwować pokój w hotelu. Ale to był rok 2011 i odkrył, że większość firm turystycznych albo w ogóle nie przyjmowała rezerwacji online, albo polegała na chwiejnych systemach, które sami stworzyli. Po przeprowadzeniu pewnych badań bracia zdali sobie sprawę, że istniejące systemy oprogramowania są przystosowane do znacznie większych operacji i są zbyt drogie i skomplikowane dla tych głównie firm typu mom-and-pop. „To, czego naprawdę potrzebowali”, mówi Lawrence, „było proste oprogramowanie, które mogłoby im pomóc w sprzedaży online”.
Para zgromadziła nieco ponad 100 000 dolarów własnych pieniędzy i inwestycji od przyjaciół i rodziny. Zatrudnili trzech programistów, w tym jednego ze starych kumpli Lawrence'a z gimnazjum. Podczas gdy programiści zabrali się do pracy, Zach wylądował pierwszego klienta firmy przez przyjaciela, firmę organizującą wycieczki żeglarskie na północnym wybrzeżu Oahu. „Potem zadzwoniłem do wszystkich i powiedziałem: „Wydaje mi się, że mamy naszego pierwszego klienta”, mówi Zach. „Potrzebujemy produktu”.
Kilka dni później firma FareHarbor, mająca wówczas siedzibę w Honolulu, została uruchomiona z jednym klientem na pokładzie. Oprogramowanie zostało zaprojektowane do integracji ze stroną internetową organizatora wycieczek lub wypożyczalni, umożliwiając klientom dokonywanie rezerwacji bez opuszczania strony. Rejestracja była darmowa, ale FareHarbor pobierał opłatę w wysokości 6% od każdej transakcji, dając w ten sposób klientom szansę wypróbowania jej bez żadnych wad.
W pierwszym roku Lawrence i Zach powoli zbudowali skromną listę 25 klientów z Hawajów, w tym firmę parasailingową, firmę zajmującą się nurkowaniem i snorkelingiem oraz firmę jeździecką. Ustanowili swoją polityką, aby spotykać się ze wszystkimi potencjalnymi klientami osobiście, nawet jeśli oznaczało to wskoczenie do samolotu w ostatniej chwili.
Firma mogła rozwijać się tylko tak szybko, jak jej mały zespół mógł pracować – nadal trzej programiści tworzyli oprogramowanie i bracia zajmujący się sprzedażą, obsługą klienta, on-boardingiem i kilkoma innymi funkcjami, bez wiedzy swoich klientów. W jednym przypadku nowy klient golfa poprosił założycieli o przeniesienie logo na ich spersonalizowanych fakturach. – Jasne – powiedzieli im Lawrence i Zach. „Zadzwonimy i zadzwonimy do deweloperów”. Bracia otworzyli Excela, przesunęli logo i odesłali faktury.
ile zarabia Greg Kelly?
Do czerwca 2014 r., 18 miesięcy po uruchomieniu, FareHarbor miał 86 klientów, z których 85 znajdowało się na Hawajach. Nadszedł czas, aby rozpocząć działania na pełną skalę na kontynencie. Aby pomóc poprowadzić wysiłki, bracia podsłuchiwali kolegę Lawrence'a z college'u, Maxa Valverde. Valverde był absolwentem inżynierii mechanicznej sprzedającym na zlecenie automaty do kart kredytowych i wymyślającym produkty na boku. (Jego odwrócony czepek Morninghead dotarł do made Czołg rekin ale Rekiny go nienawidziły.)
Spojrzał na oprogramowanie, które zbudowali Hesters i z czym rywalizowali. Był pod wrażeniem — FareHarbor stworzył „nieseksowny produkt z funkcjonalnością w świecie rzeczywistym”, pomijając fundusze VC, zauważył. Valverde wszedł na pokład jako dyrektor operacyjny startupu i otworzył biuro sprzedaży firmy w Needham w stanie Massachusetts.
W ciągu następnych dwóch lat startup rozrósł się z 86 klientów do ponad 2500, az garstki pracowników do ponad 100. Otworzył biuro operacyjne w Denver i biuro rozwoju oprogramowania w San Francisco. W branży z kilkoma ugruntowanymi konkurentami finansowanymi przez VC – między innymi Peek (16 mln USD), Zozi (44 mln USD) i Zerve – zalążek FareHarbor stał się potężnym konkurentem.
Uderzenia chaosu.
O 13:25 w czwartek 30 czerwca – na wierzchołku najbardziej pracowitego weekendu w roku — Kat Nazar otrzymała e-mail z przeczuciem. Wraz z mężem, Joe, Nazar prowadzi San Francisco Whale Tours, firmę, która przynosi około 1 miliona dolarów rocznie przychodu, oraz dwa inne przedsięwzięcia żeglarskie. Pracownik Zerve powiedział jej, że docenia interes Nazara, ale chciała przeprosić.
