Gdybym mógł wybrać mózgi żyjących przedsiębiorców, myślę, że dwóch z najbardziej interesujących z nich to byli prezesi Microsoftu, Bill Gates i Steve Ballmer.
W zeszłym tygodniu miałem okazję zrobić to pośrednio, przeprowadzając wywiad z Bobem Muglią, który pracował bezpośrednio dla nich obu przez dziesięciolecia. W ten sposób ujawnił spostrzeżenia przywódców, które czerpał nie tylko z tego, co zrobili dobrze, ale także z tego, co spartaczyło.
Niemniej jednak, o wartości netto 79 miliardów dolarów i 21 miliardów dolarów , odpowiednio, wiele osiągnęli podczas swoich kadencji w 40-letniej firmie.
Muglia spędził 23 lata w firmie Microsoft – od 1988 do 2011 – w tym czasie prowadził jej Serwery i narzędzia warte 16 miliardów dolarów . Po pobycie w Juniper Networks, w czerwcu ubiegłego roku został dyrektorem generalnym firmy Snowflake Computing w San Mateo w Kalifornii. W październiku pomógł firmie obsługującej obecnie 65 pracowników hurtowni danych w chmurze zebrać kapitał w wysokości 26 milionów dolarów.
Poprosiłem Muglię, aby powiedział mi, czego nauczył się od dobrych i nie tak dobrych rzeczy, jakie obserwował, jak robią. Oto osiem spostrzeżeń przywódczych, których Muglia nauczył się od Gatesa i Ballmera.
Bill Gates
1. Twórz zwycięskie modele biznesowe
To jest oczywiście klucz do wartości netto Gatesa. Gatesowi udało się znaleźć sposób na podzielenie zysków z Intelem na ogromnym i szybko rozwijającym się rynku komputerów osobistych. Microsoft zrobił to, zasadniczo monopolizując rynek systemów operacyjnych dla komputerów osobistych, a następnie wykorzystując tę moc, aby zachęcić producentów komputerów, takich jak Dell i Compaq, do łączenia oprogramowania Microsoftu ze swoim sprzętem – co Muglia nazwała modelem OEM.
Jak wyjaśnił Muglia: „Gates jest odpowiedzialny za model biznesowy OEM. I nie jest to coś, o czym inni myśleli, dopóki nie sprawił, że to zadziałało.
2. Pomyśl o perspektywie długoterminowej
Muglia odkrył, że Gates zawsze myślał o długoterminowej perspektywie i o tym, jak Microsoft może wygrać. Bill przyjął perspektywę długoterminową. Wierzył, że ma lepszą intuicję co do tego, jak będzie ewoluował rynek i że Microsoft powinien dostarczać zastrzeżoną technologię, aby wygrać w dłuższej perspektywie. Uważał, że obowiązkiem kierownictwa wyższego szczebla jest staranne przemyślenie tego, jak może potoczyć się przyszłość – powiedział Muglia.
3. Atakuj pomysły analitycznie
Muglia był pod wrażeniem tego, jak bardzo Gates chciał, by jego pomysły zostały zakwestionowane przez innych. - Billowi podobało się, gdy ludzie wchodzili do jego biura i mówili mu, że się myli. Miał inny pogląd na rzeczywistość niż ten, który widzieli inni. Nie zawsze miał rację, ale kiedy miał, to było potężne.
Podczas gdy Gates miał specyficzne podejście, zwycięskie pomysły często były kierowane na duże, niezatłoczone rynki, na których Microsoft miał wyjątkowe umiejętności. „Musiał tam być rynek, technologia musiała działać, a on nie chciał robić czegoś, co robili wszyscy inni” – wyjaśnił Muglia.
Chociaż Muglia tego nie powiedział, domyślam się, że Gates często rozdzierał się na ludzi, którzy rzucali mu wyzwanie bez solidnych argumentów. Gdyby kiedykolwiek wrócili do jego biura, próbując rzucić mu wyzwanie w przyszłości, mieliby bardziej kuloodporną argumentację.