Coś miało się wydarzyć. Ale nie było jasne, co dokładnie.
„To było naprawdę przerażające” – mówi Nazar. Gorączkowo dzwoniła do Zerve, próbując dowiedzieć się, czy zostanie na haju przed weekendem Czwartego Lipca, co zwykle przynosi jej około 70 000 dolarów rocznie. Nie mogła skontaktować się ze swoimi zwykłymi kontaktami ani przełożonym, który mógłby wyjaśnić, co się dzieje.
Kilka godzin później do 500 klientów Zerve wysłał masową wiadomość e-mail. „Obecnie – czytamy – wierzymy, że będziemy musieli zaprzestać naszych usług w przyszłym tygodniu… Głęboko za to przepraszamy i pracujemy niestrudzenie, aby uniknąć tej sytuacji, ale niestety taka jest teraz nasza rzeczywistość”.
— Od razu — mówi Nazar — zaczęły nadlatywać sępy. Zanim zdążyła nawet ostrzec pracowników, telefony we wszystkich trzech jej firmach żeglarskich zaczęły dzwonić. Inne firmy zajmujące się oprogramowaniem do rezerwacji, w tym Peek, Zozi i FareHarbor, wzywały do przedstawienia się jako system, który uratuje sytuację, gdy Zerve się rozpada.
W Massachusetts, Valverde z FareHarbor był na wizycie u lekarza ze swoim 10-miesięcznym synem, kiedy jego zespół zadzwonił do niego i powiedział mu o nowościach. Pracownicy już otrzymywali telefony od spanikowanych klientów Zerve, niektórzy z nich płakali. Zespół, składający się głównie z 20-latków, starał się jak najlepiej uspokoić „sieroty Zerve”, jednocześnie starając się taktownie zwabić ich interesy.
Ponieważ następny dzień miał być dniem wolnym dla całej firmy i zbliżał się czterodniowy weekend, kierownictwo poprosiło o to wszystkich, którzy mogliby zostać. Pracownicy FareHarbor zaczęli anulować plany weekendowe. Ojciec Lawrence'a wyjechał z Minneapolis, a Zach z Honolulu, by dołączyć do Lawrence'a i jego dwójki rodzeństwa – wszystkich pracowników firmy – w Denver.
Gdy zespół kontynuował pracę w dół listy docelowych klientów Zerve, odkryli, że niektórzy już przeszli na konkurencję. Dwie rywalki, Zozi i Reservation Genie, proponowały: zrezygnuj z opłat miesięcznych dla wszystkich byli klienci Zerve .
Valverde zrezygnował z używania jakichkolwiek słodzików. Zamiast tego polecił swojemu zespołowi, aby najpierw skierował uwagę na największych, najbardziej lukratywnych klientów Zerve i zaoferował im obsługę klienta i oprogramowanie FareHarbor. Firma utworzyła stronę na swojej stronie internetowej dla klientów Zerve z sekcją często zadawanych pytań i stale aktualizowanym zestawieniem najnowszych osiągnięć - i informuje klientów, że mają personel dostępny przez całą dobę, aby odpowiadać na pytania.
Do końca czwartku FareHarbor zbliżał się do 100 nowych klientów. Według obliczeń FareHarbor, Zerve rozpoczął dzień – „Dzień Z”, jak to się teraz nazywa – z 549 klientami. To pozostawiło setki firm do sprecyzowania. A teraz krążyły plotki, że Zerve zostanie zamknięte do piątku wieczorem. Szybko stało się jasne, że FareHarbor potrzebuje więcej czasu, jeśli ma dobrze radzić sobie z pokonywaniem zakrętów przez większość biznesu Zerve.
Dobijmy Targu.
Około 1 w nocy w piątek rano Lawrence i Valverde wpadli na pomysł, aby zrobić więcej i dosłownie kupić więcej czasu FareHarbor. Później tego samego ranka zespół skontaktował się ze Scottem Newmanem, założycielem i prezesem wykonawczym Zerve, którego Valverde poznał wcześniej na konferencji, i przedstawił mu propozycję: FareHarbor dałby Zerve trochę gotówki na utrzymanie świateł – ale upadający startup musiał trzymaj je przez kolejny tydzień.
FareHarbor nie był jedynym, który pojawił się i chciał zawrzeć umowę. Zozi z San Francisco próbowała przez ostatnie dziewięć miesięcy przejąć Zerve, ale nie mogła dojść do porozumienia. Teraz założyciel i dyrektor generalny Zozi T.J. Sassoni wyciszył radio, kiedy skontaktował się z kierownikami Zerve.
Nie jest do końca jasne, dlaczego Zerve do ostatniej godziny ukrywał informacje o swojej wypłacalności swoim klientom. Dyrektor generalny Zerve Michael Buhr nie wrócił Inc . wiele próśb o komentarz, podobnie jak inwestor Zerve i członek zarządu New Atlantic Ventures VC Thanasis Delistathis. Założyciel Scott Newman wskazał przez przedstawiciela, że nie chce z nim rozmawiać Inc . dla tej historii.
W końcu Zerve przyjął ofertę gotówkową FareHarbor. Startup przekazał ponad 100 000 dolarów – wystarczająco, aby utrzymać Zerve na powierzchni przez kolejne siedem dni. W pożegnalnym e-mailu do klientów firma poleciła FareHarbor jako nowego dostawcę oprogramowania.
4 lipca sfrustrowany Sassani uciekł się do opublikowania an list otwarty na LinkedIn , w którym zaoferował utrzymanie operacji Zerve na powierzchni przez kolejne 60 do 90 dni. Zwrócił się w nim bezpośrednio do klientów Zerve i bez podawania nazwy FareHarbor odniósł się do „taktyk nacisku i zastraszania” stosowanych przeciwko nim. „Nie mogę znieść bezczynności” – pisał – „i być świadkiem, jak sama tkanka tej branży i integralność, na której utrzymanie tak wielu z nas pracowało przez lata, ulegają erozji z powodu działań nielicznych nieszczerych. '
Dyrektor z branży odniósł się do kupca, który nazwał transakcję „płatnością pod stołem”.
Rezdy, inna firma zajmująca się oprogramowaniem do rezerwacji aktywności, wysłała 2 lipca wiadomość e-mail do klientów Zerve, która została następnie przekazana do Inc .--nazywając sytuację „zaaranżowanym małżeństwem” i twierdząc, że FareHarbor zapłacił za informacje klientów bez ich zgody. Rezdy nie zwrócił prośby o komentarz.
Lawrence twierdzi, że nie przeniesiono klientów ani nie wymieniono żadnych danych, bez zgody klientów. „Trzeba było tyle ciężkiej pracy i wielu telefonów, aby ci ludzie zaczęli działać” – mówi. I odrzuca pomysł, że w tych kontaktach było coś podejrzanego lub nieszczerego.
„Musieliśmy wykonać tę samą ciężką pracę, którą musieli wykonać wszyscy inni. Myślę, że tym, co nas wyróżniało”, mówi, „było to, że byliśmy firmą, która w piątek i przez cały weekend czwartego lipca miała pełną obsadę”.
Tydzień szaleństwa.
W czterech biurach FareHarbor — w Honolulu, San Francisco, Denver i Needham — wszystko było na pokładzie przez następny tydzień. Po zarejestrowaniu klientów praca dopiero się zaczynała: rezerwacje, które już zarezerwowali w Zerve, musiały zostać ręcznie przeniesione do bazy danych FareHarbor, aby nie stracić żadnych cennych informacji. Każdy nowy klient potrzebował również demonstracji telefonicznej, która często trwała ponad godzinę – a w niektórych przypadkach, gdy strefy czasowe były różne, odbywało się o 2 w nocy. ponad 2500 firm.
W biurze w Denver ojciec Lawrence'a i Zacha był zarówno liderem, jak i motywatorem. „Chciał spać później niż my wszyscy” – mówi Lawrence. – Potem wracaliśmy do biura, a on miał już kawę i pączki gotowe do wyjścia.
W Needham, gdzie biuro ma prysznic, personel przyniósł 20 dmuchanych materacy. Wielu robotników przenocowało. Wymyślili pomysłowe koktajle łączące Red Bulla i 5-Hour Energy.
Lawrence mówi, że nigdy nie wydano żadnych rozkazów pozostania w biurze – tylko ogólna prośba o zgłoszenie się. W sumie 90 procent siły roboczej FareHarbor przybyło do biura w weekend 4 lipca i kontynuowało pracę w następnym tygodniu.
„Zdecydowanie istniał czynnik FOMO” – mówi Valverde. „Ludzie chcieli być tego częścią. Wiedzieli, że będzie to coś, o czym będzie długo mówić. Lawrence mówi, że w grę wchodził jeszcze jeden akronim, który stał się nieoficjalnym mottem firmy: „DWIFT” lub „Rób wszystko, co jest do cholery”.
„To była jedna z tych rzeczy, w których powiedzieliśmy: „Musimy to zrobić” – mówi Mark Loh, kierownik ds. konta w FareHarbor, który odwołał swoją podróż powrotną do swojego rodzinnego miasta w New Hampshire, aby pracować przez weekend w biurze w Needham. „Nikt nie był przygotowany na taki scenariusz, ale wszyscy chcieliśmy zrobić, co w naszej mocy, i chcieliśmy wyrzucić go z parku”.