4. Zatrudnij i zmotywuj wspaniałych ludzi
Podstawowym aksjomatem dzisiejszego startupowego świata jest to, że często wygrywa firma z najlepszymi talentami. Najlepsi programiści są o wiele bardziej wydajni niż ich mniej utalentowani koledzy i to samo można powiedzieć o marketerach i sprzedawcach.
Ale jak przekonasz ich do dołączenia do Twojej firmy? „W 1995 roku, kiedy Microsoft zdominował rynek oprogramowania komputerowego, który eksplodował, łatwo było zatrudnić największe talenty. Microsoft zmieniał świat. A wspaniali ludzie Microsoftu wydzielali energię elektryczną, która przyciągała więcej utalentowanych ludzi. Po 2000 roku trudniej było przyciągnąć ten talent” – powiedział Muglia.
5. Nie rób tego osobiście
Jednym z największych problemów Microsoftu było to, że ataki intelektualne stały się atakami osobistymi. A to odepchnęło talenty i zdemotywowało ludzi.
Jak zauważył Muglia: „Negatywną stroną kwestionowania poglądów ludzi była kultura agresywności, która miała charakter osobisty. Microsoft pchnął to poza właściwy poziom. To stało się osobiście obraźliwe.
W Snowflake Muglia powstrzymuje agresję. „Zachęcam ludzi do kwestionowania mojego myślenia, a jeśli przedstawią przekonujący argument, zmienię naszą strategię i dam im znać, że przyczynili się do zmiany. To motywuje ludzi do myślenia i stawiania wyzwań bez zbytniego agresywnego charakteru” – wyjaśnił.
6. Nie pozwól, aby wytrzymałość rdzenia zmieniła się w sztywność rdzenia
Microsoft odniósł tak duży sukces ze swoim modelem OEM, że postanowił zastosować to samo podejście do innych firm, do których wszedł po tym, jak Gates zobaczył rozwój Internetu.
W ten sposób Microsoft pozwolił, aby główna siła blokowała mu możliwość znalezienia skutecznych strategii na innych rynkach. „Decyzja Billa o zaprzestaniu pracy nad Internet Explorerem w 2001 roku była błędem. Chciał bardziej skupić się na zastrzeżonej technologii, takiej jak Windows Graphic Library. Próbował też zastosować model OEM na Windows Phone, co nie było skuteczne - powiedział.
Nie jestem pewien, jak Muglia stosuje to spostrzeżenie. Ale myślę, że dla każdej firmy, która odniosła duży sukces, byłoby szczególnie ważne, aby nie straciła elastyczności.
Steve Ballmer
ile lat ma kim wełniany?
7. Popraw swoje liczby
Ballmer był wyjątkowo dobry w matematyce — na stronie zawierającej tysiące liczb wykorzystywanych do prognoz sprzedaży jednostki biznesowej mógł szybko znaleźć tę, która była błędna.
Wyjaśnił Muglia: „Steve zmusił nas do zrobienia podsumowań — były to kartki papieru o wymiarach 11 na 17 cali z 3500 cyframi. Patrzył na nią przez 90 sekund i mówił: „Ta liczba jest błędna”. W dziewięciu przypadkach na dziesięć miałby rację.
8. Zaakceptuj, że możesz uczyć się od innych
Poprosiłem Muglię, aby powiedział mi, jak jego zdaniem zareagowaliby Gates i Ballmer, gdyby zwrócił się do nich o poradę w sprawie podatkowego problemu biznesowego, przed którym stoi Snowflake.
Gates wyskakiwał na dzikie styczne, a Ballmer wyrzucał „właściwą” odpowiedź. „Powiedziałbym Billowi, że mam problem, rozważam kilka opcji i co on myśli. Bill zaczął mówić o pomysłach, o których nie pomyślałem. Musiałbym zdecydować, czy któryś z nich miał rację. Steve po prostu powiedziałby mi, co powinienem zrobić – zauważył Muglia.
Uważam, że poczucie, że Ballmer zawsze zna właściwą odpowiedź, nie służyło mu dobrze, kiedy został dyrektorem generalnym.