Sekcja zwłok.
Więc co dokładnie spowodowało tak spektakularną porażkę Zerve – i tak nagle? Valverde ma teorię. Jak mówi, było dobrze znane w całej branży, że kiedy Zerve otrzymał ostatnią rundę finansowania w wysokości 20 milionów dolarów, obniżył stawkę prowizji z 10 procent do około 3 procent, najwyraźniej próbując zdobyć ogromny udział w rynku. Nazar, współzałożycielka firmy organizującej wycieczki do wielorybów, potwierdziła, że jej opłaty spadły. Zerve pokrywał również opłaty za karty kredytowe swoich klientów, które zwykle wahały się od 2 do 2,5 procent, pozostawiając mu marże na wielu transakcjach.
Inwestor i członek zarządu Zozi, Elon Boms, twierdzi, że cięcie prowizji przez Zerve było całkowicie niepotrzebne. Szacuje, że co najmniej dwie trzecie z ponad 30 000 firm związanych z turystyką w Stanach Zjednoczonych nadal nie ma rezerwacji online. „Ten rynek jest rynkiem, na którym większość firm obecnie nie kupuje akcji. Jest dużo miejsca na rozwój”, mówi Boms.
Jeśli zastanawiasz się, co zarząd i inwestorzy Zerve mogli pomyśleć o wzięciu przez firmę 100 000 dolarów zamiast zabezpieczania przejęcia, my również. Ale ponieważ nikt z Zerve nie odpowie na nasze prośby o komentarz, nie możemy na to odpowiedzieć. Inc . skontaktował się również z dwoma zwolennikami Zerve – DFJ Venture i New Atlantic Ventures – i nie otrzymał komentarza.
kto jest matką pożądania Ross?
Ostatecznie FareHarbor pozyskał 340 z 549 klientów Zerve, co stanowiło prawie 90 procent całego wolumenu transakcji. FareHarbor, który do lipca 2016 roku zarobił 10 milionów dolarów, spodziewa się, że do końca roku zbliży się do 30 milionów dolarów. Lawrence twierdzi, że przetworzył 500 milionów dolarów w transakcjach w ciągu ostatnich 12 miesięcy i planuje przekroczyć 1,5 miliarda dolarów w ciągu najbliższych 12 miesięcy. W sumie firma w ciągu tygodnia zwiększyła obroty o 20 proc.
FareHarbor twierdzi, że ma obecnie około 3000 klientów – mniej więcej tyle, ile łącznie dwaj najwięksi konkurenci. Spojrzenie na górną linię pokazuje jednak, że FareHarbor wciąż jest słabszy, a jego praca jest dla niego przygotowana. Forbes przychód Zozi w 2014 roku wyniósł 118 milionów dolarów.
„W tej branży nie ma dróg na skróty” – mówi Valverde. – Przyznam, że ich szukałem. Lawrence i Zach mają. Wspomina również, że FareHarbor podjął świadomą decyzję, by nie wydawać pieniędzy na takie rzeczy, jak wystrojone biuro, które krzyczy „startup”. „Wiele młodych ludzi przychodzi do nas myśląc: „To jest startup, to świetna zabawa! W biurze będą deskorolki. A potem wchodzą, a na ścianie i na wszystkich stołach z Ikei nie ma nic.
– To hojne – mówi Lawrence. „Tu, w Denver, jako stoły konferencyjne mamy dwa stoły piknikowe, które zamówiłem w Amazon Prime”.
Przypisuje chytrej mentalności FareHarbor, DWIFT, jako powód, dla którego tak duża część zespołu była gotowa porzucić wszystko podczas tygodnia chaosu w firmie.
I nie pozostało bez nagrody. Każdy pracownik otrzymywał premię pieniężną, która różniła się w zależności od tego, ile czasu spędzał w biurze podczas tygodnia Z – do wysokości miesięcznej pensji. Lawrence sugeruje, że nadchodzi więcej.
„Jestem pewien, że w którymś momencie będziemy mieli FareHarbor Fourth of July”, mówi. „Musimy im to wynagrodzić”.
Korekta: Wcześniejsza wersja tej historii błędnie scharakteryzowała przypisanie oświadczenia o płatności FareHarbor „pod stołem”. Kierownik miał na myśli sprzedawcę, który użył tego terminu do opisania transakcji. Wcześniejsza wersja błędnie przedstawiała finansowanie przedsięwzięcia Zozi; firma twierdzi, że do tej pory zebrała 44 miliony dolarów. Inc. zaktualizowała również opis blogów FareHarbor i Zozi oraz postów na Twitterze, aby wyjaśnić, że obie firmy wykorzystały takie posty, aby przedstawić swoją wersję wydarzeń. Inc.com przeprasza za błędy.
